• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Enkelslag- en dubbelslagleren volgens Starren en Van de Kerhof
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

In het boek De 21 geboden van modern leiderschap beschrijven Harry G. Starren en Twan van de Kerkhof wat zij verstaan onder enkelslagleren (single-loop learning) en dubbelslagleren (double-loop learning):

leren leiderschap afleren bijleren

Single-loop en double-loop learning

Het begrippenpaar is gemaakt door Argyris en Schijn. In het Nederlands wordt het aangeduid als enkelslag- en dubbelslagleren.

Single-loop leaming is verbeterend leren binnen de vooronderstelling (meestal bijleren) die men hanteert. Het is enigszins vergelijkbaar met de aanpassingen die een thermostaat aanbrengt om de aangegeven temperatuur te handhaven (regelen). De instellingen zijn gegeven, de uitgangspunten liggen vast.

Wanneer we reflecteren op de uitgangspunten, de vooronderstellingen achter gedrag, spreken we van double-loop leaming. Toen Fosbury de uitgangspunten van het hoogspringen in twijfel trok en zich niet toelegde op het verbeteren van zijn techniek bij het voorwaartse hoogspringen (zoals toen de gewoonte was), was hij bezig met double-loop learning. De uitgangspunten werden getart. Dit resulteerde in de eerste ruggelingse sprong: de Fosbury-flop. Een vernieuwende aanpak die de commentator bij het sportevenement in een staat van ongeloof bracht. Hij wist niet wat hij zag, letterlijk. En vroeg zich direct daama af of dit wel mocht. Double-loop learning helpt ons leren te leren.

Bron: Gij Zult leren, leren, leren, in: De 21 geboden van modern leiderschap, Harry G. Starren & Twan van de Kerkhof

 

Laatst aangepast op zaterdag, 02 januari 2021 12:45  
Bluff Your Way Into - Henry Ford's T-model
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ford model t t-ford

In mijn Lean Awareness-trainingen gebruik ik vaak het voorbeeld van het T-model van Henry Ford bij het beschrijven van het ontstaan en de opkomst van Lean.

lean model t ford

De T-Ford van Henry Ford was de eerste massaal geproduceerde Amerikaanse auto, ontworpen en gebouwd door de Ford Motor Company in Detroit, Michigan. Deze auto werd tussen 1908 en 1927 geproduceerd op een lopende montageband. Er werden vaste, verwisselbare onderdelen gebruikt. De productie- en onderhoudskosten bleven beperkt, waardoor autobezit voor de doorsneeburger betaalbaar werd. De T-Fordproductie leidde tot de industrialisatie van de samenleving en veranderde de werkomstandigheden van miljoenen mensen. Wereldwijd werden meer dan 15 miljoen T-Fords gebouwd en verkocht. Het originele model T ('Tin Lizzie') had geen dak. De wielen waren van hout en de carrosserie was gemaakt van een lichtgewicht staallegering. De auto werd bediend met behulp van drie pedalen en een hendel aan de bestuurderskant. De hendel aan het stuurwiel bediende het gas - de maximumsnelheid was 7o km/u. Op het hoogtepunt van efficiëntie duurde de productie van een auto 1 uur en 33 minuten Door de betaalbaarheid van de T-Ford brak een tijd van grotere mobiliteit aan, in de hele wereld investeerden regeringen in fabrieken en autowegen Halverwege de jaren twintig bestond de helft van alle auto's in de wereld uit T-Fords.


Bron: FORD MODEL T in 30 seconden, in: De twintigste eeuw in 30 seconden - De belangrijkste gebeurtenissen van de vorige eeuw, Johnathan T. Reynolds


Tags:
Laatst aangepast op zondag, 20 december 2020 08:35  
7,5 lessons about the brain (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

lesson about brain lisa feldman barrett

Seven and a Half Lessons about the Brain
Lisa Feldman Barrett

Bij Bol.com

 

Laatst aangepast op dinsdag, 22 december 2020 17:21  
Problemen oplossen met Russell Ackoff
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

We fail more often because we solve the wrong problem than because we get the wrong solution to the right problem.

Russell Ackoff

Laatst aangepast op zaterdag, 12 december 2020 20:10  
Antifragiel (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

antifragiel nassim nicholas taleb

Antifragiel
Dingen die baat hebben bij wanorde
Nassim Nicholas Taleb

Bij Bol.com | Managementboek



Laatst aangepast op zondag, 20 december 2020 20:18  
Omdenken met Robert Frost
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

Half the world is composed of people who have something to say and can't, and the other half who have nothing to say and keep on saying it.

Robert Frost

Laatst aangepast op zaterdag, 12 december 2020 20:09  
Destructief succesvol volgens Starren en Van de Kerhof
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

Met een knipoog naar 'constructief falen' verwijst de titel naar het feit dat succesvol zijn mooi is, maar niet zonder risico's. In het boek De 21 geboden van modern leiderschap wijzen Harry G. Starren en Twan van de Kerkhof erop dat je vooral scherp moet blijven dat je blijft leren. Dit doe je door je 'interne modellen' (waarmee je de wereld waarneemt en reageert op gebeurtenissen) te blijven verbeteren:

leren leiderschap afleren bijleren

Succes staat leren in de Weg. Hoe langer een leider dezelfde weg bewandelt — al is het met variaties — des te groter is de kans dat er een denkspoor inslijt. En hoe langer hij dat ene denkspoor bewandelt, des te moeilijker wordt het voor hem om een nieuw spoor te vinden.

'In de geest van de beginner bestaan vele mogelijkheden, in de geest van de kenner slechts enkele', aldus zenleermeester Shunryu Suzuki.

Succesvolle leiders maken weinig fouten en ontzeggen zich zo de kans te leren. Hun kwaliteit is ook hun valkuil.

Leren is niet hetzelfde als veel weten en zorgen dat je nog meer te weten komt. Integendeel zelfs. Leren is moeilijker naarmate je meer weet.

Ingesleten denksporen ontstaan als gevolg van een te groot succes van interne modellen.

Vaardigheden zijn voorbeelden van interne modellen. Een vaardigheid is een enorm aantal in elkaar grijpende standaardprocedures, dat staat gegrift in het zenuwstelsel en dat in de loop der jaren is verfijnd. Het model bevat aannames over de wereld en regels voor correct gedrag. Het is een bouwsteen voor gedrag.

Elk intelligent systeem — een mens, een organisatie — beschikt over duizenden van dergelijke modellen. Die zorgen ervoor dat er voortdurend voorspellingen worden gedaan over te verwachten gebeurtenissen, op basis van onbewuste aannames. De modellen bepalen hoe mensen de wereld waarnemen en hoe ze reageren op gebeurtenissen.
Het zijn geen passieve blauwdrukken. Ze zijn actief, want ze genereren gedrag. Leren is de verbetering van deze modellen.

De modellen ontwikkelen zich door middel van feedback van de omgeving. Een recombinatie van modellen zorgt voor nieuw gedrag.

Als dat succesvol blijkt, wordt het nieuwe model sterker. Dat gebeurt voortdurend. Leren is onvermijdelijk. De ene vorm van leren is bijleren: nóg beter doen waar je al goed in bent. Wie goed schrijft, kan eraan werken om zijn technieken te verfijnen. Een voetballer traint om nog beter te kunnen spelen. Wie zo leert, leen telkens hetzelfde opnieuw. Deze mensen bevestigen wat ze eigenlijk al weten.

Chris Argyris heeft daar de aandacht op gevestigd in zijn fameuze artikel 'Why smart people don't learn'. Ervaren leiders zijn geneigd gegevens naar hun opvattingen toe te redeneren. Als ze niet passen, worden ze irrelevant verklaard.

Succesvolle mensen maken weinig fouten en ontzeggen zich zo de kans te leren. De andere vorm van leren is persoonlijke ontwikkeling. Door de interne modellen te herschikken kan een ontdekkingstocht beginnen langs ontelbare nieuwe mogelijkheden. Dit is de bron van creativiteit.

Naarmate mensen ouder worden, is het moeilijker voor hen om te leren. Alle kleine kinderen zijn kunstenaars en uitvinders. Er slijten — met name door onderwijs dat meer op reproductie dan op schepping is gericht — echter patronen in hun leven die hun creatieve vermogens belemmeren. De opvoeding wikkelt de talenten in. Die kunnen op latere leeftijd weer worden ontwikkeld.
Creatievelingen hebben geleerd om voortdurend een 'hersenschudding' bij zichzelf te veroorzaken. Zij zijn in staat om nieuwe ideeën, die bij iedereen als konijnen door het onderbewustzijn rennen, snel bij het nekvel te grijpen. Slechts mensen met een open oog — open in de zin van veelziend en van onbevooroordeeld — kunnen creatief zijn.

Alexander Fleming bijvoorbeeld vond de penicilline uit toen een bacteriecultuur per ongeluk verontreinigd was. Hij raakte geïntrigeerd. Fleming had het schaaltje ook kunnen weggooien omdat zijn experiment was verknoeid, maar zijn ogen waren open.

Bron: Gij Zult leren, leren, leren, in: De 21 geboden van modern leiderschap, Harry G. Starren & Twan van de Kerkhof

 

Laatst aangepast op zaterdag, 19 december 2020 10:58  
The passion paradox (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

passion paradox brad stulberg steve magness

The Passion Paradox
A Guide to Going All In, Finding Success, and Discovering the Benefits of an Unbalanced Life
Brad Stulberg

Bij Bol.com

Laatst aangepast op zondag, 20 december 2020 20:20  
The coach's guide to teaching (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

coach guide teaching

The Coach's Guide to Teaching
Doug Lemov

Bij Bol.com

 

Laatst aangepast op zondag, 20 december 2020 20:11  
Duaal managementperspectief: run-the-business vs. change-the-business
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

run-the-business vs. change-the-business

In het boek "Change is the rule: Practical Actions for Change on Target, on Time, on Budget" beschrijft Winford E. Holland de uitdaging waarvoor het management staat, aan de hand van een uitspraak van één van zijn klanten: "I feel like I've go to run this business every day or we're not gonna eat at the end of the month. And I feel like I've got to be changing the way we do business or we're not gonna be eating this time next year!".

In een tijd waar verandering geen uitzondering is, maar de regel is het management van organisaties voortdurend aan het verbouwen, terwijl de winkel geopend. Hierbij moeten twee taken worden gecombineerd:

  1. Run the business: om producten en diensten te leveren om deze maand betaald te krijgen (to eat at the end of the month).

  2. Change the business: zeker stellen dat de organisatie concurrend is in de toekomst (to eat this time next year).

Organisaties moeten twee dingen tegelijk te doen en ze allebei goed te doen. Het gaat erom twee op het eerste gezicht conflicterende initiatieven van het 'runnen' van de organisatie en het veranderen van de business goed te combineren: "Today's business leaders are required to run the business while changing the business. (...) Business leaders must do as good a job changing the business as they are doing running it". Grafisch kan dit 'duale perspectief' worden weergegeven met twee elkaar kruisende pijlen. De horizontale pijl staat voor 'running of our day-to-day business'. De diagonale pijl staat voor het initiatief om de manier waarop we nu zaken doen (doing business) te veranderen.

"For us to have a change of success at change, we must depend on top management to supply the leadership and focus necessary to power the change-the-business perspective. Managers other than top management supply the leadership energy and focus necessary to run the business. (...) This leadership distinction is critical because usually only top management has the authority, credibility, and organizational horsepower needed to effectively lead change initiatives."

Het leiden van een organisatie kenmerkt zich door een duaal perspectief en vraagt om twee agenda's: één voor run-the-business en één voor change-the-business: "(I)f we want the organization to have the dual perspective and to change the business while running the business, we must provide clear goals and project lists for both perspectives'". Een heldere visie op de toekmst van de organisatie moet voorkomen dat 'their day-to-day actions in running the business do not compromisse the eventual destination (...) For employees to be able to meet their run-the-business and change-the-business responsibilities they must have a clear and understandable picture of the desirec organizational future - the vision for organizational change."

In aansluiting op de 'dubbele agenda' van de business, moet ook binnen een (interne) ICT-organisaties rekening worden gehouden met het combineren van twee perspectieven: ontwikkeling (development, build) vs. operatie (operations, run). Als het gaat om het ontwikkelen van IT-diensten, gaat het vooral om applicatieontwikkeling, project- en programmamanagement, portfoliomanagement en requirementsanalyse. Bij het 'runnen' van IT-diensten ligt de nadruk op wijizigingenbeheer, releasemanagement, configuratiemanagement en probleembeheer.

Laatst aangepast op vrijdag, 18 december 2020 09:18  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Imagination is more important than knowledge.

Albert Einstein

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 153 gasten online
Artikelen

continuous improvement john hunter current success final achievement

Banner
Banner

presenteren gijs tenthof

Presenteren 3.0
Interactief beinvloeden
Gijs Tenthof

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Banner