• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Dienend leiderschap for dummies
Gepubliceerd in Citaten: leiderschap
E-mail Afdrukken

citaat

If serving is below you,
Leadership is beyond you.

Anonymous

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 18:32  
Het visgraatmodel van Ishikawa
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ishikawa diagram visgraatdiagram oorzaak gevolg

ishikawa kwaliteit visgraat oorzaak diagram

Het visgraatmodel illustreert een eenvoudige benadering om oorzaken systematisch te identificeren. Het diagram is een hulpmiddel om op een gestructureerde manier te brainstormen met een groep mensen. Zo worden alle mogelijke oorzaken die de leden van de groep te binnen schieten op papier gezet en later gegroepeerd. De figuur bestaat uit een hoofdpijl die van links naar rechts wijst, naar [datgene waarvan de oorzaak] wordt onderzocht. Op deze primaire lijn, komen zes secundaire lijnen uit: Management, Mens, Machine, Methoden, Materiaal en Milieu.

Het visgraatmodel, ontwikkeld door Ishikawa, komt oorspronkelijk uit de kwaliteitsbeheersing. (...) Het diagram bestaat uit een hoofdpijl die van links naar rechts wijst, naar [datgene waarvoor een oorzaak wordt gezocht]. Op deze hoofdlijn, de primaire lijn, komen zes secundaire lijnen uit: drie vanaf de bovenzijde en drie vanaf de onderzijde. Deze zes lijnen vertegenwoordigen de zes hoofdfactoren die volgens het visgraatdiagram aan [het resultaat] kunnen bijdragen:

  1. Management: onder 'Management' valt alles wat te maken heeft met plannen, organiseren, leidinggeven en bijsturen.

  2. Mens: bij 'Mens' gaat het om de fysieke en psychische eigenschappen, motivatie, en opleiding van de betrokkenen.

  3. Machine: 'Machine' heeft betrekking op het ontwerp, de uitvoering en het onderhoud van materieel (installaties, hulpmiddelen, voertuigen).

  4. Methoden: met 'Methoden' wordt gedoeld op de werkbaarheid, actualiteit en juistheid van handelingsmethoden en voorschriften.

  5. Materiaal: onder 'Materiaal' komen de fysische en chemische eigenschappen van alle relevante producten en materialen aan de orde.

  6. Milieu: 'Milieu' heeft betrekking op de energiestromen, de maatschappelijke aspecten van de omgeving, en de fysische kenmerken van de omgeving zoals temperatuur, verlichting en vochtigheidsgraad.

De analyse met behulp van een visgraatdiagram verloopt in een aantal stappen.

  1. Beschrijf datgene waarvan je de oorzaak wilt onderzoeken aan de rechterkant van de primaire lijn.
  2. Plaats de gevonden feiten onder één van de M's, met de directe oorzaken op de horizontale tertiaire lijn en de basisoorzaken op de quartaire lijn.

  3. Bekijk of er voor alle gevonden feiten (directe oorzaken) nog meer basisoorzaken zijn te bedenken..

  4. Plaats de voorstellen tot verbetering in het diagram.

Hoewel het uitgangspunt is om van rechts naar links te werken, maakt het niet uit of de tertaire (horizontale) pijlen van rechts naar links of van links naar rechts op de secundaire pijl uitkomen.

Bron: Modellen voor veiligheid professionals, Walter Waard & Ermin de Koning

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 20:56  
Omdenken met Muhammad Ali
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

The best way to make your dreams come true is to wake up.

Muhammad Ali

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 18:31  
Management volgens Mary Kay Ash
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

citaat

Everyone has an invisible sign hanging from their neck saying, 'make me feel important.' Never forget this message when working with people.

Mary Kay Ash

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 16:49  
Jikoka volgens Rudy Gort (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

 

jidoka sakichi toyoda

In zijn boek Lean Basis - fundament voor groei beschrijft Rudy Gort het Lean-concept Jidoka:

jidoka rudy gort sakichi toyoda

Jidoka ... gaat over kwaliteit inbouwen in het proces. Het verwijst naar de eigenschappen om afwijkingen te detecteren en te stoppen, zodat er geen fouten worden geproduceerd en doorgegeven.

(...)

Het Jidoka-principe gaat helemaal terug tot Toyota-oprichter Sakichi Toyoda, met zijn uitvinding van de automatische weefmachine. Een van zijn uitvindingen was een hulpmiddel dat een draadbreuk kon detecteren (door een loodje aan het draad dat op de grond viel na een draadbreuk) en de machine direct stopte. Het belangrijke hieraan was dat men de mogelijkheid had het probleem op te lossen en verdere kwaliteitsproblemen te voorkomen.

Zie ook: Jidoka volgens Rudy Gort (1)

Bron: Lean Basis - fundament voor groei, Rudy Gort

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:39  
Meten is managen volgens Peter F. Drucker
Gepubliceerd in Lean-tegeltje
E-mail Afdrukken

measure manage peter drucker

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:17  
5 manieren van werken volgens Jo Bos
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

manier werken programmatisch creeren jo bos

In het boek Programmatisch creëren beschrijft Jo Bos vijf manieren van werken:

betekenis woord proces meervoudige

Belangrijk bij alle manieren van werken is het basisuitgangspunt. Je zoekt die werkwijze die het meest doelmatig is en die het meest bijdraagt aan de missie, visie en doelen van een organisatie. Zonder een verbinding daarmee worden activiteiten in ledigheid uitgevoerd en is het de vraag wat hun toegevoegde waarde is. ....

Een missie geeft in essentie de unieke bijdrage weer die de mensen in ene organisatie met elkaar leveren. Het is datgene dat altijd wordt nagestreefd. de centrale vraag bij het formuleren van de missie is dan ook: WAAROM bestaan wij als organisatie?

Een visie is een streefbeeld waar betrokkenen naartoe willen. Het geeft een verlangen of een droom weer en creëert daarmee een spanning ten opzichte van het hier en nu en beschrijft ook waarom je iets een belangrijke ambitie vindt. Een visie daagt uit en wekt energie op.

Een gemeenschappelijke visie komt tot stand in een doorlopende dialoog in de organisatie. In die dialoog vertellen mensen welke droom zij zelf hebben voor de organisatie, en luisteren naar die van anderen. Alleen zo komen nieuwe beelden, inzichten, inspiratie en verbinding tot stand. Een gemeenschappelijke visie geeft betrokkenen het gevoel mee te werken aan iets dat er werkelijk toe doet, dat zinvol is. Daarmee leidt het tot bezieling, trots en verbinding. De centrale vraag bij het formuleren van een visie is dan ook: WAAR willen wij naar toe?

Een doel is een direct of indirect uit de visie afgeleide wens en duidelijk omschreven ambitie. Deze ambitie moet op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt zijn. De doelen geven richting aan het gedrag en kunnen helpen bij het nemen van beslissingen. De centrale vraag bij een doel is dan ook: WAT is de concrete verandering die wij willen bereiken?

[In de onderstaande figuur] hebben we de verschillende werkwijzen gerangschikt op grond van de mate van voorspelbaarheid van de uitkomsten van het werk dat moet worden gedaan. Is de uitkomst volstrekt voorspelbaar? Met andere woorden: kan op voorhand vrij nauwkeurig worden voorspeld wat moet worden gerealiseerd en kan daarmee ook goed worden gepland hoeveel medewerkers en welke procedures en hulpmiddelen moeten wordene ingezet, en hoeveel tijd daarmee gemoeid zal zijn? Dan ligt een routinematige aanpak (of workflow) voor de hand. Is de uitkomst van het werk volstrekt onvoorspelbaar en zijn daarmee de benodigde investeringen en de betrokken partijen niet op voorhand te bepalen, dan is improvisatie de voor de hand liggende aanpak. Bij deze aanpak is de enige manier van voorspelbaarheid van inzet het op voorhand vastleggen van een periode (time-boxen); het resultaat van deze inzet is niet te voorzien.

mate voorspelbaarheid uitkomst werkwijze resultaatverplichting inspanningsverplichting jo bos

Bovenstaande figuur maakt duidelijk dat we in totaal vijf werkwijzen onderscheiden:

  1. Workflow of routine: aanpak van een vraagstuk die tot in detail is uitgewerkt in procedures, stappen, wellicht zelfs met bewerkingstijden. Het karakter van een routine is voorspelbaarheid, een repeterend resultaat waarbij er duidelijkheid bestaat over wie wat doet, de manier van werken, de betrokkenen, de reikwijdte van de vraag, et cetera. Zaken zijn beschreven in duidelijke procedures, of iedereen weet tot in belangrijke mate welke stappen aan de orde zijn.

  2. Project: tijdelijke organisatievorm voor het leveren van een precies omschreven resultaat binnen omschreven grenzen van tijd, geld en kwaliteit.

  3. Programma: tijdelijke organisatievorm gericht op het realiseren van een of meer strategische doelen waarvoor in samenhang verschillende activiteiten (projecten, creatieve processen, routines, improvisaties) moeten worden uitgevoerd. Bij een programma is het einddoel helder beschreven en is het begin van een weg naar dat einddoel wel duidelijk, maar moet een groot deel van die weg al werkende weg worden 'ontdekt' en ontwikkeld.

  4. Creatief proces: we hebben te maken met een creatief proces als de vraag, het probleem of de uitdaging wel duidelijk zijn, maar er nog weinig inzicht is op wat dan precies moet worden gerealiseerd. De trefwoorden bij een creatief proces zijn daarom 'verkennend' en 'doelzoekend'. Het kenmerk van een proces is dat er een stap-voor-stap-benadering wordt gebruikt. Eerst een fase van onderzoek (divergerend), dan een fase waarin keuzen worden gemaakt (convergerend),en vervolgens een moment waarop wordt 'geijkt' waar het proces staat ten aanzien van de vraag die ermee moet worden opgelost, waarna wellicht weer nieuwe fasen van divergeren en convergeren volgen.

  5. Improvisatie: improviseren past het beste bij actuele, urgente vraagstukken, waarbij het er vooral om gaat, snel in actie te komen en er geen of weinig tijd is voor analyse. Improvisatie wordt gekenmerkt door een aanpak van trial and error, door experimenteren. Dit is de aanpak die gekozen dient te worden, wanneer, bijvoorbeeld, randvoorwaarden, betrokkenen en dergelijke onduidelijk zijn; wanneer de werkwijze (nog) niet bekend is; wanneer de omvang van een probleem of mogelijke oplossingsrichtingen niet helder zijn; wanneer er sprake is van een onderhandelingssituatie in een complex krachtenveld; of wanneer er zo weinig ervaring is met een bepaald vraagstuk, dat deze ervaring alleen met vallen en opstaan (trial and error) kan worden opgebouwd. De uitkomst is veelal ongewis. door tijd vrij te maken om, al improviserend, te onderzoeken wat precies het probleem is (time-boxen) ontstaat wellicht meer duidelijkheid. Hierdoor wordt een creatief proces of programma-aanpak mogelijk

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos



Laatst aangepast op donderdag, 04 januari 2018 11:51  
Omdenken met Arthur Golden
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat

A mind troubled by doubt cannot focus on the course to victory.

Arthur Golden

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 16:48  
Constructief falen volgens Tom Peters
Gepubliceerd in Citaten: constructief falen
E-mail Afdrukken

citaat

If you don’t fail some of the time, you’re not trying.

Tom Peters

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 16:46  
Samen vooruit bij Zuidzorg
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

samen vooruit passie productiviteit zuidzorg

Interessant filmpje hoe Zuidzorg het roer om gooit om tevredenheid van klanten én medewerkers te vergroten en hoe ze de spanning tussen 'passie' en 'productiviteit' weten te tackelen:

  • Meer ontwikkelingsmogelijkheden
  • Goed contact met collega's
  • Meer invloed
  • Betere zorg
Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 19:22  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Don't wait. The time will never be just right.

Napoleon Hill

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 103 gasten online
Artikelen

begin einde voor ogen stephen covey

citaat

Do not say a little in many words but a great deal in a few.

Pythagoras


Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner