Love the problem, not your solution.

Ash Maurya

Harry G. Starren en Twan van de Kerkhof bepleiten in hun boek De 21 geboden van modern leiderschap dat je als leider vooral moet blijven leren als een kind:

Leren doe je door van opvatting te veranderen. Kinderen leren zich daarom wezenloos. Ze hebben het gemakkelijker dan ouderen — zo veel opvattingen hebben ze nog niet. Volwassenen leren het liefst dingen die hun opvattingen bevestigen. Ze leren graag hetzelfde beter. Bijleren gaat ons goed af. Afleren of iets anders leren, daar zit 'm de kneep. Met bijleren kun je een heel eind komen. Maar echt innoveren doe je door afleren en anders leren. Leiders zijn hiertoe bereid en in staat. Openstaan voor extreme opvattingen, krankzinnige ideeën. Dat vergt een speciale omgangsvorm met het ongebruikelijke, het andersoortige. Kinderen stellen bij voortduring de vraag `waarom?'. Tot ze ermee ophouden. Leiders sluiten die fase nooit af. Zij stellen de conventie ter discussie en tergen de vanzelfsprekendheid. Leren vergt nieuwsgierigheid en het vermogen het oordeel uit te stellen. Dat vergt luistervaardigheid. Leiders kunnen goed luisteren. Ook naar wat er niet gezegd wordt.
Dan vragen zij zich af: waarom?

Bron: Gij Zult leren, leren, leren, in: De 21 geboden van modern leiderschap, Harry G. Starren & Twan van de Kerkhof

In het boek Diendend leiderschap: dát werkt! beschrijft Daan Fousert, Robert's Greenleaf's tien kenmerken van dienend leiderschap (Servant Leadership):

1. Luisteren: open staan voor wat gezegd en juist niet gezegd wordt.

2. Empathie: accepteer en (h)erken mensen in hun specifieke en unieke persoonlijkheid.

3. Heel maken: mensen helpen 'heel' te worden, in harmonie met zichzelf en met anderen.

4. Bewustzijn: op scherp staan; communicatie met lichaam, geest en hoofd.

5. Overtuigen: met argumenten overtuigen en consensus vinden, niet dwingen!

6. Conceptualiseren: goede dromen kunnen dromen met realiteitszin.

7. Vooruitzien: consequenties van beslissingen kunnen voorzien.

8. Stewardship: rentmeesterschap; beheren in plaats van bezitten.

9. Inzet voor mens: de intrinsieke waarde van mensen is meer dan hun functie.

10. Bouwen aan gemeenschap: onbegrensde aansprakelijkheid nemen voor een specifieke gemeenschap.

Bron: Diendend leiderschap: dát werkt!, Daan Fousert

The system that people work in and the interaction with people may account for 90 or 95 percent of performance.

W. Edwards Deming

Daniel Pink gaat in zijn boek Drive in op hoe je kenniswerkers kunt motiveren. Pink maakt onderscheid tussen routinematige werk en kenniswerk ('creative thought-based tasks'). Routinematig werkt vraagt volgens hem om sturing - en daarbij kunnen beloningen prima werken, maar bij niet-routinematig (kennis)werk draait het om zelfsturing. Dé essentie van kenniswerk -  is dat je erover na moet denken. Geld werkt hierbij niet écht motiverend, maar is wel een zgn. hygiëne factor. Betaal dus als werkgever vooral niet te weinig!

Pink waarschuwt voor 'als-dan'-gebaseerde, extrinsieke beloningen. Het grootste risico waarvoor hij waarschuwt is dat deze beloningen de focus vaak versmallen: "The problem with making an extrinsic reward the only destination that matters is that some people will choose the quickest route there, even if it means taking the low road.” Dit terwijl volgens Pink “The only route to the destination is the high road.” Naast de versmalde focus, kan het werken met doelen ook andere problemen veroorzaken zoals onethisch gedrag, toegenomen risico-bereidheid, verminderde samenwerking en een afnemende intrinsieke motivatie.

Pink's eigen twitter-samenvatting luidt: "Carrots & Sticks are so last Century. Drive says for 21st century work, we need to upgrade to autonomy, mastery and purpose." Het bovenstaande, prachtige geanimeerde filmpje geeft de essentie weer van Pink's 'verassende waarheid over wat ons motiveert'. Volgens Pink gaat het vooral om gedrag dat bepaald wordt door intrinsieke motivatie en kun je kenniswerkers wél motiveren door gebruik te maken van drie 'ingrediënten van échte motivatie':

1. Autonomie (the desire to direct our own lives)

2. Meesterschap (the urge to get better and better at something that matters): uitdaging, bijdrage kunnen leveren.

3. Zinvol doelstellingen: (the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves): geef mensen een reden om naar hun werk te komen.

Bron: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us en Daniel Pink's eigen twitter- en cocktail party-samenvatting

Zie ook: Lang leve de autonomie volgens Daniel Pink

Geïnteresseerd? Bestel Daniel Pink's boek Drive via http://www.managementboek.nl

Ackoff's F/laws
The Cake
Russell L. Ackoff

Bij Bol.com

Perfection of means and confusion of goals …. Characterize our age.

Albert Einstein

In this era of social media and digital distractions, many students —and adults— do a lot of multitasking. But there is no such thing as successful multitasking, because much of the time spent is wasted on context switching, where the brain has to restart and refocus.

Edward Kang

The Practice
Shipping creative work
Seth Godin

Bij Bol.com | Managementboek

Current performance is, axiomatically, dependent on current thinking. What works is changing thinking.

John Seddon