• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Management volgens Jos de Blok
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

buurtzorg jos blok

Rick de Leeuw ontlokt in een interview Jos de Blok de onderstaande uitspraak over management:

jos blok rijnlands

Kijk, over de hele wereld zitten mensen achter grote tafels dingen te bedenken waarmee ze een groot deel van de bevolking dwarszitten. Dat doen ze niet expres, ze denken serieus dat het nu eenmaal zo hoort. Het draait voor hen allemaal om systemen en als die nu maar goed worden toegepast, als iedereen netjes binnen de lijntjes blijft, komt het allemaal dik in orde. Denken ze. Het ingewikkelde is dat die managers het met de beste intenties doen. Maar het probleem is dat ze denken vanuit risico's. Omdat ze de mensen niet kennen over wie ze beslissen, en de situaties niet waarover ze beslissen. Die argwaan ontwikkelt zich heel geleidelijk, als een sluipmoordenaar. Er is ergens een incident en om dat éne geval niet nogmaals te laten gebeuren, komt er een algemeen verbod op iets waar ook veel goede kanten aan zitten. Dat werkt verlammend op het eigen initiatief. Na dertig jaar management zie je de samenleving op veel plekken vastlopen. In het onderwijs, in de politie, in de zorg: overal zie je dezelfde verschijnselen. Het vreet energie en is ontzettend duur. Zo'n slordige veertig procent van het budget is voor de gezondheidszorg wordt niet aan gezondheidszorg besteed maar aan het systeem eromheen.

Bron: Rick de Leeuw ontmoet Jos de Blok, in: Zin, nr. 5 april/mei 2018

Laatst aangepast op zondag, 08 april 2018 11:53  
Standaardiseren en borgen volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

niveaus borgingspiramide standaardisatie standaardiseren lean

niveaus borgingspiramide standaardisatie standaardiseren lean

Het nieuwe werkproces is al uitgetest en blijkt succesvol. Echter, niet alle teams werken al met deze nieuwe methode. Het doel van de laatste stap van de verbetercirkel is het maken van een standaard (standaardiseren) en ervoor zorgen dat iedereen volgens deze afgesproken standaard werkt (borgen).

Standaardiseren

Als er gestandaardiseerd moet worden, wordt er al snel gedacht aan procedures en werkinstructies. Er is een groot vertrouwen in de kracht van schriftelijke afspraken. Sommige mensen gaan ervan uit dat als je iets opschrijft, het gaat werken. Schriftelijke standaarden geven echter schijnzekerheid. Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals procedures en instructies. De kans dat deze niet gelezen, laat staan onthouden worden is aanzienlijk. Daarnaast is het lastig en tijdrovend om alles actueel te houden in de handboeken, maar ook in de hoofden van de betrokkenen. Hoe meer er gelezen moet worden, hoe kleiner de kans dat het ook gebeurt.

Als iemand kennis heeft genomen van de inhoud van een procedure, geeft dat geen garantie dat er ook gewerkt gaat worden volgens deze procedure. Mensen hebben vaak en eigen werkmethode ontwikkeld en wanneer deze eenvoudiger is dan de voorgeschreven (mogelijk zelfs kwalitatief betere) procedure, dan zal de neiging groot zijn om toch de eigen methode te gebruiken. Dat geldt zeker als de persoonlijke inschatting van de directe nadelige gevolgen klein is.

Daarbij komt dat als er veel procedures en instructies zijn, er een groter controleapparaat in het leven gehouden moet worden om te controleren of men zich wel aan de procedures houdt en veel tijd nodig is om de hele papierwinkel actueel te houden. Zorg ervoor dat nieuwe en betere werkmethoden gemakkelijker uit te voeren zijn dan de oude alternatieven. Als dat niet lukt, probeer dan de ongewenste alternatieven uit te schakelen. Mensen gaan doorgaans eerder voor een gemakkelijke maar minder goede methode, dan voor een betere maar moeilijke methode. Er zijn veel betere borgingsmaatregelen toepasbaar.

(...)

Een doeltreffende standaardisatiemethode kan worden bedacht met behulp van de borgingspiramide. Start bovenin de piramide: is het mogelijk om een failsafe te bedenken? Indien niet, kijk dan naar de mogelijkheid om visuele hulpmiddelen te gaan gebruiken, en zo verder. Let erop dat de zwakste variant van borgen de procedure of instructie i. Hoe lager in de piramide, hoe kleiner de garantie dat er sprake van borging is en hoe meer controle er nodig is voor handhaving.

Failsafe

Borgen met failsafes geeft de hoogste veiligheidsgarantie. Een failsafe is een borgingsmehtode waarbij er maar één mogelijkheid is om iets te doen, de beste mogelijkheid. Alternatieven zijn onmogelijk gemaakt. Managers met een bepaald mensbeeld noemen deze vorm van borging ook wel 'hufterproof'.

Hoe goed je een spoorwegovergang ook standaardiseert om te borgen dat niemand op de rails staat terwijl de trein voorbij raast, het kan altijd nog misgaan. Echter een tunnel onder het spoor is in dit voorbeeld een failfafe-oplossing. De kans dat iemanddan nog op het verkeerde moment op de rails staat is verwaarloosbaar. In administratieve processen zitten failsafes meestal verwerkt in software, het zogenaamde Defensive Design.

Voorbeelden van failsafes in administratieve processen zijn:

  • Verplichte invoervelden in software (niet invullen: dan kun je niet verder);
  • De route die doorlopen wordt in administratieve software: het systeem is zo gemaakt dat de gebruiker automatisch door de verschillende menu's wordt geleid.

Failsafes zijn niet altijd mogelijk of te kostbaar. Lager in de borgingspiramide vinden we andere vormen van standaardisatie.

Visuele stuurmiddelen

Visuele stuurmiddelen sturen het gedrag door signalen te geven op het moment dat er afwijkingen zijn of gaan komen. Wanneer de spoorwegovergang weer als voorbeeld wordt gebruikt, dan zijn de visuele stuurmiddelen de lampen die gaan knipperen, het geluid van de bel en de slagbomen die gaan sluiten. Je moet wel erg in gedachten verzonken zijn om de afwijkende situatie, het naderen van de trein, niet op te merken.

Visuele stuurmiddelen hebben weinig of geen uitleg nodig, in een oogopslag is helder wat de bedoeling is. Er is echter geen 100% garantie dat er geen ongewenste situaties ontstaan. Er zijn altijd nog situaties denkbaar waarbij het mogelijk is dat er ongelukken gebeuren op een overweg, ondanks de slagbomen.

Voorbeeld van visuele stuurmiddelen:

  • Pasfoto's voor het paspoort moeten aan bepaalde maatvoering voldoen. Dat wordt gecontroleerd met een transparant met daarop gekleurde kaders. Dit transparant kan over de pasfoto heen gelegd worden en in een oogopslag is dan duidelijk of de maatvoering correct is.
  • In sommige software krijg je wanneer een foute berekening wordt gemaakt een waarschuwing in rood op het scherm die aangeeft dat een berekening niet klopt.

Visuele hulpmiddelen

Een visueel hulpmiddel geeft informatie over processen en over standaardsituaties. In het voorbeeld van een spoorwegovergang zijn de andreaskruisen en de rechthoekige borden met schuine strepen visuele hulpmiddelen. Degene die de overgang nadert, wordt opmerkzaam gemaakt op een potentieel gevaarlijke situatie. Visuele hulp middelen hebben zo min mogelijk tekst. Met foto's, pictogrammen, plaatjes en tekeningen wordt veel sneller de bedoeling duidelijk. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden.

(...)

Visuele hulpmiddelen zijn zwakkere borgingsmaatregelen dan visuele stuurmiddelen omdat de mate waarin iemand opmerkzaam wordt gemaakt voor een afwijkende of potentieel gevaarlijke situatie minder krachtig is. Visuele hulpmiddelen zijn er ook op momenten dat de situatie niet afwijkend is.. ...

Voorbeelden van visuele hulpmiddelen:

  • Visuele werkinstructies (foto's, plaatjes, stripverhaal)
  • Visuele handleiding voor klanten;
  • Lijnen op de vloer;
  • Beïnvloeden van klantgedrag door kleurenschema's wanneer het op de dag druk is en wanneer rustig;
  • Dossiermappen met verschillende kleuren

Procedures, instructies en handboeken

Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals bijvoorbeeld procedures en instructies. De kans dat deze niet gelezen, laat staan onthouden worden is aanzienlijk. Hoe meer er gelezen moet worden, hoe kleiner de kans dat dat ook gebeurd. Daarnaast is het lastig en tijdrovend om alles actueel te houden in de handboeken, maar ook in de hoofden van de betrokkenen. Vraag eens aan een willekeurige medewerker of hij een bepaalde werkinstructie binnen 30 seconden aan je kan laten zien.

Het feit dat iemand kennis heeft genomen van de inhoud van een procedure geeft geen enkele garantie dat er ook gewerkt gaat worden volgens deze procedure. Mensen hebben vaak een eigen werkmethode ontwikkeld en wanneer deze eenvoudiger is dan de voorgeschreven (mogelijk zelfs betere) procedure, dan zal de neiging groot zijn om toch de eigen methode te gebruiken. Dat geldt zeker als de persoonlijke inschatting van de directe nadelige gevolgen klein is.

Bron: Procesericht verbeteren in de Publieke Sector - praktisch verbetermanagement voor publieke organisaties, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op zondag, 01 april 2018 11:40  
Mindfullness volgens Sun Tzu
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

Men moet vanuit stilte en rust opnieuw bepalen wat de situatie is waarin men zich bevindt.
Men moet zich niet laten meesleuren door de omstandigheden om zich heen.

Sun Tzu

Laatst aangepast op zaterdag, 07 april 2018 19:38  
Five moments of need-model volgens James McLuckie
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 30 maart 2018 14:42  
Vertrouw je visie volgens Bill Walsh
Gepubliceerd in Citaten: strategie
E-mail Afdrukken

citaat

Your path and purpose will become crystal clear when you begin to trust your vision.

Bill Walsh

Laatst aangepast op zaterdag, 07 april 2018 19:36  
Leren volgens Eliot Masie
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

We need to bring learning to people instead of people to learning.

Elliot Masie

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 07 april 2018 19:35  
Stadaardiseren volgens De Groot, Teeuwen & Tielemans
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

standaardiseren borgen teeuwen stndaardisatiedriehoek epl visueel management

Maarten de Groot, Bert Teeuwen & Marco Tielemans beschrijven in hun boek Effectief verbeteren: de weg naar het ideaal met Small Group Activity op welke manieren je ervoor kunt zorgen dat er op de beste manier gewerkt wordt:

standaardiseren bert teeuwen sga verbeteren effectief

Standaardiseren en borgen van verbeteringen

De oplossingen [van een verbetertraject] houden vaak veranderingen in in de bestaande werkwijzen. De nieuwe werkwijze is al getest en blijkt succesvol. Echter, niet alle teams werken al met deze nieuwe methode.

Het doel van de laatste stap van de verbetercirkel is het maken van een standaard (standaardiseren) en ervoor zorgen dat iedereen volgens de afgesproken standaard werkt en blijft werken (borgen).

Standaardiseren

Bij een 'standaard' gaat de gedachte al snel uit naar een werkinstructie met veel tekst.

Ga er vanuit dat een werkinstructie die geheel uit tekst bestaat nauwelijks gelezen wordt en moeilijk onthouden kan worden. Er zijn betere vormen van standaardisatie. Deze zijn weergegeven in de standaardisatiedriekhoek.

De beste vorm van standaardisatie is die waarbij nog maar één mogelijkheid is om het werk te doen, namelijk de goede manier. Een dergelijke standaard heet een Failsafe. Dat is de hoogst haalbare vorm van standaardisatie, er is geen tekst nodig en men hoeft niets te onthouden. Een voorbeeld hiervan is een diskette die je slechts op één manier in de computer kunt stoppen om hem te bekijken.

Wanneer een failsafe niet mogelijk is, kan veel bereikt worden met visuele hulpmiddelen. Visuele stuurmiddelen zijn bijvoorbeeld maatstreepjes en kleurcodes voor het goed ombouwen van machines of een schaduwbord met ombouwonderdelen. Je ziet het meteen als er onderdelen ontbreken, en bovendien zie je ook wat er precies weg is.

Ook visuele hulpmiddelen bieden goede mogelijkheden om te standaardiseren. Hier wordt eveneens gezorgd voor zo min mogelijk tekst. Visuele hulpmiddelen zijn bijvoorbeeld pijlen die ergens naar wijzen op de installatie, veiligheidssymbolen of foto's met daarop een goed en een fout voorbeeld van een bepaald product.

De laatste kans op standaardisatie is het maken van een werkinstructie, maar dan wel op een visuele manier. Deze werkinstructie geeft op de betreffende werkplek stap voor stap aan hoe een bepaalde taak uitgevoerd moet worden. Zo'n instructie wordt een Één-Punts-Les (EPL) genoemd.

Een één-punt-les wordt uitgewerkt met behulp van plaatjes en foto's en zo min mogelijk tekst.

Borgen

Er is maar één manier om een bepaalde taak uit te voeren: de beste manier. Borgen is ervoor zorgen dat iedereen op de hoogte is van deze beste manier en deze ook gebruikt.

Failsafes borgen is niet nodig; een failsafe is al geborgd. Visuele stuur- en hulpmiddelen spreken voor zich en hoeven doorgaans niet getraind te worden.

Het is de taak van alle betrokkenen de één-punts-lessen in te leren.De kans dat de andere medewerkers de nieuwe werkwijze gaan overnemen is afhankelijk van het feit of de nieuwe werkwijze de gemakkelijkste weg is. Moeilijk wordt het als de nieuwe standaard omslachtig of ingewikkeld is, terwijl de 'oude' standaard misschien niet meer succesvol was maar wel eenvoudig was.

Trainen van EPL's gaat het beste door alle betrokkenen onder begeleiding van een SGA-teamlid de betreffende handeling uit te laten voeren zoals op de één-punts-les staat. Dan kan meteen getoetst worden of de EPL duidelijk en volledig isssss en of de medewerker kan uitvoeren wat er staat.

In een matrix kan bijgehouden worden wie welke EPL al onder de knie heeft.

Op het moment dat alle medewerkers op de hoogte zijn van de nieuwe manier van werken, kan de SGA afgesloten worden. De oplossingen zijn overgedragen aan de staande organisatie. Het vasthouden van de nieuwe werkwijze is nu de taak en verantwoordelijkheid van degenen die haar moeten gebruiken. De manager controleert op de naleving ervan.

Bron: Effectief verbeteren: de weg naar het ideaal met Small Group Activity, Maarten de Groot, Bert Teeuwen & Marco Tielemans

Laatst aangepast op zaterdag, 31 maart 2018 19:55  
Start with why volgens Bill Walsh
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat

If your why is strong enough you will figure out how!

Bill Walsh

Laatst aangepast op vrijdag, 13 april 2018 06:56  
Prestatiesturing volgens Joost Vos
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

input output proces feedback outcome prestatiesturing

delegeer resultaat resultaatgerichte organisatie joost vos

Prestatiesturing (Corporate Performance Management)

Prestatiesturing is een managementmethode waarbij financiële en niet-financiële cijfers gebruikt worden om de prestaties van mensen in organisaties inzichtelijk te maken. Het principe is eeuwen oud. De beloning van arbeiders in de landbouw op basis van stukloon is zo'n oud voorbeeld van de toepassing van prestatiesturing. Vanaf de jaren dertig heeft prestatiesturing, in het licht van de rationalisatie van bedrijfsprocessen door Tailor, haar intrede gedaan in de industrie. Met de invoering van de Balanced Scorecard en het INK-managementmodel in de jaren negentig is het instrumentarium van prestatiemeting ook doorgedrongen in het werkveld van de strategievorming.

Prestatiemeting biedt de organisatie de kans om voeling te houden met de realisatie van voorgenomen doelstellingen. Tussentijdse metingen dienen als evaluaties die tijdig zichtbaar kunnen maken of de voorgenomen doelstellingen gerealiseerd zullen worden en in hoeverre er nog acties ondernomen moeten worden om de realisatie van de doelstellingen te waarborgen.

Elke prestatie is het resultaat van een proces. Aan dit proces kunnen vanuit vier invalshoeken metingen gedaan worden. Deze invalshoeken zijn:

 

  1. Inspanningen (sturen op input).

  2. Procesgang (sturen op throughput).

  3. Resultaten (sturen op output).

  4. Effecten (sturen op outcome).

Deze invalshoeken zijn in het bovenstaande schema weergegeven. Daarbij wordt het gat tussen output en outcome veroorzaakt doordat er vele andere factoren en processen zijn die bepalen of de resultaten van het uitgevoerde proces ook de beoogde effecten zullen hebben.

De metingen worden uitgevoerd met behulp van prestatie-indicatoren. Dit zijn meetinstrumenten die numerieke gegevens (cijfers) verzamelen. Voorbeelden van prestatie-indicatoren zijn omzet (uitgedrukt in geld), doorlooptijden (uitgedrukt in eenheden van tijd), klanttevredenheid (uitgedrukt als een cijfer op een beoordelingsschaal) en ziekteverzuim (uitgedrukt als een percentage).

Strategische prestatiesturing

Bij strategische prestatiesturing worden de prestatie-indicatoren gekoppeld aan de strategische speerpunten of aan de succesbepalende factoren die de kern van de strategie verwoorden.

Processturing

Bij processturing worden de prestatie-indicatoren direct gekoppeld aan de (operationele) processen van de organisatie.

Prestatiemeting is een instrument dat gebruikt kan worden om de verbetercyclus toe te passen zoals die is geïntroduceerd door Deming. Deze cyclus bestaat uit vier fasen:

 

  1. Plan (planningsfase).

  2. Do (uitvoeringsfase).

  3. Check (evaluatiefase).

  4. Act (bijstellingsfase).

Prestatiemeting wordt dan in de checkfase gebruikt om feedback op de realisatie van de uitgevoerde plannen te verzamelen. Met de inzet van de Deming-cirkel kunnen organisaties een proces van continu verbeteren introduceren.

Bron: Delegeer resultaat - ontvankelijk leiderschap voor een resultaatgerichte organisatie, Joost Vos

Laatst aangepast op donderdag, 29 maart 2018 20:42  
Onvermijdelijke strijd volgens Sun Tzu
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

Oorlog voeren is een poging om opnieuw vast te stellen waar de grens ligt. Soms is het aangaan van de strijd onvermijdelijk om de orde te herdefiniëren en opnieuw harmonie te creëren.

Sun Tzu

Laatst aangepast op zaterdag, 07 april 2018 19:34  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

If you have nothing to say, say nothing.

Mark Twain

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 271 gasten online
Artikelen

geary rummler good performer bad system wins

Banner

Het informatieparadijs, guus pijpers

Het informatieparadijs
Slimmer werken met minder informatie
Guus Pijpers

Bij Managementboek.nl

 

 

 

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner