• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Omdenken volgens Eliyahu M. Goldratt
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

Always be on guard, always think, and continuously check to see if reality confirms your assumptions and conclusions.

Eliyahu M. Goldratt

Laatst aangepast op zaterdag, 08 december 2018 07:22  
Keuzevrije acties volgens Stephen R. Covey
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

We are free to choose our actions ... but we are not free to choose the consequence of these actions.

Stephen R. Covey

Laatst aangepast op zaterdag, 08 december 2018 07:21  
Company-wide Agility with Beyond Budgetting, Open Space & Sociocracy (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over management
E-mail Afdrukken

jutta eckstein agility beyond budgetting open space sociocracy

Company-Wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy
Survive & Thrive on Disruption
Jutta Eckstein & John Buck

Bij Bol.com


Laatst aangepast op zaterdag, 08 december 2018 07:09  
Leren volgens Kenneth Arrow
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat

Learning is the product of experience. Learning can only take place through the attempt to solve a problem and therefore only takes place during activity.

Kenneth Arrow

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 08 december 2018 07:20  
BPR volgens Sjang Ramaekers & Jark Otten
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

business process redesign ramaekers otten

Jark Otten en Sjang Ramaekers beschrijven in hun boek Business Process Redesign - een sprong vooruit BPR als methode voor het realiseren van radicale sprongsgewijze verbetering binnen een organisatie:

BPR business process redesign ramaekers jark otten sjang

Business Process Redesign (BPR) [is] een techniek waarmee het mogelijk is sprongsgewijze verbeteringen te realiseren. (...) BPR tracht substantiële en permanente verbeteringen van het bedrijfsresultaat te bereiken door ingrijpende innovatie van die processen die de organisatie concurrentievoordelen opleveren. BPR brengt met zich mee dat van buiten de organisatie naar binnen wordt gekeken. Door er inzicht in te hebben op welke klanten de organisatie zich richt en welke toegevoegde waarde voor die klanten kan/moet worden geleverd, zal het duidelijk worden welke interne processen drastisch moeten worden verbeterd.

Daarbij worden doorbraken nagestreefd. Onder een doorbraak verstaan we een verbetering in een bedrijfsproces, waarop de klant meer dan evenredig positief reageert. Terecht kan daarbij van doorbraken worden gesproken omdat het meestal verbeteringen van tientallen procenten betreft.

BPR bereikt doorbraken onder andere door het terugdraaien van de vaak aangetroffen vergaande specialisatie die een hoge efficiency in taken mogelijk maakt. De specialisatie brengt immers een opsplitsing van taken en verantwoordelijkheden over diverse afdelingen met zich mee en maakt het tijdrovende coördineren en op elkaar afstemmen noodzakelijk. Hierdoor ontstaat een lage efficiency in de keten van opeenvolgende activiteiten in het bedrijfsproces.

BPR kent een integrale aanpak door op zoek te gaan naar de verbeteringsmogelijkheden in afdelingsoverstijgende processen in plaats van afzonderlijke afdelingen. Suboptimale relaties tussen afdelingen onderling of tussen eigen organisaties en respectievelijk leveranciers en klanten worden verbeterd, nieuwe mogelijkheden van informatietechnologie worden benut en dogmatische organisatieprincipes bespreekbaar gemaakt.

Het succes van BPR moet echter worden afgedwongen door:

  • een zorgvuldige analyse van de eisen van de klanten - ook in het kader van de gekozen strategie - en van de kwaliteit van de huidige processen;
  • het stimuleren van de creativiteit, waardoor waardevolle doorbraken tot stand komen;
  • een actief veranderingsmanagement ter voorkoming van vertragingen door weerstanden tegen de voorgestelde wijzgingen;
  • en ten slotte een strakke, helder planning die ervoor zorgdraagt dat na analyses concrete verbeteringsvoorstellen volgen, die ook worden geïmplementeerd.

(...)

BPR kenmerkt zich door een sterke externe oriëntatie. De klant moet op een excellente wijze worden bediend. Dit betekent dat eerst bekend moet zijn hoe toegevoegde waarde aan de klant kan worden geleverd. Bedrijven die niet duidelijk kunnen aangeven hoe zij waarde toevoegen voor hun klanten, kunnen de prioriteiten voor BPR-projecten ook niet goed kiezen.

(...)

BPR-projecten trachten niet een proces op gang te brengen, waarin de organisatie door middel van kleine stapjes voortdurend verbeterd zoals we dit onder andere tegenkomen in de Kaizen-filosofie. Nee, BPR is erop gericht om met een geweldige klap op tafel het servies volledig nieuw neer te zetten. Daarom spreken we regelmatig over doorbraak-BPR.

(...)

Er is een aantal stappen te onderkennen in BPR-projecten, die zeer herkenbaar zijn in vergelijking met andere methodieken: er is een analysestap, gevolgd door een verbeterstap, waarna de implementatie van de verbeteringen volgt.

Bron: Business Process Redesign - een sprong vooruit, Sjang Ramaekers & Jark Otten

Laatst aangepast op zaterdag, 24 november 2018 07:36  
Het visgraatdiagram volgens Bas Lohman & Jeroen van Os
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

visgraatdiagram bas lohman jeroen os

In het boek Praktisch Lean Management, beschrijven Bas Lohman en Jeroen van Os het Lean-instrument van de visgraatdiagram:

visgraatdiagram ishikawa bas lohman jeroen os lean

De echte oorzaak opsporen

(1) Vijf keer waarom

Een typische Lean-manier om achter de echte oorzaak van een probleem te komen is 'vijf keer waarom' vragen. Op het eerste gezicht lijkt dat irritant - en is het dus verleidelijk om het maar niet te doen -, maar als je door blijft vragen 'waarom' dient zich de oorzaak van het probleem zich als het ware vanzelf aan.

(...)

Medegrondlegger van Lean, Taiichi Ohno, gebruikt graag het volgende voorbeeld om te laten zien he je met 'vijf keer waarom' achter de echte oorzaak komt:

  • Waarom stopte de robot? Hij was overbelast waardoor een zekering sprong.
  • Waarom was er overbelasting? De draaipunten waren niet goed gesmeerd, dus die blokkeerden.
  • Waarom was de smering onvoldoende? Omdat de oliepomp op de robot niet genoeg olie rondpompte.
  • Waarom pompte de oliepomp niet goed? Omdat de invoeropening werd geblokkeerd door metaaldeeltjes.
  • Waarom zaten daar metaaldeeltjes? Omdat er geen oliefilter op de pomp zit.

(2) Visgraatdiagram: vijf keer waarom in beeld

Met een oorzaak-gevolg-diagram kun je de serie achtereenvolgende oorzaken van knelpunten in kaart brengen. Dit diagram is genoemd naar zijn bedenker, het Ishikawa-diagram, maar wordt ook wel het visgraatdiagram genoemd. Een visgraatdiagram maak je als volgt. Teken op een groot vel papier aan de rechterkan een blok en formuleer hierin kort het probleem. Teken vervolgens zes blokken met daarin de mogelijke hoofdveroorzakers,

  • Mensen
  • Machines en gereedschap
  • Methoden en procedures
  • Metingen
  • Omgeving
Deze blokken verbind je met 'oorzaakpijlen' met het probleem.
Ga nu met de groep betrokken medewerkers na waar de oorzaken, suboorzaken en sub-sub-oorzaken van het probleem kunnen zitten door desnoods tot vijf keer toe dóór te vreagen als één (sub)oorzaak wordt genoemd. Laat iedereen steeds om de beurt één oorzaak noemen (in deze fase niet tegenspreken!), net zolang niemand er meer een kan verzinnen. Teken dan alle suboorzaken en sub-suboorzaken in het diagram. Hierdoor ontstaat een gedetailleerde visgraat met mogelijke oorzaken. Het visgraatdiagram is een goede analysemethode als het gaat om complexere knelpunten of problemen, waarbij van te voren al duidelijk is dat die meerdere, en ook dieperliggende, oorzaken hebben.

Bron: Praktisch Lean Management, Bas Lohman & Jeroen van Os

Tags:
Laatst aangepast op maandag, 03 december 2018 07:26  
Lifehacking volgens Taco Oosterkamp
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat

Harder werken kan iedereen.
Slimmer werken, daar word je pas echt blij van!

Taco Oosterkamp

Laatst aangepast op woensdag, 14 november 2018 08:30  
Actief beleggen vs. indexbeleggen volgens Jacques Wintermans
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

indexbeleggen jacques wintermans

actief passief beleggen index indexbeleggen

Actief beleggen en indexbeleggen zijn de twee basisstrategieën van beleggen. Actieve beleggers proberen op allerlei manieren de markt te verslaan. Indexbeleggers volgen de markt en zijn tevreden met een marktconform rendement. Kies één van beide manieren van beleggen en volg die aanpak consequent.

(...)

Wat is indexbeleggen?

Indexbeleggen is beleggen in een pakket aandelen of obligaties dat gelijk is aan of representatief is voor de samenstelling van een index. Dat pakket houdt de indexbelegger vervolgens 'eeuwig' vast. Hij handelt niet op de beurs. Zijn filosofie is 'kopen & vasthouden', in het Engels buy & hold.

(...)

Een index is een groep effecten, zo samengesteld dat hij een graadmeter is van het gemiddelde koersverloop op een bepaalde beurs of financiële markt. Daarbij kun je denken aan de AEX, de index die het verloop van de aandelen van grote bedrijven op de Amsterdamse beurs weergeeft. Eén eigenschap van een index is dat de samenstelling nauwelijks verandert, waardoor de manager van het indexfonds weinig hoeft te handelen op de beurs om zijn portefeuille aan te passen. Daar komt bij dat een onafhankelijke instantie verantwoordelijk is voor de samenstelling van de index. In het geval van de AEX is dat het bestuur van de Amsterdamse beurs, Euronext. Omdat de samenstelling van de index van jaar tot jaar nauwelijks verandert, handelt de manager van een indexfonds zelden en als hij al koopt en verkoopt, dan is dat niet het resultaat van eigen inzichten, maar het gevolg van een beslissing door een andere, onafhankelijke instantie. De manager van het indexfonds is dus passief.

Indexbeleggen wordt daarom ook wel passief beleggen genoemd. Kenmerk van passief beleggen is niet handelen, ook wel 'kopen & vasthouden'genoemd. Beleggers die, in tegenstelling tot indexbeleggers, naar aandelen speuren waarvan ze verwachten dat ze bovengemiddeld zullen presteren, worden actieve beleggers genoemd. Ze handelen frequent op de beurs, ze 'kopen & verkopen'. 'Kopen & verkopen' is fundamenteel verschillend van 'kopen & vasthouden'. Passief en actief beleggen zijn de twee basisstrategieën van beleggen.

'Actieve beleggers nemen bewust risico op zoek naar bovengemiddelde rendementen; passieve beleggers stellen zich tevreden met wat de markt te bieden heeft.

(...)

De overgrote meerderheid van de actieve beleggers, zowel particuliere als professionele, verslaat de index niet. Het wetenschappelijke bewijs hiervoor is overweldigend. Daarom heeft actief beleggen weinig zin.

(...)

Indexfondsen volgen de index in plaats van te proberen deze te verslaan. Indexfondsen verslaan de meest gewone, actief beheerde fondsen. Dit komt door de lage kosten van deze fondsen.

(...)

Beleggingsmix bepalen

De eerste stap in het belegginsproces is het vaststellen van de beleggingsmix: hoeveel procent in aandelen en hoeveel in obligaties. Het is de belangrijkste beslisser die een belegger neemt, want bepalend voor het te verwachten rendement en het risico waar u rekening mee moet houden.

Het vaststellen van de beleggingsmix is de meest cruciale beslissing bij het beleggen. De risicotolerantie en beleggingshorizon zijn de belangrijkste factoren die de mix bepalen. Ze leiden tot zes basisportefeuilles.

(...)

Wat zijn beleggingscategorieën?

In financiële kringen gaat men nogal pragmatisch om met het begrip beleggingscategorie (asset class). Meestal wordt een beleggingscategorie gedefineerd als een bepaald type belegging. Vaak wordt eraan toegevoegd dat de effecten binnen een beleggingscategorie gezamenlijke kenmerken vertonen, zoals de manier waarop het rendement ontstaat en het risico zich manifesteert. We kunnen beleggingscategorieën onderscheiden in aandelen, obligaties en 'overig'.

(...)

Welke beleggingscategorieën gebruiken?

We kiezen ervoor om de kern van de portefeuille samen te stellen uit louter aandelen en obligaties. Aandelen en obligaties zijn de belangrijkste en grootste beleggingscategorieën. ... Waarom willen we aandelen en obligaties? Natuurlijk kunt u in de kern van de portefeuille ook 'overige beleggingscategorieën' als vastgoed, grondstoffen, private equity en hedge fondsen toepassen. Maar die hebben we niet echt nodig om een stevige basis te leggen onder de portefeuille. In de kern kunnen we uitstekend uit de voeten met alleen maar aandelen en obligaties. Door in de kern niet alle beleggingscategorieën te benutten die er op de markt zijn, is het mogelijk dat u kansen laat liggen. Vooral de mogelijkheid om het portefeuillerisico te verminderen door gebruik te maken van verschillende beleggingscategorieën wordt niet optimaal gebruikt. Aan de andere kant is het voor particulieren die liever zelf beleggen, maar er niet te veel tijd aan willen besteden en de kosten laag willen houden, vrijwel onmogelijk om alle beleggingsfondsen te doorgronden. Door zich te beperken tot de twee belangrijkste beleggingscategorieën kunnen zij gemakkelijk en snel een degelijke beleggingsportefeuille samenstellen. ... Voor de eenvoud zullen we ons daarom voor de kern beperken tot aandelen en obligaties. De overige beleggingscategorieën kunnen desgewenst als satelliet in de portefeuille worden opgenomen.

(....)

Het belang van de beleggingsmix

Het bepalen van de beleggingsmix is de belangrijkste keuze die een belegger maakt. De indexbelegger verdeelt zijn vermogen over aandelen en obligaties om een goede balans tussen risico en rendement te creëren. Daarmee legt hij zowel het toekomstige rendement als het te lopen risico vast. Wat daarna volgt is een uitwerking van deze basiskeuze: maximale spreiding tegen minimale kosten. Het kiezen van de beleggingsmix is de cruciale keuze bij indexbeleggen, de rest is zorgvuldige invulling.

De beleggingsmix

De vijf factoren die een rol spelen bij de keuze van de juiste beleggingsmix zijn:

(1) Risicotolerantie: hoeveel risico u wilt nemen.

(2) Beleggingshorizon: hoelang u uw geld kunt missen.

(3) Financiële situatie: hoe u er financieel voorstaat.

(4) Kennis en ervaring: wat u weet van beleggen.

(5) Beleggingsdoelstelling: waar u uw geld voor wilt gebruiken.

(...)

Zes basisportfeuilles

De risicotolerantie en de beleggingshorizon bepalen in overwegende mate de passende beleggingsmix. Ze leiden tot het onderstaande indelingsschema. De getallen in vakjes geven de beleggingsmix. Zo betekent 0/100 dat de portefeuille bestaat uit 0% aandelen en 100% obligaties. Staat in een vakje 60/40 dan betekent dat een mix van 60% aandelen en 40% obligaties.

Beleggingshorizon
Risicotolerantie
0 tot 5 jaar
5 tot 10 jaar
10 tot 20 jaar
Meer dan 20 jaar
Laag 0/100 20/80 40/60 60/40
Gemiddeld 0/100 40/60 60/40 80/20
Hoog 0/100 60/40 80/20 100/0

Het schema bevat vier tijdsperioden (0 tot 5 jaar, 5 tot 10 jaar, 10 tot 20 jaar en meer dan 20 jaar) en de drie gradaties van risicotolerantie ('laag', 'gemiddeld' en 'hoog').

Bron: De schitterende eenvoud van index beleggen - wat de banken u niet vertellen, Jacques Wintermans

Laatst aangepast op vrijdag, 30 november 2018 20:45  
Het visgraatdiagram volgens Erik Demeulemeester
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

visgraatdiagram erik demeulemeester lean

Erik DeMeulemeester beschrijft in zijn boek Integrale kwaliteitsbeheersing het kwaliteitsinstrument van het visgraatdiagram:

visgraatdiagram ishikawadiagram erik demeulemeester

Het visgraat- of Ishikawadiagram

Het kwaliteitselement waarmee de naam van Dr. Kaory Ishikawa ... het meest verbonden blijft is ... het oorzaak-en-gevolg-diagram, visgraatdiagram of Ishikawa-diagram, naar de naam van de ontwerper van deze techniek. Zelf verwees hij naar deze techniek met de naam 'causaal schema'. Het is een eenvoudige, grafische methode om een keten van oorzaken en gevolgen voor te stellen en om het logische verband tussen variabelen aan te duiden. Het algemene schema van het Ishikawadiagram vindt u weergegeven in bovenstaande figuur.

Rechts op het diagram wordt het probleem neergeschreven, waarbij een pijl naar dit probleem wordt getekend. Op deze pijl wordt dan een aantal hoofdpijlen geënt, waarbij deze groepen van oorzaken aanduiden. Veelal wordt hier vertrokken vanuit de inspiratie van de 6 M's., met name mens, machine, materiaal, methode, management en milieu. Voor elk van deze groepen van oorzaken worden dan zoveel mogelijk onderliggende oorzaken opgesomd, die dan als secundaire pijlen worden aangeduid. Voor deze onderliggende oorzaken wordt verder gezocht naar dieperliggende oorzaken (tertaire pijlen) en deze methode wordt telkens herhaald (quartaire pijlen, .....). Op deze manier wordt systematisch gezocht naar de basisoorzaken van het probleem in kwestie, waarna een oplossing voor elk van de basisoorzaken ertoe zou moeten leiden dat het probleem uit de wereld geholpen wordt. Deze techniek oogt op het eerste gezicht uiterst eenvoudig, maar in de praktijk blijkt meermaals dat een goede toepassing van deze techniek veel bloed, zweet en tranen kost.

Zie ook:

Bron: Integrale kwaliteitsbeheersing, Erik Demeulemeester

Tags:
Laatst aangepast op maandag, 03 december 2018 07:26  
Omdenken met Goi Nasu
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

An entire sea of water can't sink a ship unless it gets inside the ship. Similarly, the negativity of the world can't put you down unless you allow it ot get inside you.

Goi Nasu

Laatst aangepast op zaterdag, 03 november 2018 08:49  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Time is the scarcest resource and unless it is managed nothing else can be managed.

Peter Drucker

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 192 gasten online
Artikelen

kwaliteit almost all quality improvements quote tom peters

Banner

nieuwe succes arianna huffington

Het nieuwe succes
Een toekomst vol kracht, wijsheid en evenwicht
Arianna Huffington

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner