• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Omdenken met Buckaroo Banzai
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

No matter where you go, there you are

Buckaroo Banzai

Laatst aangepast op zaterdag, 03 november 2018 08:48  
Business Process Redesign (BPR) volgens Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

business process redesign bpr james champy michael hammer

In het Het Groot Managementmodellenboek beschrijven Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma wat volgens hen de essentie is van Business Process Redesign (BPR) van Michael Hammer & James Champy:

groot management modellenboek assen berg pietersma bpr business process redesign hammer

De kern

Hammer en Champy (1993) definieerden business process redesign (BPR) ook wel als de fundamentele heroverweging en het radicale herontwerp van organisatieprocessen om drastische verbeteringen in de huidige prestatie en de kosten, kwaliteit, dienstverlening en snelheid te realiseren. Waardecreatie voor de klant is de achterliggende reden voor herontwerp van processen, waarbij informatietechnologie vaak een belangrijke rol speelt.

Bruikbaarheid

BPR is nuttig als er:

  • talloze conflicten zijn in (delen van) de organisatie;
  • veel vergaderingen zijn;
  • veelvuldig ongestructureerde communicatie plaatsvindt (via bijvoorbeeld memo's, e-mail en aankondigingen).
Uitvoering
Er zijn vier belangrijke regels die in acht genomen moeten worden bij BPR:
(1) Bepaal de strategie voordat het herontwerpen begint.
(2) Herontwerp elk primair proces (dat wil zeggen: transformaties van inputfactoren in producten met specifieke eigenschappen) alvorens de secundaire processen worden geoptimaliseerd (dat wil zeggen: processen die de goede werking van de primaire processen ondersteunen).
(3) Optimaliseer het gebruik van informatietechnologie.
(4) De organisatiestructuur en toezichtmodellen moeten verenigbaar zijn met de primaire processen.
Verder is een algemene voorwaarde voor succes van BPR: het management en de werknemers moeten allebei participeren. Vaak houdt de beslissing tot herontwerp een 'terug naar af'-benadering in. Om een discussie over nieuwe ideeën over de wijze waarop de organisatie wordt ontworpen mogelijk te maken, doet men net of de bestaande organisatiestructuur en -processen niet bestaan of irrelevant zijn voor het herontwerp.
Als de noodzaak van herontwerp eenmaal is vastgesteld, is de volgende stap in het BPR-proces herontwerp van (een deel van) de organisatie in overeenstemming met strategische eisen. Daarom moeten de volgende vragen worden beantwoord:
  • Wat is de focus van onze inspanningen (denk aan producten, diensten en doelgroepen)?
  • Wat zijn de kritische succesfactoren?
  • Hoe kunnen we maximale efficiëntie bereiken op basis van de vereiste outputniveaus?
De derde stap is vaststellen wat het vereiste management is van de nieuw ontworpen organisatie. Typische vragen hierbij zijn:
  • Hoe kunnen we garanderen dat processen verlopen zoals bedoeld?
  • Hoe kunnen we de prestaties meten?
  • Hoe kunnen we verbeteringen aanbrengen als dat nodig is?
  • Hoe kunnen we belonen?
De laatste stap bestaat uit de implementatie van de nieuwe organisatiestructuur, de aanstelling van het management en invoering van procedures, en de integratie van de werkmethoden van de organisatie in haar omgeving.
Laatst aangepast op zaterdag, 24 november 2018 07:36  
Leren volgens Brian Herbert
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat

The capacity to learn is a gift; the ability to learn is a skill; the willingness to learn is a choice.

Brian Herbert

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 03 november 2018 08:48  
Strategisch afstemmingsmodel van Henderson & Venkamatran
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

henderson venkamatran strategic alignment strategische afstemming

hendersons venkatraman strategic alignment model

De kern

Henderson en Venkamatrans strategic alignment model brengt de relaties tussen de strategie en de IT van een onderneming in kaart, en tussen de operations en de IT-infrastructuur. Het draagt ertoe bij om de IT-strategie in lijn te brengen met de bedrijfsstrategie. Het model onderscheid twee dimensies:

De strategische fit - de mate waarin de interne organisatie-infrastructuur en -processen in harmonie zijn met de externe strategie
De functionele integratie - de mate waarin de IT-gerelateerde technologische planning en ondernemingsplanning met elkaar in lijn zijn.

Het model gebruikt de term strategische fit voor de mate van technologische overeenstemming tussen de vier strategische kwadranten op basis van die twee dimensies en het verklaart twee zaken:

(1) Een effectieve ondersteuning van de bedrijfsstrategie door IT, en
(2) Een IT-infrastructuur die past bij de operationele processen die voortvloeien uit de strategische keuzes.

Het model onderstreept dat de IT-strategie nooit overwogen - of aangepast - kan worden zonder in lijn te zijn met de bedrijfsstrategie, iets wat niet genoeg kan worden benadrukt. Het model functioneert als een gereedschap om die noodzakelijke afstemming tot stand te brengen.

Het model moet functioneren als een kader om de relatie tussen de bedrijfsstrategie en de IT-strategie in kaart te brengen, net als die tussen operations en de IT-infrastructuur, in situaties waarin IT erg belangrijk is om de gekozen bedrijfsstrategie te realiseren. Het model geeft op drie manieren inzicht:

(1) Het identificeert het verband tussen de bedrijfsstrategie en de IT-strategie;
(2) Het onderkent de (strategische) waarde van de IT-strategie en het automatiseringssysteem om de bedrijfsstrategie te ondersteunen en daaraan sturing te geven;
(3) Het optimaliseert het potentieel voor het gebruik van IT in het bedrijf.

Henderson en Venkamatrans visie omvat vier dominante strategische perspectieven die gericht zijn zoals de verschillende pijlen in de bovenstaande figuur.

Strategische ontwikkeling (de pijl tegen de klok in vanuit linksboven)

In deze traditionele visie op strategisch management is sprake van een hiërarchische relaties tussen de bedrijfsstrategie en de infrastructuur van de informatiesystemen en -processen van een onderneming. De concernleiding bepaalt de strategie, die vervolgens wordt vertaald in een IT-infrastructuur. De bedrijfsstrategie wordt beschouwd als de motor achter zowel de organisatie-infrastructuur (de structuur volgt de strategie) als de logica van de IT-infrastructuur.

Technologisch potentieel (de pijl met de klok mee vanuit linksboven)

De bedrijfsstrategie is het uitgangspunt voor de IT-strategie en -infrastructuur. De kijk van het management op technologie zoals bepaald in de bedrijfsstrategie, zal de keuzes in de IT-strategie sturen. De IT-strategie wordt vervolgens vertaald in een geschikte IT-infrastructuur. Het technologisch potentieel verschilt van het strategisch perspectief (hiervoor) omdat het vereist dat de IT-strategie wordt geformuleerd in lijn met de bedrijfsstrategie. De IT-strategie moet ook de specificatie van de (interen) IT-infrastructuur en -processen ondersteunen. De infrastructuur, indien ingevoerd, moet consistent zijn met de (externe) IT-strategie.

Concurrentiepotentieel (de pijl tegen de klok in vanuit rechtsboven)

Het concurrentiepotentieel verschilt in perspectief van de vorige strategische perspectieven, omdat het veronderstelt dat de bedrijfsstrategie te veranderen is, in lijn met de IT-capaciteiten. Het benutten van de IT-capaciteiten beïnvloedt de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, net als die van nieuwe manieren van aansturing en managementrelaties en nieuwe elementen in de bedrijfsstrategie. De bedrijfsstrategie ondersteunt in dit perspectief slechts de concernleiding, in die zin dat deze zich voorstel hoe opkomende IT-mogelijkheden en nieuwe manieren van toezicht houden de bedrijfsstrategie zullen beïnvloeden. De IT-manager dient de ontwikkelingen en trends in de IT-omgeving voor de bedrijfsleiding te vertalen in kansen en bedreigingen.

Serviceniveau (de pijl met de klok mee vanaf rechtsboven)

Vanuit het perspectief van serviceniveau is de bedrijfsstrategie indirect en nauwelijks zichtbaar. De organisatie-infrastructuur is gebaseerd op de IT-infrastructuur, die enkel het resultaat is van de IT-strategie. Er bestaat het gevaar dat een organisatie die op deze manier is opgebouwd, enorme investeringen in IT-processen, -aankopen en -licenties zal vereisen. Daarom dient het management betrokken te zijn bij de toewijzing van bedrijfsmiddelen.

Laatst aangepast op woensdag, 28 november 2018 07:13  
Continu verbeteren volgens Shigeru Mizuno
Gepubliceerd in Citaten: kwaliteit
E-mail Afdrukken

citaat

Quality needs to be constantly improved, but it is just as necessary to make sure that quality never deteriorates.

Shigeru Mizuno

Laatst aangepast op zaterdag, 03 november 2018 08:47  
Understanding Design Thinking, Lean, and Agile (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

understanding design thinking lean agile jonny schneider

Understanding Design Thinking, Lean, and Agile
Jonny Schneider

Free Ebook

 

Laatst aangepast op donderdag, 08 november 2018 22:00  
De kennisoverdrachttest volgens Richard
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat

The ultimate test of your knowledge is your capacity to convey it to another.

Richard Feynmann

Laatst aangepast op zaterdag, 03 november 2018 08:46  
Het Agile manifest volgens CollabNet VersionOne
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op vrijdag, 23 november 2018 19:57  
Designing the future (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

designing future james morgan jeffrey liker

Designing the Future
How Ford, Toyota, and other world-class organizations use lean product development to drive innovation and transform their business
Jeffrey Liker, James M. Morgan

Bij Bol.com

Laatst aangepast op maandag, 26 november 2018 18:54  
Helpen met impact (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

helpen impact edgar schein

Helpen met impact
Over de dynamiek van het aanbieden, geven en ontvangen van hulp
Edgar H. Schein

Bij Bol.com | Managementboek

 

Laatst aangepast op maandag, 26 november 2018 18:49  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Live as if you were to die tomorrow. Learn as if you were to live forever.

Mahatma Ghandi

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 169 gasten online
Artikelen

jack welch face towards ceo ass customer

Banner

 
Information is beautiful David McCandless
 

Information Is Beautiful
The Information Atlas
David McCandless

Bij Bol.com

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner