• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Hardlopen volgens Frank Bosch & Ronald Klomp
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

hardlopen trainingsvormen

Frank Bosch en Ronald Klomp beschrijven in hun boek Hardlopen - Biomechanica en inspanningsfysiologie praktisch toegepast de verschillende trainingsvormen met bijbehorende kenmerken om nog beter te kunnen hardlopen:

trainingsvormen hardlopen

Lange langzame duurloop

Training die plaatsvindt in een ontspannen tempo waardoor je aërobe vermogen wordt bevorderd.

"Je lichaam wordt tijdens deze training gestimuleerd om meer haarvaten in de spieren aan te maken. Je spieren kunnen zo beter zuurstof opnemen..."


Intensiteit
Belastingskarakterisitiek die de sterkte aangeeft van een loopbelasting.

"De intensiteit kan zowel absoluu als relatief worden weergegeven. Absoluut wil zeggen onafhankelijk van de atleet, terwijl relatief meer gerelateerd is aan het indvidu. Een voorbeeld van absolute intensiteit is loopsnelheid in meters per seconde of kilometers per uur bij een bepaald percentage van de maximale hartfrequentie, maximale zuurstofopname of bij een bepaalde lactaatconcentratie in het bloed.

De intensiteit van een loopbelasting is een bepalende factor bij het optreden van een trainingseffect. In veel trainingsliteratuur is de intensiteit het indelingscriterium voor de diverse trainingsmiddelen.

Het kunnen vaststellen van de optimale trainingsintensiteit, zodat de atleet het snelste zijn prestatievermogen kan verbeteren, lijkt een bepalende factor voor het succes van een trainingsprogramma. Hoewel vooral langeafstandlopers zich sterk focussen op een totale weekomvang is de trainingsintensiteit waarschijnlijk een veel belangrijkere factor.

Belastingsfrequentie
... De belastingsfrequentie wordt gedefinieerd als het aantal trainingseenheden per tijdseenheid en is bepalend voor de zwaarte van de trainingsbelasting, wanneer deze over een wat langere termijn wordt bezien.


Duurtraining
Training waarin het lopen niet wordt onderbroken door rustpauzes. Op basis van de intensiteit kunnen drie duurlooptempo's worden onderscheiden:

- Duurloop-1
- Duurloop-2
- Duurloop-3

Duurloop-1
Duurloop-1 is de duurloopvorm waarbij het laagste looptempo wordt gelopen. De intensiteit van duurloop-1 uitgedrukt in na te streven hartfrequenties bedraagt 65-75% van de maximale hartfrequentie (Hfmax). 

(...)

Duurloop-2
Duurloop-2 is qua intensiteit het middelste duurlooptempo. De loopintensiteit bedraagt ... 75-85% van de Hfmax. ... Door de hogere intensiteit in vergelijking met duurloop-1 verkleint het aantal vrije vetzuren en neemt de bijdrage van glycogeen als substraat voor de aerobe reactieketen toe.

Duurloop-3
Duurloop-3 is het snelste duurlooptempo. Een andere veelgebruikte naam voor deze duurloopvorm is tempoduurtraining of intensieve duurtraining, terwijl duurloop-1 en duurloop-2 ook wel extensieve duurtrainingen worden genoemd. Het tempo van duurloop-3 benadert bij de meer getrainde lopers het tempo dat maximaal één uur kan worden volgehouden. De loopintensiteit uitgedrukt in hartfrequenties bedraagt ...85-90% van de Hfmax.

Het substraatgebruik van het aerobe metabolismebestaat nagenoeg alleen uit glycogeen. Door een sterke verlaging van de spierglycogeenvoorraad is een vergroting van de spierglycogeenvoorraad een karakteristieke adaptie ten gevolge van duurloop-3.

(...)

Variabele duurloopvormen
Naast de hiervoor vermelde duurloopvormen worden nog de variabele duurloopvormen onderscheiden. Deze kenmerken zich door duurloop-1, -2 en -3. Door de variatie in tempo's binnen een duurtraining wordt een 'nieuwe' trainingsprikkel aangeboden. Een vermindering van het trainingseffect zoals bij eenzijdige toepassing van duurlopen met een constant tempo wordt hiermee vermeden.

Variabele duurloopvormen zijn:

(a) Interval duurloop: binnen dit trainingsmiddel wordt willekeurig gevarieerd in de drie duurlooptempo's.
(b) Duurloopwisseltempo: een afwisseling van duurloop-1, -2 en -3 in voorgeschreven tempoblokken met een dur van minimaal vijf minduten. Een voorbeeld van een concrete invulling van een duurloopwisseltempo is 2-2-2-2-2 km duurtemp: 1-2-3-1-3.
(c) Climaxduurloop.


(...)

Overige trainingsmethoden
De trainingsmiddelen die behoren tot e overige trainingsmethoden vormen een restcategorie, omdat ze niet kunnen worden ondergebracht binnen andere trainingsmethoden. Deze trainingsmethoden zijn:

(i) Tempotraining: schakel tussen interval- en duurtraining. Door de langere belastingsduur volstaat een korte herhalingspauze van maximaal twee minuten, zoals toegepast binnen de intervalmethode, niet. De gehanteerde pauzes van 2 tot 4 minuten garanderen geen volledig herstel, maar stellen de loper wel in staat de herhalingen met een hoge intensiteit te lopen. De intensiteit ligt uitgedrukt in hartfrequenties op 98-100% van de Hfmax.
(ii) Vaartspel (Fartlek): vaartspel of Fartlek betekent 'spelen' met het tempo. De tempowisselingen worden meestal voorgeschreven door het terrein waar gelopen wordt (bijvoorbeeld heuvels, mul zand).
(iii) Heuveltraining.

Bron: Hardlopen - Biomechanica en inspanningsfysiologie praktisch toegepast, Frank Bosch & Ronald Klomp

 

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 07:52  
Omdenken volgens Chip Heath
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

What looks like resistance is often a lack of clarity.

Chip Heath

Laatst aangepast op vrijdag, 22 december 2017 20:17  
Management vs. leiderschap volgens Stephen Covey
Gepubliceerd in Citaten: leiderschap
E-mail Afdrukken

citaat

Management works in the system; leadership works on the system.

Stephen Covey

Laatst aangepast op vrijdag, 22 december 2017 20:16  
Heldere begrippen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

begrippen relatie bril lens

supervisiekunde denken begrippen relationele termen

Heldere begrippen

De mens neemt altijd selectief waar via begrippen en relationele termen waarmee de verhouding tussen de begrippen wordt aangegeven. Meehan gebruikt een brillen- en lenzenmetafoor om de functie van de begrippen voor de waarneming aan te geven: "Begrippen en relationele termen vormen samen de bril waardoor mensen de wereld 'zien'. Ze zijn de lenzen en de film die worden gebruikt om de foto's te maken van de wereld in en om individuele mensen. Een beschrijving vat samen wat op een bijzondere tijd en plaats wordt waargenomen met behulp van een bijzondere bril; begrippen en relationele termen dienen om de instroom van ruwe indrukken te structureren. De inhoud van de beschrijving is een functie van de gebruikte begrippen en de waargenomen, plus de bekwaamheid van de waarnemer'. Als je een situatie met bepaalde begrippen beschrijft kijk je door een bepaalde bril of lens naar die situatie en als je dat met andere begrippen doet, heb je een andere bril opgezet of een andere lens gebruikt. Beroepen gebruiken allemaal hun eigen begrippen en begrippenkaders (verzameling van begrippen) die de specifieke kijk op de werkelijkheid van dat beroep weergeven. Anders gezegd: door de keuze van het begrippenkader komt uit de situatie datgene op de voorgrond te staan wat voor het beroep vooral van betekenis is. Iemand die een beroep wil leren, zal zich de specifieke kijk op de werkelijkheid (het specifieke begrippenkader) van dat beroep moeten eigen maken. Daarom leert hij zijn ervaringen te verwoorden in de vaktaal om vervolgens vanuit die vaktaal nieuwe werkervaringen op te doen.

Het belang van heldere begrippen voor het beroepsmatig handelen moge daarmee duidelijk zijn: de begrippen bepalen immers in belangrijke mate wat men in het beroepsmatig handelen ervaart, wat in situaties voor dat beroep van belang is.

Bron: Supervisiekunde

Laatst aangepast op zondag, 24 december 2017 16:39  
Verwachtingsmanagement volgens Ben Tiggelaar
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

doelen stellen verwachtingen

In zijn column Uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen stelt Ben Tiggelaar dat sommige dingen als het gaat om management zo basaal dat ze zelfs over het hoofd worden gezien:

ben tiggelaar management weten doen

Maar uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen. ... Het is zo basaal dat ook veel leidinggevenden het over het hoofd zien. Collega’s hebben er recht op om te weten wat er concreet van hen wordt verwacht. Ze willen antwoord op de eenvoudige, maar essentiële vraag: wat moet ik doen? Wie nalaat dit helder te formuleren, ondermijnt niet alleen de resultaten van het bedrijf, maar ook de motivatie van de mensen om hem heen.

Een aantal jaren geleden formuleerde onderzoeksbureau Gallup – op basis van gegevens over vele duizenden bedrijven – twaalf vragen waarmee je kunt vaststellen of je een ‘sterke’ werkomgeving hebt. Anders dan populaire vormen van medewerkerstevredenheidsonderzoek, waarbij vooral wordt gekeken of mensen het naar hun zin hebben, gaat het hierbij ook om de vraag of er nog een beetje gepresteerd wordt. De eerste vraag op de lijst van Gallup: weet ik wat er van me wordt verwacht op het werk? In een schrikbarend aantal bedrijven was het antwoord negatief.

Dus? Wat is het meest fundamentele dat je moet doen als manager of leider? Zorg dat de mensen om je heen weten wat ze moeten doen. ... Bespreek het. Laat hen ’t zelf formuleren. Hoe dan ook, zorg dat mensen heel duidelijk weten wat er van hen wordt verwacht. Dát is wat je moet doen.

Bron: Uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen, Ben Tiggelaar (28 september 2013)

Laatst aangepast op zaterdag, 23 december 2017 11:48  
De essentie van management volgens Konosuke Matsushita
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

citaat

Voor ons bestaat de essentie van management uit de kunst om de intellectuele krachten van al onze medewerkers te mobiliseren.

Konosuke Matsushita

Laatst aangepast op vrijdag, 22 december 2017 20:15  
2 spelregels voor strategie-executie volgens Jacques Pijl
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

strategie-excecutie jacques pijl

Jacques Pijl beschrijft in zijn het boek Het nieuwe normaal twee spelregels voor strategie-executie:

jacques pijl nieuwe normaal strategie-executie strategie

Twee spelregels voor strategie-executie

Jongleren met dilemma's

In het nieuwe normaal gaan strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische maakbaarheid. Strategievorming moet meer zijn dan een stip op de horizon en vereist meer dan ooit aanpassing onderweg. Executie is de number one job voor iedere leidinggevende en medewerker. Steek daarom tachtig procent van de middelen en motivatie in pure executie, en niet meer dan twintig procent in analyse, voorbereiding en rapportage. Eén ding weet ik zeker: dat is voor alle bestuurders en professionals heel erg moeilijk. Want conceptueel denken is een snellere reflex dan sturen op executie. Een gewoonte maken van executie is de grote uitdaging.

Spelregel-1: Stel strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische maakbaarheid

Stop met langetermijnbeleidsplannen en bijbehorende organisatieblauwdrukken. Tegen de tijd dat ze af zijn en vertaald naar een jaarplan en afdelingsplannen, zijn ze alweer achterhaald. Stop ook met eindeloze visievorming. Er valt wel wat te nuanceren op het belang van een al te uitgebreid visietraject. (...)

Blauwdrukdenken

Als je een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op 'een stip op de horizon', is dat populair maar gevaarlijke onzin. De hardnekkige mythe wil dat een stip aan de horizon genoeg is. Ik waarschuw inderdaad voor het oude langetermijnblauwdrukdenken, maar ik houd geen pleidooi voor het stoppen met nadenken. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid neemt af. Het gaat dan echt om de balans. En om het omarmen van de paradox.

Gelukkig is het steeds meer 'normaal' om een glasheldere missie en een gedegen, concrete en inspirerende langetermijnvisie en -strategie te hebben. De Amerikaanse hoogleraar strategie Richard Rummelt omschrijft dit perfect in zijn uitstekende boek Good strategie, bad strategy. Hij stelt dat veel organisaties geen strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Maar wat zij strategie noemen is vaak een (veel te grote) set prestatie-indicatoren of - erger nog - een vaak wensenlijstje. Strategie is echter omgaan met uitdagingen. De kern van een goede strategie is dus een scherpe definitie van wat de uitdaging is, een plan van aanpak, en een lijst met concrete en samenhangende acties die daaruit voortvloeien. Dat klinkt als een open deur, maar organisaties hebben dit zelden goed voor elkaar.

Waarom?

Puristen gaan mij waarschijnlijk de les lezen over de noodzaak constant het onderscheid te maken tussen missie, visie en strategie, maar dat neem ik maar even voor lief. De visie, de missie, de strategie en het terecht populaire 'waarom' dat dankzij Simon Sinek zo'n vlucht heeft genomen, moeten in hun samenhang staan als een huis, zodat ze zeker vijf jaar meekunnen. De houdbaarheid stelt de bestuurders in staat om onderweg te bepalen hoe de organisatie zich steeds opnieuw kan aanpassen aan de steeds sneller veranderende omstandigheden over de toekomst, maar houd de strategievorming compact. De gebruikelijke termijnom slechts eens per drie tot vijf jaar een strategie te bepalen is gewoon te lang, doe dat liever om de twee jaar.

