• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Sturen op vertrouwen: de trust rules van KPMG
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

trust rules kpmg

KPMG heeft negen zgn. trust rules gedefinieerd, als uitgangspunten voor een betere balans tussen regels en vertrouwen. De trust rules zijn regels om te kunnen vertrouwen met als doel te komen tot een situatie waarin ‘trust rules’, met andere woorden een situatie waarin vertrouwen regeert.

  1. Maak contact persoonlijk: persoonlijk contact is het tegenovergestelde van anonimiteit, een échte vertrouwenskiller. Iedereen wordt graag serieus genomen, en niemand houdt ervan tot een nummer gereduceerd te worden, Het gaat erom “in verschillende situaties de juiste interactie en interfaces te creëeren die het mogelijk maken vertrouwen op te bouwen”.

  2. Definieer gezamenlijke doelen: het definiëren van gemeenschappelijke doelen stimuleert vertrouwen. Hierbij is het beter uit te gaan van ‘willen’ dan van het ‘moeten’.

  3. Geef het goede voorbeeld: het vertonen van voorbeeldgedrag is een belangrrijke bron van onderlinge verwachtingen en een basis waar anderen zich aan kunnen optrekken.

  4. Bouw vertrouwen op met goede regels: iedereen snapt dat regels belangrijk zijn en een belangrijke functie vervullen. Voorwaarde is dan wel dat de regels aansluiten op de leefwereld van degene voor wie ze zijn bedoeld. Als dat niet het geval is verandert een regel namelijk in een fictie. Werken op basis van vertrouwen vraagt om regels: er is een eenduidige set afspraken nodig over hoe de vertrouwensrelatie wordt vormgegeven.

  5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen: vertrouwen is een default. Het is er tot het tegendeel bewezen is.
    Hierbij is het onderscheid tussen ‘hoe’ en ‘wat’ van belang. "Over de gezamenlijke doelen mag geen onenigheid bestaan: het ‘wat’ is niet het onderwerp van discussie tussen partijen of (groepen) van medewerkers. Het ‘hoe’ is dat nadrukkeljk wel. Het ‘hoe’ laat zich niet meer vangen in een blauwdruk. Waar het voor de hoe-vraag om gaat, is durven vertrouwen op de (creatieve) kracht van onderaf. (…) Door mensen veel verantwoordelijkheid te geven, dwing je ze ook met zachte hand om die verantwoordelijkheid op te pakken."

  6. Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat: wie wil sturen op vertrouwen moet weerstand overwinnen. Sturen op basis van vertrouwen druist vaak in tegen het gevoel van mensen. Wie nieuwe concepten introduceert moet dan ook voorbereid zijn op zowel cynische als afkeurende reacties als op een veelheid aan praktische bezwaren. Dit vraagt om leiding geven met consistente lijn en een rechte rug.

  7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen: werken op basis van vertrouwen vraagt om een heldere communicatie over hoe de vertrouwensrelatie wordt vormgegeven en om sancties op een schending van vertrouwen. Verstoringen van vertrouwen zijn soms immers onvermijdelijk. Zodra het vertrouwen wordt beschaamd, volgen er sancties en is het lastig om de vertrouwensrelatie op dezelfde voort te zetten. Om dat toch mogelijk te maken, moet er een siutatie ontstaan van zogenaamd geïnformeerd vertrouwen, waarin men open en eerlijk met elkaar communiceert over dilemma’s en fouten. Een transparante verantwoording is essentieel. Daarbij is het zaak om het crede ‘meten is weten’ niet te ver door te voeren. Want het geven van vertrouwen is een pseudo-oefening zodra daar tegenover de eis van een al te gedetailleerde verantwoording staat.

  8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik: openheid en aanspreekbaarheid zijn de ideale grondstoffen voor het laten ontstaan van vertrouwen. Wanneer regels worden ‘ingeruild’ voor vertrouwen is het vooral zaak dat mensen elkaar kunnen aanspreken op wat er niet goed gaat. Sturen op vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid maakt dat je daarbij niet direct kunt teruggrijpen op precieze definities en regels. Iedereen moet dus vanuit de eigen overtuiging en de waarden van de organisatie kunnen uitleggen waarom hij of zij tot een afweging is gekomen. Dat vergt meer denkwerk, meer maatwerk en meer persoonlijke afwegingen. Sturen op vertrouwen betekent dus geen sturing vanuit de gedacht dat iemand ‘iets moet’, maar vanuit de gedachte dat iemand ‘iets wil’. Er is moed voor nodig om elkaar aan te spreken op wat er niet goed gaat. Eerlijke feedbackmechanismen.De feedback werkt hierbij twee kanten op: fouten maken moet immers mogen. En dan ook echt. Gedogen is uit den boze, want dat gaat ten koste van de geloofwaardigheid en daarmee ook van het vertrouwen. Handhaving is dan ook een belangrijke voorwaarde om te zorgen dat mensen hun eigen verantwoordelijkheden nemen.

  9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen: er is lef voor nodig om nieuwe concepten toe te staan, maar ook om fouten te maken. En bovendien geldt er is geen blauwdruk mogelijk voor hoe het resultaat eruit zal komen te zien. Durf onzekere situaties binnen te gaan en gaandeweg te leren en aan te passen. Aan de ene kant moet er aanpassingsvermogen zijn, maar aan de andere kant ook doelgerichtheid.

Bron: http://www.kpmg.com/NL/nl/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/PDF/Issues%20en%20Trends/Trust_Rules.pdf

 

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:35  
Gekookte kikker metafoor
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gekookte kikker

gekookte kikker

Het is geen leuk idee - en dit stukje is dan ook niet bedoeld als aanmoediging om het eens uit te proberen - maar het schijnt dat als een kikker in een pan kokend water terechtkomt, hij er onmiddellijk weer uitspringt. Hij heeft misschien wat pijn aan zijn poten, maar de schade blijft beperkt. Als een kikker zich echter in een pan water bevindt dat langzaam aan de kook raakt, maakt hij die levensreddende sprong niet. Aanvankelijk heeft hij dan kennelijk geen hinder van de warmte, en als het water hem te heet wordt rond de voeten, is hij niet meer in staat weg te komen. De kikker wordt zo het slachtoffer van de geleidelijkheid waarmee zijn situatie verslechtert.

Bron: Voor de verandering, een praktische inleiding in de agogische theorie, Joep Brinkman

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:36  
Veranderen volgens Nicollò Machiavelli
Gepubliceerd in Citaten: verandermanagement
E-mail Afdrukken

citaat

It ought to be remembered that there is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things. Because the innovator has for enemies all those who have done well under the old conditions, and lukewarm defenders in those who may do well under the new. This coolness arises partly from fear of the opponents, who have the laws on their side, and partly from the incredulity of men, who do not readily believe in new things until they have had a long experience of them.

Niccolò Machiavelli

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:28  
Omdenken op het water
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

omdenken back of boat

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:33  
Leren volgens John Milton
Gepubliceerd in Citaten: motivatie
E-mail Afdrukken

citaat

Where there is much desire to learn, there of necessity will be much arguing, much writing, many opinions; for opinion in good men is but knowledge in the making.

John Milton

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:27  
Werk heeft het gebouw verlaten (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over verandermanagement
E-mail Afdrukken

werk gebouw verlaten jitske kramer

Werk heeft het gebouw verlaten
Anders samenwerken na de corona cultuurshock
Jitske Kramer

Bij Bol.com | Managementboek



Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:55  
Teamontwikkeling volgens Tuckman
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

teamontwikkeling forming storming norming performing adjourning

Het bekendste model voor teamontwikkeling is dat van Tuckman. In eerste instantie (1965) onderkende Bruce W Tuckman vier fasen die team doorloopt, maar later (1977) voegde hij een vijfde ontwikkelingsfase eraan toe.

Vijf stadia voor teamontwikkeling zijn:

  1. Forming (Oriëntatiefase): er is nog geen groepsgevoel. Individuele posities en rollen zijn nog niet ingenomen. Groepsleden zien zichzelf nog als individu en nemen een afwachtende houding aan en hebben behoefte aan sturing.

  2. Storming (Machtsfase): onderlinge macht en strijd. In deze fase proberen de groepsleden hun positie in de groep in te nemen. Dit proces leidt vaak tot strijd als de ideeën van de groepsleden op gespannen voet met elkaar staan.

  3. Norming (Affectie/normering fase): fase van normering. Groepsleden komen dichter tot elkaar. Regels en methodes van samenwerking worden bepaald. De gemeenschappelijke teamdoelen worden gedeeld en vastgelegd. Het ontstaan van een meer taakvolwassen wijze van samenwerken.

  4. Performing (Prestatiefase): er is nu sprake van een team. Teamleden vullen elkaar aan en er wordt harmonieus samengewerkt aan het gemeenschappelijke teamdoel. Het team is in staat zelfstandig te werken.

  5. Adjourning (Afscheidsfase) - Het team wordt opgeheven.

Grafisch kan het model van Tuckman worden weergegeven [zoals in bovenstaande figuur]:

Alle effectieve teams maken een ontwikkeling door. Om succesvol te zijn moet een team door een viertal fasen (forming, storming, norming en performing). Het is belangrijk voor de teamleider en teamleden om de verschillende fasen te begrijpen en hun gedrag hierop aan te kunnen passen.

Om verbeterdoelen te verwezenlijken, moet de teamleider een sterk, coherent team neerzetten. Hiervoor is het handig de verschillende rollen in het team te herkennen en zelf ook te vervullen. Een nuttig hulpmiddel hiervoor is het teamrollen model van Belbin.

Zie ook: Teamrollen volgens Meredith Belbin

Bron: Leiderschap en teamontwikkeling, Marcel Nieuwenhuis

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:36  
Kunde of kunstjes volgens Sam Levenson
Gepubliceerd in Citaten: motivatie
E-mail Afdrukken

citaat

Some people are so good at learning the tricks of the trade that they never get to learn the trade.

Sam Levenson

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:26  
Het is oorlog - maar niemand die het ziet (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over informatiemanagement
E-mail Afdrukken

oorlog niemand ziet huib noorderkolk

Het is oorlog
Maar niemand die het ziet
Huib Modderkolk

Bij Bol.com | Managementboek


Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:52  
(Bij)sturen met de regelkring (3)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

regelkring normstelling beoordelen

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:32  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Testing can show the presence of bugs, but never their absence.

Edsger Dijkstra 

 

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 189 gasten online
Artikelen

kwaliteit ingebouwd inspecteren controle deming

Banner
Banner

kracht roze bril jeroen busscher

De kracht van de roze bril
Onverwachte lessen van blije eikels
Jeroen Busscher

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner