• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Lean volgens Ronald Huismans
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean house jeffrey liker tps

Ronald Huismans baseert in zijn afstudeerrapport zijn beschrijving van de Lean-filosofie op Jeffrey Liker's Lean huis en de - eveneens van Liker afkomstige - 14 principes:

lean house jeffrey liker tps

[D]e filosofie van Lean Productie (of TPS, acroniem voor Toyota Production System) [is] oorspronkelijk ontwikkeld door autofabrikant Toyota. Het basisprincipe van dit productiesysteem is het zo in te richten dat een product op afroep geleverd wordt, maar dat er geen voorraad vereist is. Dit basisprincipe kan opgedeeld worden in vier sub-principes; (1) identificeer,
en breng waarde naar de klant, verwijder alles dat geen waarde toevoegt; (2) organiseer productie in een doorgaande stroom; (3) perfectioneer het product en verzeker een betrouwbare output; en (4), streef naar perfectie, bezorg de klant op het juiste moment een product dat aan de eisen voldoet zonder hierbij een voorraad in stand te houden.

Om de gedachtegang achter de Lean filosofie te duiden wordt vaak verwezen naar “the house of Lean” opgesteld door Liker. Hierin worden de pijlers van Lean Production weergegeven als de kolommen van een huis. Bij Just-In-Time (linkerkolom) wordt overproductie voorkomen via een pullgestuurde mindset om zo voorraden te voorkomen. De rechterkolom, Jidoka, staat voor een betrouwbare en effectieve productie door het integreren van kwaliteit aan de basis binnen de processen. Beide kolommen zijn gebaseerd op, en verbonden door, visueel management. Het “house of Lean” is weergegeven in [bovenstaande] figuur. Liker baseerde zijn “House of Lean” op veertien principes.

(...)

14 principes van Liker

De Lean filosofie is door Liker (2004) gevat in 14 principes. Deze principes zijn niet specifiek voor Lean Bouwen, maar hebben betrekking op de gehele Lean filosofie.

Sectie 1: Lange termijn filosofie

Principe 1: Baseer managementbeslissingen op de lange termijn filosofie, zelfs als deze ten koste gaan van korte termijn doelen.

Sectie 2: Het juiste proces creëert de juiste resultaten

Principe 2: Creëer continue stroming in het proces om problemen aan het oppervlak te brengen
Principe 3: Maak gebruik van “pull” systemen om overproductie te voorkomen
Principe 4: Egaliseer werklast (werk als een schildpad, niet als een haas)
Principe 5: Creëer een cultuur waarin niet langer problemen worden opgelost, zodat er meteen de juiste kwaliteit verkregen wordt.
Principe 6: Gestandaardiseerde taken zijn de basis voor continue verbetering en zelfstandigheid bij werknemers.
Principe 7: Maak gebruik van visuele controle zodat er geen problemen verborgen blijven.
Principe 8: Maak alleen van betrouwbare, grondig geteste technologie die mensen en processen dienen.

Sectie 3: Voeg waarde toe aan de organisaties door medewerkers en partners te ontwikkelen

Principe 9: Ontwikkel leiders die doordrongen zijn van de werkzaamheden, de filosofie omarmen en het anderen aanleren.
Principe 10: Ontwikkel uitzonderlijke mensen en team welke de bedrijfsfilosofie volgen.
Principe 11: Respecteer het uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze uit te dagen en te helpen zich te verbeteren.

Sectie 4: Continue zoeken naar de oorzaak van problemen leidt tot een lerende organisatie.

Principe 12: Zorg ervoor dat personeel dicht op operaties blijft zitten zodat de situatie volledig begrepen wordt.
Principe 13: Maak beslissingen geleidelijk door consensus, grondig overwegen van alle opties; implementeer beslissingen snel.
Principe 14: Wordt een lerende organisatie door onophoudelijk reflectie en continue verbetering.

Bron: Monitoring van prestaties bij bouwprojecten met een Lean Bouwen benadering, Ronald Huismans

 

Laatst aangepast op zaterdag, 30 december 2017 19:50  
Omdenken met Igor Stravinsky
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

Hoe strenger ik mijn werkterrein afbaken, des te groter zal mijn vrijheid zijn en des te meer betekenis zal zij hebben. Alles wat beperkingen vermindert, zal ook de kracht verminderen. Hoe meer beperkingen je jezelf oplegt, hoe meer je jezelf bevrijdt van de ketenen die de geest beteugelen.

Igor Stravinsky

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 16:45  
Understanding the Lean Enterprise (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

understanding lean enterprise andrea chiarini

Understanding the Lean Enterprise
Strategies, Methodologies, and Principles for a More Responsive Organization
Andrea Chiarini, Pauline Found & Nicholas Rich (Editors)

Bij Bol.com | Managementboek



Laatst aangepast op donderdag, 04 januari 2018 05:22  
Lerende werkomgeving volgens Taiichi Ohno
Gepubliceerd in Citaten: motivatie
E-mail Afdrukken

citaat

Mensen komen hier niet om te werken, mensen komen hier om te leren!

Taiichi Ohno

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 16:47  
De product owner volgens Gunther Verheyen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 19:47  
Zinvolle metrieken volgens Avinash Kaushik
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Avinash Kaushik metric

Avinash Kaushik is een web-metrieken-specialist die op zijn site Occam's Razor zeer zinvolle dingen zegt over metrieken. In het onderstaande fragment introduceert hij een 'Three Layers of So What'-test voor web metrics, maar de test lijkt mij toepasbaar voor alle metrieken (objectief meetbare grootheden voor het meten van (tussen)resultaten, BS):

avinash kaushik metriek metric

Like good little Reporting Squirrels we collect and stack metrics as if preparing for an imminent ice age. Rather than being a blessing that stack becomes a burden because we live in times of bright lovely spring and nothing succeeds like being agile and nimble about what we collect, what we give up, and what we deliberately choose to ignore.

The key to true glory is making the right choices.

In this case its making right choices about the web metrics we knight and sent to the battle to come back with insights for our beloved corporation to monetize.

A very simple test can allow you to figure out if the metric you are dutifully reporting (or absolutely in love with) is gold or mud.
It is called the Three Layers of So What test. It was a part of my first book, Web Analytics: An Hour A Day.

What's this lovely test?

Simple really (occam's razor!):

Ask every web metric you report the question "so what" three times.

Each question provides an answer that in turn raises another question (a "so what" again). If at the third "so what" you don't get a recommendation for an action you should take, you have the wrong metric. Kill it.

Bron: Kill Useless Web Metrics: Apply The "Three Layers Of So What" Test

 

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 09:20  
De mirakelvraag volgens Louis Cauffman
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

miracle vraag question wondervraag louis cauffman

Louis Cauffman beschrijft in het boek Oplossingsgericht management & coaching de mirakelvraag als één van de basistechnieken van het model van oplossingsgericht management:

mirakelvraag louis cauffman oplossingsgericht management coaching

De mirakelvraag

De techniek van de mirakelvraag werd ontwikkeld door de Amerikaanse socioloog Steve de Shazer in zijn eerste boek uit 1982. Op het eerste gezicht lijkt het een wat naïeve aanpak, maar als we er wat verder op doordenken, storten we op een briljante innovatie.

De oplossingsgerichte manager introduceert deze interventie door eerst aan zijn gesprekspartner toestemming te vragen voor het stellen van een eigenaardige vraag waarvan de medewerker later het nu zal inzien. Dan stelt hij de volgende vraag, bij voorkeur op een gedecideerde en licht dramatische toon: 'Mag ik een vreemde vraag stellen? Stel je voor, dat je vanavond gaat slapen en terwijl je slaapt, gebeurt er een mirakel. Door dat mirakel zijn alle problemen waarover we het hier samen hebben zodanig opgelost, dat je er prima mee vooruit kunt. Je wordt wakker, maar je weet niet dat dit mirakel heeft plaatsgevonden. Wat zou er dan anders zijn? Wat zou je anders doen? Waaraan zou je merken dat een mirakel gebeurd is?'

(...)

Met de schijnbaar naïeve techniek van de mirakelvraag laat de oplossingsgerichte manager de cliënt zich op de toekomst oriënteren. Zo krijgt hij - op voorwaarde dat hij de cliënt uitvoerig en gedetailleerd bevraagt - informatie over oplossingen die de cliënt rationeel niet zou kunnen bedenken. Het hypothetische karakter van de vraag schept ruimte om verder te denken dan het puur rationele. De cliënt kan zo zijn vastgeroeste denkpatroon over het probleem en zijn oplossingen loslaten.

Protocol van de mirakelvraag

De mirakelvraag wordt altijd volgens een vast patroon gesteld. Omdat de mirakelvraag een simpele, maar niet gemakkelijke techniek is, zetten we de verschillende stappen ervan op een rijtje. Daaruit leiden we een protocol af, waarmee je de mirakelvraag met grotere effectiviteit kunt gebruiken.

De verschillende stappen in het gebruik van de mirakelvraag zijn:

 

  1. Vraag om toestemming om een 'merkwaardige' vraag te stellen.

  2. Gebruik een yes-setting* om je gesprekspartner voor te bereiden.

  3. Stel de mirakelvraag.

  4. Het is bij stap 3 belangrijk te definiëren wat er tijdens dat mirakel gebeurt.

  5. Accepteer zonder discussie alle antwoorden die je krijgt, ook al zijn ze niet allemaal even nuttig.

  6. Help je gesprekspartner vervolgens om antwoorden te geven op de vraag wat hij zelf anders zou doen.

  7. Gebruik de vraag 'wat nog meer?' om méér details te krijgen.

  8. Vraag je gesprekspartner waar zijn relevante omgeving aan zou merken dat bij hem dat mirakel is gebeurd.

  9. Geef complimenten bij alle nuttige antwoorden ('nutting'zijn in dit geval de antwoorden waarin je gesprekspartner aangeeft welk ander gedrag (dan het probleemgedrag) hij zelf zou vertonen als het mirakel is gebeurt).

Het nut van de mirakelvraag

De mirakelvraag is nuttig om een viertal redenen. Ten eerste geeft het woordje 'mirakel' de cliënt de mogelijkheid om na te dneken over de bereedst mogelijke waarier van oplossingen. Er is immers geen beperkring aan een mirakel. Er zijn geen limieten. De cliënt wordt dus aangemoedigd om 'breed te denken'.

Ten tweede gaat het om een manier van formuleren die weerstanden omzeilt. Omdat het antwoord niet vanuit de rationele wereld verwacht wordt, is er ook geen behoefte om van daaruit tegenargumenten te gebruiken.

Ten derde neemt de mirakelvraag de aandacht weg van de problemen van heden en verleden en wordt de cliënt naar een mogelijke toekomst gedirigeerd, waarin meer bevredigende oplossingen voorhanden zijn. Mits de juiste vragen worden gesteld, worden de antwoorden bijna automatisch in oplossingsgericht taalgebruik geformuleerd.

Ten vierde is het een elegante manier om aan cliënten heldere en toekomstgerichte doelstellingen te ontlokken. Als ze tot duidelijke doelstellingen komen, is de weg naar oplossingen vrijgemaakt. Doelstellingen zijn richtingaanwijzers.

* Yes-setting: techniek waarin je een gesprekspartner evidente zaken voorlegt, waarop hij enkel 'ja' kan antwoorden, zodat hij na verloop van tijd de neiging krijgt om ook 'ja' te zeggen op zaken die minder evident zijn.

Bron: Oplossingsgericht management & coaching, Louis Cauffman

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 16:10  
Zelfovertuigend veranderen volgens Blaise Pascal
Gepubliceerd in Citaten: motivatie
E-mail Afdrukken

citaat

People are generally better persuaded by the reasons which they have themselves discovered than by those which have come into the mind of others.

Blaise Pascal

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 16:44  
From Total Quality Control to Lean Six Sigma (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

andrea chiarini total quality control lean six sigma

From Total Quality Control to Lean Six Sigma
Evolution of the Most Important Management Systems for the Excellence
Andrea Chiarini

Bij Bol.com | Managementboek


 

Laatst aangepast op donderdag, 04 januari 2018 05:17  
Ockham's scheermes volgens Coert Visser
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

william ockham scheermes

coert visser william ochham scheermes

William van Ockham was een veertiende-eeuwse filosoof die tekeer ging tegen zijn collega's die steeds ingewikkelder veronderstellingen en theorieën ontwikkelden om de wereld te begrijpen. In die dagen was het normaal om te geloven dat degene die met de ingewikkeldste theorie op de proppen kwam, de slimste moest zijn en daarom gelijk moest hebben. Ockham redeneerde omgekeerd: hij die de eenvoudigste theorie naar voren bracht die klopte met de feiten, was degene die gelijk moest hebben. Elke onnodige veronderstelling moest wat Ockham betreft worden weggesneden alsof je een scheermes gebruikte. Dat is de kern: wat nuttig is wordt gedaan, wat niet nuttig of nodig is, wordt achterwege gelaten.

Bron: Doen wat werk - oplossingsgericht werken, coachen en managen, Coert Visser

Laatst aangepast op zaterdag, 30 december 2017 17:24  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

If you don’t get the requirements right, it doesn’t matter how well you do anything else.

Karl Wiegers

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 125 gasten online
Artikelen

kwaliteit almost all quality improvements quote tom peters

dit wordt jouw jaar, ben tiggelaar

Dit wordt jouw jaar
12 krachtige lessen in persoonlijke verandering
Ben Tiggelaar

Bij Bol.com

Lean boekentips

Banner