Strategie-executie gaat om de kracht om vast te houden wat nodig is en de durf om aan te passen wat nodig is, misschien wel elke maand. Wendbaarheid is het vermogen om in alle ontwikkelingen en patronen datgene eruit te lichten waar je wat mee moet, met je langetermijnvisie als toetsend kader.

(...)

Spelregel-2: Zie strategie-executie als een volwaardige discipline

... Voor organisaties en de bestuurders en professionals die verantwoordelijk zijn voor verandermanagement is maar één ding belangrijker dan strategie: haar executie. Het gelijk van een strategie wordt pas bewezen in haar executie. Tot die tijd is een strategie niet meer dan een droom op papier - en papier is geduldig, maar de werkelijkheid niet.

Het omarmen van strategie-executie is misschien wel de belangrijkste spelregel in het boek. Wat zijn de kernelementen van strategie-executie in het nieuwe normaal?

Tachtig procent

Strategie begint met woorden, succesvolle executie begint met daden: steek tachtig procent van de beschikbare tijd en middelen in het uitvoeren van de strategie.

Waterhoofd

De ruimte om waar wat te proberen en om te leren is steeds beperkter geworden. Voor klassieke leercurves is geen tijd meer in het nieuwe normaal. Strategie-executie is een vak en dat vak wordt steeds belangrijker. Het moet een te werven, beoordelen, ontwikkelen en belonen kerncompetentie op zich worden in elke organisatie, ongeacht de functie.

(...)

De koninklijke weg

Het implementeren van strategieën in het nieuwe normaal vraagt om een fundamenteel andere werkwijze. De klassieke opzet is om bedachtzaam een strategie op te stellen, de omgeving te analyseren, de organisatie in te richten, de implementatie voor te bereiden... Helaas, deze koninklijke weg voldoet niet meer.

Wat we nodig hebben is een compacte, maar dus nog steeds gedegen strategie, maar de executie ervan loopt in korte cycli met 'werkpakketten' van analyse, ontwerp, executie en business case. Je moet heel bewuste afwegingen maken in de balans tussen ambitie en executievermogen en op basis daarvan elk jaar heel strakke keuzen maken in het portfolio van initiatieven (projecten, programma's, trainingen, et cetera). Hiermee verandert de aard van executiemanagement. Nu bestaat dat doorgaans uit jaarlijkse rondes waarin budgetten en targets worden bepaald, die vervolgens in een 'ijzeren' plannings- en controlecyclus worden gegoten. Maar voor de steeds kortere leadtimes en levenscycli is een flexibel 'rolling budget' een vereiste. Dit is een behoorlijke technische exercitie - maar strategie-executie is dan ook een heuse discipline.

Valse dilemma's

Een vals dilemma is een drogreden waarbij twee alternatieven worden voorgesteld als de enige mogelijkheden, terwijl ook beide (of andere) alternatieven opties zijn. Traditioneel voelen bestuurders de noodzaak om te kiezen: flexibiliteit of volharding, hard of zacht, strategisch of operationeel, top-down of bottom-up, expertmatige of procesmatige verandering, executie- of analyse-capaciteit opbouwen, structuur of cultuur. In het nieuwe normaal moet je niet kiezen, maar deze spagaten omarmen. Uw vermogen om te jongleren met dilemma's is wellicht het enige competitieve voordeel dat u nog hebt.

Bron: Het nieuwe normaal, Jacques pijl

Laatst aangepast op zaterdag, 23 december 2017 10:48  
Simpel leven volgens Isabel Moore
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat

Life is a one-way street. No matter how many detours you take, none of them leads back. And once you know and accept that, life becomes much simpler.

Isabel Moore

Laatst aangepast op vrijdag, 22 december 2017 20:14  
Weerstand volgens Chip Heath
Gepubliceerd in Lean-tegeltje
E-mail Afdrukken

weerstand veranderen chip heaht lack clarity

Laatst aangepast op vrijdag, 22 december 2017 20:28  
Veranderen volgens Jack Welch
Gepubliceerd in Citaten: verandermanagement
E-mail Afdrukken

citaat

Mensen vragen altijd: ‘Is de verandering voorbij? Kunnen we nu stoppen?’ Je moet hen dan vertellen: ‘Nee, het is pas begonnen.’ Leiders moeten een atmosfeer creëren waarin mensen begrijpen dat verandering een continu proces is, geen eenmalige gebeurtenis.

Jack Welch

Laatst aangepast op vrijdag, 22 december 2017 20:12  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Ability is what you're capable of doing. Motivation determines what you do. Attitude determines how well you do it.

Lou Holtz

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 96 gasten online
Artikelen

important management sincere interest little below juran

ultieme productiviteit robert pozen

Ultieme productiviteit
Meer resultaat in minder tijd
Robert Pozen

Bij Bol.com | Managementboek



Lean boekentips

Banner