Wat is ouder dan alles? De liefde. Wat zal alles overleven? De liefde. Wat kan je niet afgenomen worden, terwijl ze zelf alles neemt? De liefde. Wat kan je niet gegeven worden, terwijl het zelf alles geeft? De liefde. Wat houdt stand wanneer alles het begeeft? De liefde. Wat biedt troost, wanneer het aan iedere troost ontbreekt? De liefde. Wat blijft doorgaan, wanneer alles aan wisselingen blootstaat? De liefde. Wat blijft, wanneer het onvolkomene voorbij is? De liefde. Wat blijft getuigen, wanneer de profetie verstomt? De liefde.
Sören Kierkegaard
Marijn Mulders beschrijft in zijn boek Business & Managementmodellen de theorie van Waarderend Onderzoeken (Appreciative Inquiry) als volgt:
Achtergrond
Bij veranderprocessen wordt veelal uitgegaan van problemen en hoe deze op te lossen. Veranderingsprocessen worden vaak ingegeven door vragen zoals 'Waarom is er zo veel stress?', 'Waarom is bijna niemand gemotiveerd', 'Waarom begrijpen we elkaar niet goed'? Hierdoor komt de focus bijna automatisch op de problemen te liggen. Om dit te voorkomen is Appreciative Inquiry, Waarderend Onderzoek, ontwikkeld. Deze veranderfilosofie heeft als centraal startpunt dat een systeem zich positief ontwikkeld op het moment dat mensen samen gaan onderzoeken wat werkt en wat er goed is. Hiermee worden manieren verkend om successen verder uit te bouwen en met de gevonden sterktes de toekomst op een meer positieve wijze in te richten. Een project dat volgens deze methode wordt uitgevoerd kan wel een vraag hebben zoals 'Terugkerende klanten omdat ze tevreden zijn', maar dus nooit een opdracht zoals 'Hoe verlagen we het aantal ontevreden klanten'? De aanpak bij waarderend onderzoek is sterk ontwikkel gericht. Gedurende het proces wordt steeds bijgestuurd op basis van het geleerde uit de vorige stap.
Toepassing
Het waarderend onderzoeken is gebaseerd op vijf principes die beschrijven hoe veranderen volgens waarderend onderzoek werkt.
(1) het constructionistische principe: onze verbeeldingskracht, ons vermogen om toekomstbeelden te creëren, maakt het mogelijk dat menselijke systemen, maar ook organisaties, veranderen of gereconstrueerd kunnen worden;
(2) Het simultaniteitsprincipe: zodra de eerste vraag gesteld is begint het veranderproces. Daarom zijn onderzoek (inquiry) en interventie onderling verbonden en gelijktijdig;
(3) Het poëtische principe organisaties zijn als een open boek of poëzie. Alle medewerkers in een organisatie kunnen co-auteur zijn van hoe het boek van de organisatie zich ontwikkelt;
(4) Het anticipatoire principe: een beeld van de toekomst gaat altijd vooraf aan feitelijke verandering;
(5) Het positieve principe: hoe positiever de vraag, hoe positiever de data zal zijn. Hoe positiever de bereidheid om te participeren, hoe duurzamer het veranderingsproces zal zijn.
De eerste stap bij een waarderend onderzoek is het definiëren van het kernthema (Define) of affirmative topic. Dit moet dus een positief omschreven kernthema zijn en niet een uitgangspunt als vermindering van het aantal klachten van klanten. Veelal is hier ondersteuning nodig om te komen tot een positievere verwoording. Dit kan bereikt worden door af te vragen wat er dan komt nadat de klachten zijn afgenomen. Wat kan er dan gezien worden en kan dat dan omschreven worden?
Wanneer het kernthema bepaald is kan het waarderend onderzoek gestart worden dat bestaat uit vier fasen.
(1) Discovery (Verwonderen). Ontdek de positieve kern van het kernthema. Wat zijn de beste ervaringen die met het kernthema te maken hebben? Betrokkenen gaan hier in gesprek en delen hun eigen positieve ervaringen. Hierdoor ontstaat eigenlijk een soort 'dna', de bouwstenen voor succes komen naar boven. Door de onderlinge gesprekken krijgen de medewerkers een gedeeld en gevoeld begrip wat de organisatie allemaal kan. Dit versterkt het zelfvertrouwen van de betrokken medewerkers van de organisatie.
(2) Dream (Verbeelden). Welke toekomst ziet iedereen voor de organisatie? Het durven kijken naar de toekomst en het verbeelden daarvan leidt automatisch tot nadenken over de toekomst en de mogelijkheden die er zijn. Het delen en verbeelden van deze toekomstdromen met behulp van collages, filmpjes, verhalen enzovoorts doet de toekomst werkelijk tot leven komen.
(3) Design (Vormgeven). Waar wil de organisatie staan binnen een bepaalde periode en hoe ziet dat er dan uit? Door de volgende stap met een duidelijke focus vorm te geven, kan een helder en duidelijk beeld verkregen worden van de toekomst vanuit de droom. Als je droom .....is, waar wil je dan over ..... staan? In deze fase kan ook gebruik gemaakt worden van Design Thinking om het gedroomde toekomstbeeld vorm te geven.
(4) Destiny (Verwerkelijken). De laatste fase is het maken van een planning met resources en budgetten om de ambitie waar te maken. Welke acties en projecten leiden tot het gestelde doel. Wie gaat concreet aan de slag met welke projecten en experimenten.
Resultaat
Bij waarderend onderzoek wordt uitgegaan van de positieve invalshoek die een organisatie maakt tot wat hij is. Dit positivisme straalt uit op anderen die erdoor gemotiveerd worden. De verandering stopt dan niet bij de oplossing van het probleem, maar blijft leiden tot vernieuwing.
Aandachtsgebieden
Veranderen is geen planmatige exercitie omdat het gaat over het veranderen van gedrag van mensen. Dit kan niet gepland worden als zijnde het bouwen van een huis. Waarderend Onderzoek kan dat ook niet en de ontwikkeling ligt bij de mensen zelf die volgens het waarderend onderzoek te werk gaan. De medewerkers in de organisatie moeten wel met deze manier van veranderen om kunnen gaan die veel zelfstandigheid vraagt en erg intensief is. Hierdoor kunnen de kosten tevens hoog oplopen. Waarderend onderzoek gaat niet over dat iets positief of negatief is. Waarderend onderzoek gaat meer over energie en verbinding tussen samenwerkende mensen.
Bron: Business & Managementmodellen, Marijn Mulders
Benedictijnse stuurmanskunst
Leiding geven in dienst van de gemeenschap
Wil van Derkse
Bij Bol.com | Managementboek
Marijn Mulders beschrijft in zijn boek Business & Managementmodellen het model van de Cirkel van Invloed van Stephen Covey als volgt:
Achtergrond
Om beter bewust te worden van ons zelf kan gekeken worden waar de meeste tijd en energie aan besteed wordt. We hebben allemaal een grote lijst van onderwerpen waar we betrokken bij zijn. Dit kan zijn je gezondheid, het werk, het weer, de kinderen, de politiek enzovoorts. We kunnen alle onderwerpen waarin we betrokken zijn scheiden van alle andere onderwerpen waarin we niet betrokken zijn en deze apart zetten in een cirkel. De cirkel van betrokkenheid. Alle zaken die je raken, of ze nu emotioneel, financieel of lichamelijk zijn, en alle zaken waarvoor je belangstelling hebt maken onderdeel uit van de cirkel van Betrokkenheid. Dat betekent dat deze cirkel heel groot kan zijn. In deze cirkel zijn er onderwerpen waar we als persoon zelf geen invloed op uit kunnen oefenen en onderwerpen waar we wel invloed op uit kunnen oefenen. De onderwerpen waar we wel invloed op uit kunnen oefenen zetten we in een cirkel die binnen de eerste cirkel ligt. Dit noemen we dan de Cirkel van Invloed.
Het vaststellen waar de meeste tijd en energie in gaat zitten is de cirkel waar de meeste aandacht ligt en geeft aan hoe proactief we zijn. Is de Cirkel van Invloed het grootst, dan ben je zeer proactief. Is de Cirkel van Betrokkenheid groot dan ben je minder proactief. Proactieve mensen hebben de focus op de Cirkel van Invloed en deze is dan ook heel groot bij deze mensen. Ze werken aan de onderwerpen waar ze iets aan kunnen doen en niet aan de onderwerpen waar ze toch geen invloed op uit kun-nen oefenen. Proactieve mensen hebben positieve energie die steeds sterker wordt waardoor de Cirkel van Invloed ook steeds groter wordt. Reactieve mensen daarentegen richten zich op de Cirkel van Betrokkenheid waardoor hun focus komt te liggen op de zwakheden van anderen, de problemen van economie en over andere onderwerpen waar ze geen invloed op kunnen uit-oefenen. Het gedrag van deze mensen is een beschuldigende houding, reactief taalgebruik en een gevoel van de slachtofferrol. De negatieve houding en het niet reageren op onderwerpen waar ze wel invloed op uit kunnen oefenen zorgt ervoor dat hun Cirkel van Invloed kleiner wordt.
Toepassing
Mensen die proactief zijn beïnvloeden hun Cirkel van Invloed op een positieve manier. Niet dat deze mensen agressief, bot of vijandig zijn. Nee, juist niet. Het is hun kunde om slim te zijn, gedreven door toegevoegde waarde en weten wat er aan de hand is. Om te bepalen in welke cirkel iemand zit wordt gekeken naar de uitspraken van deze persoon: De 'had ik maar' uitspraken en de 'ben' uitspraken.
De Cirkel van Betrokkenheid bestaat vooral uit zinnen zoals 'Als ik maar een baas had die niet zo...', 'Had ik maar iemand die wat geduldiger met mij 'Wanneer ik mijn opleiding dan....'. Deze mensen geven controle uit handen over dat wat hen controleert. Dit is de 'outside-in' benadering. Wat daar is moet eerst veranderen voordat ik kan veranderen.
De Cirkel van Invloed bestaat vooral uit zinnen zoals 'Ik kan meer geduldig zijn', 'Ik kan wijzer zijn', 'Ik kan vriendelijker zijn'. Deze mensen hebben duidelijk focus op hun karakter en leggen niet alles buiten henzelf neer. Dit is de 'inside-out' benadering. Door eigen gedrag aan te passen wordt ook de omgeving beïnvloed en groeit de Cirkel Van Invloed. Twee onderwerpen in de Cirkel van Betrokkenheid dienen wat extra uitleg. Dit zijn consequenties en vergissingen. Alles wat we doen heeft consequenties. Wanneer je iemand helpt wordt je vaak ook geholpen.
Wanneer je liegt word je niet meer gerespecteerd. Ons gedrag is gebaseerd op onze principes. In harmonie leven betekent iets positiefs. Ze schenden betekent iets negatiefs. Maar we zijn vrij om in elke situatie te reageren zoals we willen. Alle keuzes hebben consequenties, positief of negatief. Iedereen herkent wel een situatie waarin een keuze negatieve consequenties heeft ondanks dat deze vooraf niet te overzien waren geweest. Deze keuzen noemen we vergissingen. Ze kunnen niet meer teruggedraaid worden of de consequenties niet accepteren, dat ligt in het verleden. De meest praktische aanpak op een vergissing is door deze te erkennen, te corrigeren en ervan te leren. Deze reactie direct na een vergissing maakt hoe het verder verloopt. Een positieve reactie zorgt ervoor dat iemand in controle blijft voor het volgende moment.
In het hart van de Cirkel van Invloed staan verplichtingen en beloftes naar onszelf en naar anderen. De integriteit naar deze verplichtingen en beloftes is de kern van de proactieve houding. Het is niet zo moeilijk om de eigen proactiviteit te ontwikkelen. Het belangrijkste is om in het dagelijkse leven verplichtingen en beloftes te hebben en deze ook daadwerkelijk na te komen en hoe we reageren op bijvoorbeeld een file of een huilend kind. Probeer maar eens uit om dertig dagen proactief te zijn in je werk, thuis, sport enzovoorts. Maak kleine beloftes en hou je er aan. Beoordeel anderen niet, maar help ze in hun tekortkomingen. Kijk eens naar de volgende vier suggesties:
(1) Luister naar de taal van jezelf en die van anderen. Is het 'Had ik maar' of is het meer 'Ik kan',
(2) Doe een experiment waarin je meestal reactief reageert. Probeer nu te schakelen naar een proactieve reactie.
(3) Kies een probleem dat je werkelijk frustreert. Kun je het probleem direct, indirect of helemaal niet beïnvloeden? Bepaal nu de eerste stap in je Cirkel van Invloed en voer deze uit.
(4) Kijk tijdens deze 30 dagen of je verandering ziet in je Cirkel van invloed
Resultaat
Bij het consequent toepassen van het proactief zijn, zullen de mensen in de omgeving anders gaan reageren en zal men meer naar je luisteren en om raad vragen. Door het realiseren van verplichtingen en beloftes ben je aan het werken aan de ontwikkeling van je basiseigenschappen van effectiviteit. Je krijgt meer motivatie, vaardigheden en grip op je kennis. Doordat ze geïnternaliseerd worden, wordt je persoonlijk steeds sterker.
Aandachtsgebieden
Het observeren van onderwerpen en daar neutraal naar blijven kijken, is erg lastig wanneer je zelf onderwerp van onderzoek bent. Het te veel focussen op de Cirkel van Betrokkenheid gaat ten kosten van je zelfvertrouwen, je kijkt alleen naar zaken waar je geen invloed op uit kunt oefenen.
Bron: Business & Managementmodellen, Marijn Mulders
Alleen fatsoenlijke mensen kunnen vrijheid oprecht liefhebben; de rest wil geen vrijheid, maar losbandigheid.
John Milton
Don’t tell me that X is important to your organisation. Show me the organisational attention and resources that are being invested to improve X.
Lorin Hochstein
Leading the Lean Enterprise Transformation
George Koenigsaecker
Bij Bol.com | Managementboek
Bad leaders don't know what's happening.
Good leaders get information to those in authority.
Great leaders give those with the information the authority they need to act.
L. David Marquet
