Volgens Willem Nooij gaat het bij Lean in essentie om te weten en begrijpen wat de klant verwacht. Senger onderscheidt hierbij vijf punt die voor hem de kern vormen van Lean:

1. Weten en begrijpen wat de klant verwacht (VOC).

2. Inzicht in de huidige prestatie (aantal[len] en kwaliteit).

3. Inzicht in de norm (de standaard) en constateren wat de afwijking is.

4. Zorgen dat er op norm (standaard) gewerkt wordt (niet eenmalig maar blijvend).

5. Vaststellen van de nieuwe norm en ervoor zorgen dat die gehaald wordt (bijv. door meerdere verbeter-cycli (Kaizen / PDCA) te doorlopen).

Bron: Starten met Lean - snel inzicht in Lean voor directie en management, Willem Nooij

Toyota Kaizen Methods
Six Steps to Improvement
Isao Kato, Art Smalley

Bij Bol.com | Managementboek

Tips voor het verbeteren van de doorstroom

Geblokkeerde taken

Soms kunnen taken vastlopen, meestal door externe afhankelijkheden. Blokkades zorgen ervoor dat taken geen vooruitgang boeken. Bijvoorbeeld: je hebt iemand nodig van een ander team of een andere afdeling en die persoon is nog niet beschikbaar of je zit te wachten op aanvullende informatie van een klant voordat je verder kunt.

Omdat Kanban erop gericht is om dingen zo snel mogelijk gedaan te krijgen, moet je die blokkades oplossen. Sommige teams komen in de verleiding om gewoon een wachtkolom toe te voegen en items daar te parkeren tot de externe persoon of klant over de brug komt. Echter, meestal betekent dit slechts dat het team in staat is om meer werk aan te nemen, zonder dat er iets af komt. Als je het item namelijk uit de kolom haalt en verplaatst naar een andere kolom of plek op het bord, telt het item niet meer mee voor de WIP-limiet en is het team in staat aan nieuwe items te beginnen zonder dat de vertraging wordt opgelost.

(...)

Ons advies is om het item gewoon in de huidige kolom te laten, maar aan te geven dat de taak geblokkeerd is (zodat het blijft meetellen voor de WIP-limiet en het team er dus belang bij heeft die blokkade op te lossen). Je kunt het taakkaartje bijvoorbeeld op z'n kop hangen, zodat iedereen meteen kan zien dat de taak is geblokkeerd, of er een post-it op plakken met informatie over de blokkade. Nu zijn de blokkades voor iedereen zichtbaar en zal het team niet geneigd zijn meer werk aan te nemen, maar actief op zoek gaan naar manieren om de blokkades op te heffen.

(...)

Indien mogelijk is het altijd verstandig het aantal externe afhankelijkheden in een Kanban-workflow zoveel mogelijk te beperken. Probeer te voorkomen dat afhankelijkheden knelpunten worden vóórdat je aan het werk begint of stel die stap uit tot later, zodat het team hun werk al heeft gedaan en niet meer hoeft te wachten op anderen. Als het team zelf de controle heeft over de hele workflow, moet het mogelijk zijn de cyclusduur kort te houden. Wachttijd is vaak de belangrijkste reden voor vertraging en te late levering.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

In het boek Praktisch competentiemanagement beschrijft Margriet Guiver-Freeman wat zij verstaat onder competenties en kerncompetenties.

Competenties en kerncompetenties

Voor dit boek hanteren we de volgende (functiegerichte) definitie.

Een competentie is de omschrijving van (een) (gespecialiseerde) kennis, vaardigheid of persoonskarakteristiek waardoor de effectieve medewerker zich onderscheidt van een minder of niet effectieve medewerker.

Dat wil zeggen dat allerlei aspecten als competentie worden omschreven: werk- en denkniveau, kennis, vaardigheden, houding en gedrag. Onder houding en gedrag kan men bijvoorbeeld ook omschrijvingen vinden van persoonskenmerken, persoonlijke eigenschappen of motivatiefactoren.

Overigens kunnen bijvoorbeeld de kennis- en vaardigheidscompetenties niet echt los worden gezien van de gedragscompetenties: ze beïnvloeden elkaar.

De meeste functies vergen drie soorten competenties:

• De competenties die nodig zijn voor het technisch/vakinhoudelijk goed functioneren in de functie;
• De competenties die nodig zijn voor het organisatorisch goed functioneren in de functie: het eigen werk en eventueel dat van anderen organiseren, enz.;
• De competenties die nodig zijn voor het relationeel/commercieel goed functioneren in de functie.

There are two ways of spreading light: to be the candle or the mirror that reflects it.

Edith Wharton

Zo creëer je een genivelleerd pullsysteem
Art Smalley

Bij Bol.com | Managementboek

To be a highly functional system, hiearchy must balance between the welfare, freedoms and responsibilities of the subsystems and total system, there must be enough central control to achieve coordination towards the large system goal, and enough autonomy to keep all subsystems flourishing, functioning and self-organizing.

Donella H. Meadows

There is no progress to merely finding a better way to do a useless thing.

Henry Ford

Metingen in Kanban

Cyclusduur

In Kanban worden geen voorspellingen gedaan hoe lang een bepaalde taak duurt. In plaats daarvan wordt de cyclusduur of doorlooptijd gemeten: de tijd die verstrijkt tussen het moment dat een taak aan de workflow begint en het moment dat de taak volledig is afgerond.

Hoewel dit bij een online bord automatisch uitgerekend kan worden, is bij een fysiek bord de makkelijkste manier een begindatum op het taakkaartje te schrijven zodra die taak in de kolom Te doen wordt geplaatst. Vervolgens schrijf je ook de datum op het kaartje als die taak de allerlaatste kolom Klaar bereikt. Het verschil tussen de begindatum en einddatum is de cyclusduur of doorlooptijd.

Als taken binnen een dag worden uitgevoerd, kun je ook het tijdstip op het kaartje vermelden en de cyclusduur in uren berekenen. Voor de meeste teams en werkzaamheden is een cyclusduur in dagen waarschijnlijk afdoende.

Als je de cyclusduur voor verschillende taken bijhoudt, kun je een gemiddelde cyclusduur berekenen. Werk je met de cyclusduur dan is het belangrijk dat iedere taak ongeveer even groot is (of anderszins vergelijkbaar). Zijn er bijvoorbeeld taken die maar één uur in beslag nemen, maar ook taken die drie weken duren, dan is je cyclusduur bijhouden zinloos. Probeer in dat geval taken op te breken in taken die ongeveer even groot zijn, zodat je cyclusduur wel relevant is en je beter kunt voorspellen hoe lang dingen duren.

Merk op dat de cyclusduur direct afhankelijk is van je WIP-limiet, dus als je streeft naar een kortere cyclusduur, maak de WIP-limiet dan kleiner.

Levertijd

De levertijd geeft aan hoe lang het duurt van het moment dat een klant om iets vraagt tot het moment dat het gevraagde daadwerkelijk wordt geleverd. Soms is de levertijd gelijk aan de cyclusduur. Dan wordt een taak op het bord geplaatst zodra een klant erom vraagt en afgeleverd aan de klant zodra het klaar is. In de meeste organisaties is dat niet het geval. Meestal is er sprake van een wachtrij met bestellingen of verzoeken die eerst worden gefilterd en geprioriteerd voordat ze op het bord van het team verschijnen. Soms staat een verzoek wel maanden in die wachtrij voordat het team er iets mee doet, dus hoewel de cyclusduur misschien kort is, is de levertijd voor de klant erg lang. Het grootste deel van de levertijd is dan wachttijd waarin er helemaal niet aan het verzoek wordt gewerkt.

Een goede manier om de wachttijd vooraf te reduceren, is de grootte van de wachtrij te beperken.

(...)

In Kanban mogen taken niet achterwaarts bewegen, dus niet teruggeplaatst worden naar een vorige kolom. Als er iets mis is met een taak dat in een vorige stap al is ontstaan, dan blijft die taak die nu is op het bord en wordt het probleem opgelost in die kolom. De taak gaat pas weer verder als én het probleem is opgelost én het werk voor die kolom is opgelost.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

Don't write so that you can be understood, write so that you can't be misunderstood.

William Taft