• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (3)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

(2) WIP en Pull

Het beperken van onderhanden werk

In Kanban is het streven om items zo snel mogelijk af te ronden. ... Kanban heeft een term voor onderhanden werk: Work in Progress of kortweg WIP. Het beperken van de WIP helpt om als team meer gedaan te krijgen. Dat lijkt misschien tegenstrijdig, maar in de praktijk blijkt dat mensen minder druk zijn en dingen sneller af krijgen als er een limiet wordt gesteld aan de hoeveelheid onderhanden werk of WIP.

... In Kanban beperken we de hoeveelheid onderhanden werk door voor elke kolom een WIP-limiet af te spreken. De WIP-limiet wordt boven de kolom op het bord geschreven. Het is niet toegestaan om meer items dan de afgesproken limiet in de kolom te plaatsen. Is de WIP-limiet voor een kolom bijvoorbeeld drie, dan mag die kolom maximaal drie items bevatten. Als iemand een nieuw item in die kolom wil plaatsen, dan moet hij of zij eerst een ander item afmaken of meehelpen ervoor te zorgen dat een van de items doorschuift naar de volgende stap voordat een nieuwe taak kan worden toegevoegd.

De focus komt hierdoor te liggen op het afronden van taken en niet op het beginnen van taken. Mensen die veel multitasken of regelmatig taken afwisselen kunnen zich waarschijnlijk wel voorstellen dat ze veel effectiever kunnen zijn als ze de WIP beperken.

Er is geen regel die bepaalt hoe hoog de WIP-limiet moet zijn. Begin gewoon met een relatief klein getal en kijk wat er gebeurt. Hoe lager de WIP-limiet, hoe sneller het zal opvallen dat de werkzaamheden ergens vastlopen of een knellende situatie ontstaat. En hoe lager de WIP-limiet, hoe sneller een taak door de workflow stroomt.

Hoge WIP-limieten zorgen ervoor dat een knelpunt pas laat aan het licht komt. Een goede vuistregel is te bepalen hoeveel mensen de werkzaamheden in een kolom kunnen uitvoeren en de WIP-limiet in te stellen op 1 item per persoon. Op die manier moet iedere persoon eerst afmaken waaraan hij of zij is begonnen voordat ze aan een nieuw item kunnen beginnen. Als dat niet werkbaar lijkt, kun je de WIP-limiet in het begin oprekken tot 1,5 item per persoon.

Pull mogelijk maken

... Iemand kan werk uit een kolom naar een andere kolom 'trekken' als hij of zij daaraan toe is. Voor de meeste mensen die nog nooit eerder met Kanban hebben gewerkt, is het concept van zelf 'werk naar je toe trekken' waarschijnlijk nieuw. We zijn zo gewend dat werk door anderen naar ons toe wordt geschoven - die dan ook nog eens verwachten dat we er meteen aan beginnen.

De kracht van pull is dat je zelf besluit wanneer je tijd hebt om meer werk op je te nemen. Doorgaans is dat het geval als een vorige taak is afgerond. Deze manier van werken draagt in belangrijke mate bij aan het gevoel dat je controle hebt over je eigen werkzaamheden.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 08:25  
Dé ultieme business-beperking volgens Eliyahu M. Goldratt
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

constraint business eliyahu goldratt management ability desired results

Laatst aangepast op donderdag, 13 september 2018 19:54  
Leren met neuroplasticiteit
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 08 september 2018 09:04  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

(1) Werk visualiseren

Maak het werk zichtbaar

Het eerste principe van Kanban is het visueel maken van je werk. Die visualisatie kent twee belangrijk onderdelen. Ten eerste moet je bepalen uit welke stappen de workflow bestaat. In dit voorbeeld zijn dat schrijven, tekenen en redigeren. Ten tweede moet je bepalen in welke taken je het werk splitst, de items die op het bord van links naar rechts kunnen bewegen (de workflow).

(...)

Er is niet één goede manier om dat te doen - elk team en elk project is anders. Beschrijf eerst het huidige proces. Focus niet op hoe je zou willen dat het proces verloopt, maar beschrijf wat er daadwerkelijk gebeurt. Denk er niet te lang over na, het hoeft niet perfect te zijn, maar je moet ergens mee beginnen. Je zult snel genoeg merken of de workflow in de praktijk ander is dan je had bedacht. Kies liever voor ruim gedefinieerde processtappen en wees niet té specifiek. Het is veel gemakkelijker een eenvoudig bord later wat gedetailleerder te maken, dan een ingewikkeld bord nog te versimpelen.

Als je werk visueel maakt, zie je veel sneller waar de knelpunten zitten en of er meer werk verzet moet worden. Een Kanban-bord is eigenlijk een informatiekanaal dat voortdurend signaleert wat de status van de werkzaamheden is: 'we zijn met teveel dingen gelijk bezig, daardoor komt er niets af' of 'de taaklijst is leeg en mensen weten niet waaraan ze nu moeten werken.'

Een fysiek versus een digitaal bord

Veel mensen willen een online tool gebruiken voor Kanban. Toch raden wij je aan te beginnen met een fysiek bord. In de eerste weken wil je niet ook nog moeten leren hoe de tool werkt. We willen dat je het bord kunt voelen en aanraken. Het geeft voldoening om een taak fysiek naar de laatste kolom te krijgen en je kunt gestresst raken als je ziet hoeveel taken er nog in de eerste kolom staan. Dergelijke emoties vertellen je veel over het proces en zijn gemakkelijker op te roepen met een fysiek bord.

Je bord verandert in de eerste weken voortdurend. Het is gemakkelijker een fysiek bord aan te passen als het proces daarom vraagt, dan een tool zover te krijgen te doen wat jij wilt, zeker als beginner. Teams die direct met een tool beginnen, werken vaak gemakshalve met het standaardproces dat zo'n tool voorschotelt, in plaats van te experimenteren en proefondervindelijk het proces en bordontwerp te vinden dat in hun situatie het beste werkt.

Je kunt een whiteboard, een prikbord of zelfs een leeg stuk muur gebruiken of een groot raam gebruiken voor je fysieke bord.

(...)

Bedenk dat het doel van Kanban is ervoor te zorgen dat een taak zo snel mogelijk wordt voltooid, dus naar de laatste kolom wordt gebracht. Als je zichtbaar wilt maken welke taken geen vooruitgang boeken, kun je een rode stip op items die langer dan één dag  in dezelfde kolom staan. Je kunt bijvoorbeeld afspreken dat als een taak twee of meer rode stippen krijgt, je gaat overleggen wat je kunt doen om ervoor te zorgen dat de taak opschuift. Misschien is de taak wel te complex of te omvangrijk. In dat geval kan het helpen om de taak op te splitsen in kleinere taken zodat meer mensen tegelijk aan de taak kunnen werken en er wel vooruitgang is.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 08:25  
Probleemoplossing volgens Eli Goldratt
Gepubliceerd in Citaten: kwaliteit
E-mail Afdrukken

citaat

Solving problems is hard. Understanding their causes is harder.

Eli Goldratt

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 08 september 2018 06:51  
Taxonomie van leerdoelen volgens Romiszowskii
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kennis feiten begrippen principes procedures

In het boek Leren en onderwijzen - inleiding tot de algemene didactiek beschrijven Roger Stanaert & Firmin Troch de taxonomie van Rominszowski:

taxonomie leren romiszowski kennis

Vereenvoudigde taxonomie van Romiszowski

De meeste taken die een leerling moet uitvoeren, omvatten twee componenten: enerzijds de inhoud waarmee hij iets moet doen, en anderzijds de activiteit (gedrag) op die inhoud.

(1) Inhoud

Over welk soort informatie gaat het bij het uitvoeren van een taak? Deze taakinhoud kan onderverdeeld worden in de volgende soorten: feiten, begrippen, procedures en principes.

(1.1) Feiten

Feiten zijn gegevens betreffende concrete gebeurtenissen, toestanden, personen of zaken. Het gaat om de meest eenvoudige informatie die men opdoet via observatie. Zij kunnen enkel verworven worden door ze waar te nemen. Op zichzelf zijn ze niet betekenisvol, maar zij krijgen betekenis in hun context. Concreet gaat het bijvoorbeeld om historische feiten, numerieke gegevens, technische specificaties, namen, enz.

Voorbeeld: de Tweede Wereldoorlog eindigde in 1945 (gelezen of gehoord van de leraar).

(1.2) Procedures (stappen, algoritmen)

Procedures zijn taken die volgens bepaalde opeenvolgende stappen moeten worden uitgevoerd. Het gaat onder meer om voorschriften die gegarandeerd leiden tot de juiste oplossing of uitvoering (algoritmen). Ook processen en ontwikkelingsfasen worden beschouwd als procedures.

Voorbeelden: Het algoritme van de deling, de vermenigvuldiging; de opeenvolgende stappen om een boormachine te bedienen.

(1.2) Begrippen (klassen, categorieën, soorten)

Begrippen zijn namen (woorden of symbolen) die ontstaan vanuit een groepering van een aantal observaties. De naam is dan een overkoepelende eenheid of klasse. Bijvoorbeeld: tafel, hond, democratie, metabolisme. Zo betekent het begrip 'hond' dat men eender welke soort hond waar ook ter wereld onder kan brengen onder de klasse 'hond'. Tegelijkertijd kan men alle andere dieren als niet behorend tot deze klasse onderscheiden.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen concrete begrippen, abstracte begrippen en begrippenkaders.

  • Concrete begrippen kunnen in de werkelijkheid worden waargenomen, bijvoorbeeld dieren (hond, vis), mensen (man, vrouw, bejaarde), zaken (tafel, stoel).
  • Abstracte begrippen kunnen niet worden waargenomen, maar vragen een omschrijving (definitie), bijvoorbeeld intelligentie, vrijheid, wilskracht, saamhorigheid.
  • Begrippenkaders: dat zijn schema's en structuren die in het geheugen zijn gestockeerd, bijvoorbeeld een taxonomie, een classificatie van diersoorten.
De leerling heeft inzicht in een begrip indien hij in staat is nieuwe voorbeelden, voorwerpen, uitspraken ervan te klasseren, dat wil zeggen indien hij bekwaam is voorbeelden en tegenvoorbeelden van het begrip te onderscheiden. Daartoe moet hij overeenkomsten en verschillen ontdekken tussen de kenmerken. Een definitie kunnen geven van een begrip is dus niet noodzakelijk een bewijs van inzicht in dat begrip.
(1.3) Prinicipes
Principes zijn veralgemeniseringen onder de vorm van wetten of regels die twee of meer begrippen met elkaar in verband brengen. Bijvoorbeeld: metaal zet uit bij verwarming. Hierbij worden de begrippen metaal-verwarmen-uitzetten met elkaar in verband gebracht. Men kan het ook een 'als...dan'-uitspraak noemen. 'Als metaal verwarmt, dan zet het uit'.
Er zijn twee soorten principes:
  • Wetten. Bijvoorbeeld: de wetten uit de natuurwetenschappen. Zij worden door inductie afgeleid uit de natuur.
  • Regels of wetmatigheden om ons gedrag te leiden, dat wil zeggen een leidraad die men kan zien als een regel om een probleem op te lossen. Bijvoorbeeld: om een lesvoorbereiding te maken moet je eerst je onderwerp afbakenen en het situeren in het leerplan (men noemt dit heuristiek of zoekregel waarbij gebruik moet worden gemaakt van denk- of oplossingsmethoden).
Om regels te kunnen toepassen moeten in de doelstelling steeds de condities worden vermeld, zo niet blijft men bij geheugenkennis en louter reproduceren.
(2) Gedrag
(2.1) Kennis
Kennis omvat verworven informatie die op een georganiseerde manier in het geheugen is opgestapeld. Onder kennis wordt niet alleen het louter memoriseren, maar ook het begrjipen van die informatie verstaan. Vandaar dat onderscheid zal worden gemaakt tussen geheugenkennis en inzichtelijke kennis.
Geheugenkennis (reproduceren, weten)
De operatie die de leerling bij geheugenkennis uitvoert, is het herkennen of zich herinneren van vooraf geleerde informatie, in de vorm die omzeggens identiek is aan degene die oorspronkelijk werd gepresenteerd.
  • Bij herkennen moet de leerling de terug aangeboden informatie kunnen identificeren, bijvoorbeeld: een melodie herkennen, symbolen herkennen.
  • Bij herinneren wordt de informatie niet terug aangeboden, maar moet zij uit het geheugen worden opgeroepen, bijvoorbeeld: een gedicht voordragen, zich namen, data, feiten, regels enz. herinneren.
De informatie die bij geheugenkennis vooral van belang is, betreft feiten en procedures. Op het niveau van geheugenkennis kent de leerling feiten, weet hij hoe hij te werk moet gaan, wat nochtans niet betekent dat hij een procedure ook uit kan voeren. Bijvoorbeeld: weten hoe je een telefoon moet bedienen in een telefooncel (dit is een andere activiteit dan het bedienen zelf).
Inzichtelijke kennis (inzien)
Loutere parate kennis volstaat niet, er moet inzicht zijn in heel wat informatie. De leerling moet de aangeboden informatie begrijpen en er dus betekenis aan kunnen geven. Inzichtelijke kennis heeft te maken met de bekwaamheid om uit gegeven informatie, die min of meer nieuw is, de betekenis te achterhalen. Het gaat dus steeds om gegeven informatie; de richting van je denken wordt dus gegeven; je moet die richting dus niet zelf zoeken. Het gaat om een gegeven regel, een gegeven passage, een gegeven kenmerk en daar moet je iets mee doen. Je wordt dus bij je denken figuurlijk bij het handje gehouden. De activiteiten die de leerling bij inzichtelijke kennis uitvoert, kunnen van verschillende aard zijn. Hij kan inzicht demonstreren door:
  • omzetten van gegeven informatie
  • interpreteren van gegeven informatie (vergelijken, hoofd- en bijzaken onderscheiden, samenvatten + structureren)
  • voorspellen van de gevolgen of effecten
(2.2) Vaardigheid
Vaardigheid is de bekwaamheid om op effectieve en efficiënte wijze iets te doen met de verworden informatie. Enerzijds zal hierbij onderscheid worden gemaakt tussen eenvoudige (nabootsende) en productieve vaardigheden, en anderzijds zullen die vaardigheden in drie gebieden worden onderscheiden: cognitieve vaardigheden, motorische vaardigheden en affectieve vaardigheden.
Een vaardigheid veronderstelt dat de leerling met de verworven informatie iets doet. Hij moet namelijk de informatie leren toepassen in concrete situaties. Dit toepassen kan op twee niveaus en op drie gebieden plaatsvinden.
  • twee niveaus: eenvoudig (geautomatiseerd, reproductief) en productief toepassen;
  • drie gebieden: cognitieve, motorische en affectieve vaardigheden.
Bij cognitieve vaardigheden gaat het bij geautomatiseerd toepassene van informatie om routinegedrag; in dit geval moet de leerling zijn inzicht in een regel of procedure kunnen demonstreren in concrete situaties en taken die voor hem nieuw zijn, nadat de regel en de procedure expliciet zijn aangeleerd.
Bij productief toepassen van informatie gaat het het om probleemoplossend denken en handelen: de leerling wordt voor een probleem geplaatst dat opgelost moet worden en waarbij het oplossingsprincipe of de oplossingsstrategie niet wordt meegedeeld. De leerling moet dit principe zelf vinden door denken en redeneren.
(...)
Het lerend denken dat hierbij plaatsvindt, kan gebeuren onder drie vormen: analyseren, synthetiseren en evalueren.
Tags:
Laatst aangepast op donderdag, 06 september 2018 20:27  
Management volgens Peter F. Drucker
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

citaat

Management exists for the sake of the institution's results. It has to start with the intended results and has to organize the resource of the institution to attain these results. Management has to be focused on results and performance.

Peter F. Drucker

Laatst aangepast op woensdag, 05 september 2018 05:50  
Complexiteit volgens Ben Kuiken (3)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

complex cynefin complicated simple chaotic appelo.jpg

Ben Kuiken beschrijft in zijn boek De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid het Cynefin framework van David Snowden:

bureaucratie ben kuiken

Navigeren in complexe systemen

David Snowden, een consultant uit Wales, ontwikkelde in het begin jaren negenti bij IBM een framework for decision making: het Cynefin framework. Cynefin (spreek uit ki-nè-fin) is een woord uit het Welsh en betekent zoveel als 'bekend', 'gebruikelijk'  of 'leefgebied' (Heimat in het Duits).

Snowden gebruikt heel bewust de term 'framework', die een manier van kijken suggereert, en niet de term 'model'. Zijn framework onderscheidt vier domeinen: simpel, gecompliceerd, complex en chaos. Later gebruikte Snowden ook andere termen, zoals het bekend (known), het te kennen (knowable), complex en chaos.

Volgens hem is het voor leiders belangrijk om te weten in welk gebied zij zich met hun organisatie bevinden, zodat ze hun handelingen hieraan kunnen aanpassen. Het simpele gebied is bijvoorbeeld het bekende terrein, waar regels en best practices heersen. Ook is hier de relatie tussen oorzaak en gevolg duidelijk: als je x doet, dan krijg je y. Het advies van Snowden aan leiders is om in dit gebied eerst de feiten vast te stellen, deze te categoriseren en dan te handelen volgens een bepaalde regel of best practice (senze, categorize, respond).

Ook in het gecompliceerde domein is de relatie tussen oorzaak en gevolg nog intact, maar vergt het expertise om de juiste handeling te vinden. Dit dan ook het domein van de experts, die met hun kennis en ervaring de beste handeling kunnen kiezen. Hier adviseert Snowden leiders om te beginnen met waarnemen, de waarnemingen te analyseren en dan te handelen (sense, analyze, respond).

In complexe situaties - volgens Snowden de meest voorkomende situatie in organisaties - bestaan er geen eenduidige antwoorden of oplossingen meer. Oorzaak en gevolg kunnen alleen achteraf worden vastgesteld. Het enige dat leiders volgens Snowden dan ook nog kunnen doen, is experimenteren: 'Als de leider experimenten uitvoert die veilig kunnen mislukken.' Het advies is hier dan ook: probeer, neem waar en reageer (probe, sense, respond).

In het chaotische domein tenslotte moet de leider gewoon handelen: stelp het bloeden en probeer zo snel mogelijk weer terug te komen op bekend terrein (act, sense, respond).

Bron: De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid, Ben Kuiken

Laatst aangepast op dinsdag, 04 september 2018 15:41  
Leren volgens David Marquet
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat

One of the things that limits our learning is our belief that we already know something.

David Marquet

Laatst aangepast op zondag, 02 september 2018 13:51  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (1)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

Kanban is een simpele manier om je werk te organiseren en je te focussen op het voltooien van taken die de meeste waarde toevoegen. Kanban voorkomt dat je vooral erg druk bent, maar geen resultaten boekt.

Hoeveel principes of uitgangspunten kent Kanban? Stel die vraag aan drie verschillende Kanban-experts en je krijgt drie verschillende antwoorden. In ieder geval tussen de 3 en 6 principes, maar in dit boek hebben we gekozen voor 5. Hoeveel het er precies zijn en in welke volgorde is voor ons minder belangrijk dan begrijpen hoe deze principes je kunnen helpen efficiënter te werken. Dit zijn onze 5 principes:

  1. Visualiseer je werk.

  2. Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en maak het mogelijk dat teamleden werk naar zich toetrekken.

  3. Zorg voor doorstroom.

  4. Maak afspraken expliciet.

  5. Verbeter samen.

(...)
Kanban betekent lettterlijk visuele (kan) kaart (ban) en is een planningsmethodiek die werd ontwikkeld door de Jappaner Taiichi Ohno bij Toyota. In het productieproces werden kaarten als signaal gebruikt om aan te geven wanneer iets nodig was om de productie probleemloos te laten verlopen. Het Kanban-bord is een variant van die oorspronkelijke Kanban-kaarten en visualiseert het werkproces van start tot finish.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 08:25  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The most serious mistakes are not being made as a result of wrong answers. The true dangerous thing is asking the wrong question.

Peter Drucker

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 183 gasten online
Artikelen

lean mark graban fresh eyes solving problems

Banner

wilde vlees tomtomisering van de passionele mens joep schrijvers

Het wilde vlees
de tomtomisering van de passionele mens
Joep Schrijvers

Bij Managementboek.nl | Bol.com

Lean boekentips

Banner