• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lifehacking
Lifehacking
Prioriteiten stellen met Eisenhower
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

Eisenhower's prioriteitenmatrix

Elke zichzelf respecterende lifehacker kent ongetwijfeld de prioriteitenmatrix van Eisenhower. Deze matrix, ook wel het Eisenhower-schema genoemd, is een model dat zich het kortst laat typeren door de beroemde uitspraak van Eisenhower dat ‘urgente zaken zelden belangrijk zijn en dat belangrijke zaken zelden urgent zijn’. In al zijn eenvoud is het model een veelgebruikt hulpmiddel voor het stellen van prioriteiten.

De prioriteitenmatrix van Eisenhower bestaat uit vier kwadranten die ontstaan door twee tegenstellingen tegenover elkaar te zetten: (1) belangrijk vs. niet-belangrijk, en (2) urgent vs. niet urgent. Alle werkzaamheden kunnen worden ingedeeld in één van de vier kwadranten.

De essentie van de prioriteitenmatrix van Eisenhower is dat je je prioriteiten goed moet stellen. Als je dit niet doet, dreigt het risico dat je jezelf (te) veel te laat leiden door belangrijke en urgente werkzaamheden uit het eerste kwadrant. Je bent dan altijd druk met dingen die hier-en-nu aandacht vragen en nú geregeld moeten worden; je leeft van crisis naar crisis. Tijdelijk wellicht legitiem, maar als het te lang duurt dreigt het risico dat belangrijke zaken uit het tweede kwadrant blijven liggen. Overigens geldt wel dat als je deze zaken maar lang genoeg laat liggen, ze vanzelf in het eerste kwadrant terecht komen.

De kunst is je prioriteiten goed te stellen en je werkzaamheden te verdelen over zowel kwadrant (1) én (2). Het gaat erom je tijd zó te organiseren dat het merendeel van je werk zich afspeelt in het tweede kwadrant: daar bevindt zich namelijk het échte werk en wordt uiteindelijk de kwaliteit van je werk en de resultaten bepaald.

Kwadrant (1): belangrijk, urgent

Het eerste kwadrant vertegenwoordigt de zaken die zowel urgent als belangrijk zijn. Het gaat om taken en werkzaamheden die bijdragen aan jouw eigen doel(en) - en dus belangrijk zijn -  én op korte termijn uitgevoerd moeten worden. Directe actie is gewenst omdat een deadline nadert, of zelfs al overschreden is, danwel sprake is van een storing, noodgeval of acuut probleem.

De taken en werkzaamheden in het eerste kwadrant zijn ideaal voor ‘brandjes-blussers’ en ‘adrenaline-kickers’: de druk is hoog, directe actie nodig met vaak zichtbaar resultaat en als beloning wacht véél voldoening. Het is ook niet moeilijk in dit kwadrant te werken. De urgentie dwingt je tot reactief handelen, waarbij je van brand naar brand holt. Taken die wél belangrijk zijn, maar minder urgent, dreigen dan onder te sneeuwen. Met als risico dat als je deze taken maar lang genoeg blijft uitstellen, ze vanzelf urgent worden (en je alsnog als brand moet blussen).

Voor veel mensen geldt dat het merendeel van hun taken in het eerste kwadrant vallen. Hét probleem hiervan is dat bij een overmaat aan spoedklussen, het échte werk blijft liggen. Het is dan ook zaak de tijdsbesteding in dit kwadrant zoveel als mogelijk te verminderen en (waar mogelijk) te delegeren. Hoewel deze categorie zich vaak moeilijk laat plannen, is het belangrijk om nieuwe brandjes te voorkomen. Dé manier om dit te doen is door voldoende aandacht te besteden aan het tweede kwadrant.

Kwadrant (2): belangrijk, niet-urgent

In het tweede kwadrant vallen de taken en werkzaamheden die ‘wel belangrijk zijn, maar niet urgent’: zaken die best nog even kunnen wachten, maar die toch belangrijk zijn. Doordat tijdsdruk ontbreekt, blijft – omdat veel mensen toch vooral gemotiveerd worden door deadlines - de uitvoering in dit kwadrant vaak liggen. Een gemiste kans omdat je in dit kwadrant nog voldoende tijd hebt om zaken goed voor te bereiden. Voorbeelden van actie(s) in het tweede kwadrant zijn: het opbouwen en onderhouden van relaties, planning, verantwoording en verslagen, administratie, tijd nemen voor reflectie, opruimen.

Urgentie kan (soms) nutting zijn omdat onder (hoge) tijdsdruk sneller resultaten worden behaald, maar is wél riskant omdat - vanwege de haast die geboden is - de tijd en aandacht ontbreekt om zaken fundamenteel aan te pakken en de beste oplossing bij een probleem te zoeken. En dus wordt de kwaliteit minder dan had gekund. Het negeren van het tweede kwadrant 'vergroot en voedt het eerste kwadrant en creëert daarmee stress, slijtage en diepe crises'. Om te voorkomen dat taken en werkzaamheden uit het tweede kwadrant doorschuiven naar het eerste kwadrant, is proactief handelen noodzakelijk. Planning, voorbereiding en preventie zorgen ervoor dat minder zaken zich als urgent zullen manifesteren.

In het tweede kwadrant gaat het om activiteiten die met het bereiken van je hoofddoelen te maken hebben. De invulling ervan is persoonlijk, maar moet ervoor zorgen dat zaken op een hoger plan komen. Het kwadrant wordt dan ook wel het kwadrant van kwaliteit en persoonlijk leiderschap genoemd. Neem dan ook proactief de leiding in je leven door te investeren in planning, het voorkomen van problemen, het onderhouden van systemen (opruimen, verbeteren, enz.), het empoweren van collega’s, studie en training, investeren in relaties, voorbereiding en reflectie.

Kwadrant (3): niet-belangrijk, urgent

In het derde kwadrant bevinden zich de onbelangrijke zaken die wel urgent zijn. Hierbij gaat het vooral om onnodige interrupties, zoals verstoringen door telefoontjes en/of mailtjes, onverwacht bezoek en (onbelangrijke) vergaderingen.

Laat je vooral niet misleiden door de gesuggereerde en/of vermeende urgentie. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor jou. Het gaat ten diepste om zaken die jouw probleem eigenlijk niet zijn – ze zijn niet voor niets onbelangrijk - maar wél je directe aandacht vragen. Als je druk bent met activiteiten uit het derde kwadrant ben je vooral bezig met dringende zaken voor anderen (collega’s, leveranciers of vertegenwoordigers); je werkt volgens de prioriteiten en doelen van anderen. De urgentie wekt wellicht de schijn van belangrijkheid, maar wijst vooral op het feit dat het gaat om iets dat zich voor iemand anders in het eerste kwadrant bevindt. Hét risico van het bezig zijn met activiteiten uit het derde kwadrant is dat je je eigen prioriteiten uit het oog verliest. Je besteedt (te) veel tijd om tegemoet te komen aan de prioriteiten en verwachtingen van anderen. Neem dus niet de aap van een ander op je schouder

Het belangrijkste is je eigen doelen helder voor ogen te hebben en te houden. Zonder dat je zelf je eigen doelen helder hebt, kun je namelijk niet bepalen of het voor jezelf belangrijk is of voor iemand anders, dat wil zeggen te bepalen of het gaat om kwadrant (1) of kwadrant (3)
Zodra je weet dat activiteiten thuishoren in het derde kwadrant, kun je de volgende acties nemen: zoveel mogelijk proberen te delegeren, je betrokkenheid te verminderen, “nee” (te durven) zeggen en door duidelijk te zijn en grenzen aan te geven de verwachtingen van anderen te managen. Reduceer verder onnodige interrupties door praktische oplossingen (doorschakelen van de telefoon, beperken aantal momenten waarop je e-mail checkt, keuze van werkplek).

Kwadrant (4): niet-belangrijk, niet-urgent

In het vierde kwadrant bevinden zich de taken en werkzaamheden die niet belangrijk zijn en ook niet urgent. Het gaat dus om zaken die je volop kunnen bezig houden maar eigenlijk niets opleveren. ‘Opleveren’ in de zin dat iets je wel tijd kost, maar niet(s) bijdraagt aan de realisatie van je eigen doelstelling(en). Taken in het vierde kwadrant zijn overigens vaak ontzettend leuk, maar als je er de hele dag mee bezig bent komt er niet veel uit je handen. Voorbeelden van taken waaraan je je tijd kunt verdoen (‘tijdvreters’) zijn: nodeloos gebabbel met collega’s, surfen op internet, overmatig checken van e-mail en het bezoeken van bijeenkomsten.

Het vierde kwadrant wordt ook wel het kwadrant van de verspilling genoemd. Probeer je tijdsbesteding aan de niet-belangrijke en niet-urgente zaken dan ook te minimaliseren. Niets doen is dan ook vaak de beste optie. Laat zaken in de prullenbak verdwijnen en hanteer hierbij het piep-systeem. Probeer je tijdsbesteding aan sociale contacten op het werk te beperken en beperk jezelf tot het checken van de e-mail tot drie keer per dag. Voor taken in het vierde kwadrant geldt overigens dat je hierop vaak het 'delle'-principe kan loslaten: Durch Einfach Liegen Lassen Erledigen. Kleine problemen lossen zich vaak vanzelf op.

Een andere naam voor het vierde kwadrant is het kwadrant van de vlucht. Wees alert; misbruik taken uit het vierde kwadrant niet om belangrijker zaken - waar je nog (even) geen zin in hebt - uit te stellen. Een ander risico is dat je het vierde kwadrant ziet als vlucht om op adem te komen. Adempauzes zijn zeker noodzakelijk, maar door aan de slag te gaan met nutteloze en onzinnige taken uit het vierde kwadrant - hoe prettig en aangenaam dit ook lijkt - dreigt stagnatie en achteruitgang. Kies eerder voor onderhoudsactiviteiten uit het tweede kwadrant (even uit het raam gaan staren, een rondje lopen of power-nap).

Zoals gezegd is de prioriteitenmatrix van Eisenhower een handig hulpmiddel voor het stellen van de juiste  prioriteiten. De werkwijze is hierbij als volgt. Allereerst maak je een overzicht met ‘dingen die gedaan moeten worden’. Vervolgens stel je jezelf bij elke taak twee vragen: (1) Is het belangrijk?, (2) Is het urgent? Door de antwoorden te beperken tot ‘wel’ of ‘niet’ verdeel je de taken over de vier kwadranten. Door jezelf consequent de vraag te stellen of iets belangrijk is en urgent, train je jezelf om prioriteiten goed te stellen en ben je beter in staat om je tijd goed in te delen. Urgente zaken blijven misschien om je aandacht schreeuwen, maar – omdat je vooral let op het belang van een taak – voorkom je dat urgente zaken je agenda domineren en dat je hieraan teveel tijd besteed.

Met de indeling van werkzaamheden in één van de vier kwadranten – dus naar prioriteiten! – is het in ieder geval  makkelijker je tijd in te delen en een planning te maken:
- Taken met de hoogste prioriteit (belangrijk én urgent) gaan voor.
- Plan de taken in die belangrijk zijn, maar niet urgent.
- Probeer taken die urgent zijn, maar niet belangrijk over te dragen aan anderen
- Voer geen taken uit die niet belangrijk en niet urgent.

Door de taken op deze wijze in te delen onderdruk je in ieder geval de neiging te beginnen met de leukste klussen en/of vervelende taken uit te stellen.  Spoedklussen zullen er altijd blijven, maar dit zijn er – als je het goed doet – slechts  een paar. Niet alles wat urgent is, is per definitie belangrijk. Begin dus niet gelijk te rennen, maar denk goed na voordat je reageert en/of in actie komt. Stel jezelf de vraag hoe belangrijk en urgent deze taak nou écht is. Wil je er überhaupt tijd in investeren? Zo ja, welke taken blijven dan liggen? Kun je taken misschien delegeren? Of is er iets te verzinnen waardoor het je minder tijd en moeite kost?

Zoals gezegd is het vooral van belang actief te zijn in het tweede kwadrant. Als er toch nog brandjes geblust moeten worden, zou je met behulp van de 80/20-regel (Pareto-principe) - tijdens een reflectiemoment in het tweede kwadrant - eens kritisch moeten kijken naar de oorzaken: welke 20% van de oorzaken levert 80% van het werk op. Zodra je deze helder hebt, kun je hier - als je tenminste voldoende investeert in het tweede kwadrant - structureel mee aan de slag, zodat je minder tijd hoeft te besteden aan het eerste kwadrant.

Bronnen:
http://www.gertjanschop.com/modellen/kwadrant_van_eisenhower.html
http://www.adjustintime.nl/wp/2010/02/kwadranten-dringend-en-belangrijk/
http://www.meereffect.nl/time-management/prioriteiten2.aspx
http://www.adjustintime.nl/downloads/Kwadranten.Pdf

 

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 22:14  
Multitasking vs. monotasking: verwacht het onverwachte
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

onverwacht

Een algemeen aanvaarde lifehack is dat multitasking niet efficiënt is (met als argument bij monotasking beter gefocused bent en geen tijd verliest bij het 'schakelen' tussen taken). In haar column "Eén voor één of meerdere tegelijkertijd" gaat Brigitte Claessens in op de vraag in hoeverre het één voor één uitvoeren van taken bij mensen past. Zij wijst in dit verband op het verschil tussen 'monochrone' en 'polychrone' individuen.

Volgens Claessens heeft een monochroon individu "een persoonlijke voorkeur om per tijdsmoment met één taak bezig te zijn zodat er onverdeelde aandacht is voor één activiteit per keer. Pas wanneer deze activiteit is afgerond, gaat hij of zij over op een volgende taak of activiteit. Een polychrone individuen daarentegen heeft een persoonlijke voorkeur om met twee of meer zaken tegelijkertijd bezig te zijn". Polychroniciteit gaat dan ook over de mate waarin iemand voorkeur heeft voor het tegelijkertijd werken aan twee of meer taken
en ervan overtuigd is dat dit de beste manier van werken is. Iemand die de voorkeur geeft aan een polochrone aanpak, zal zich niet prettig voelen bij monotasking.

Claessens raadt 'personen met een monochrone voorkeur' aan zichzelf aan te leren bij het plannen van werkzaamheden rekening te houden met verstoringen en/of ongeplande taken. De onverwachte taken of activiteiten zijn vanzelfsprekend niet vooraf in te plannen. Wél is het mogelijk hier tóch al rekening te houden met de tussenkomst onverwachte dingen. Volgens Claessens is het slim de 60:20:20-regel te hanteren. Plan niet meer dan 60% vol, maar reserveer 20% voor 'ongeplande activiteiten' (bijv. verkeerd ingeschatte tijdsbehoefte) en gebruik de resterende 20% voor 'het onverwachte' (hulpbehoefende collega). Door tijd in te plannen voor verstoringen en ongeplande taken, neemt het gevoel van controle over tijd toe.

Bron: column "Eén voor één of meerdere tegelijkertijd", Brigitte J.C. Claessens, http://www.timetraining.nl/digi_cms/23/column-2-een-voor-een-of-meerdere-tegelijker.html

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:26  
De kracht van beslissen
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

beslissen

Kerry Gleeson wijst in zijn boek PEP - Het persoonlijk efficiency programma erop dat het belangrijk is besluitvaardig te zijn en actie te ondernemen om vooruit te komen in je werk en leven.

"Succesvolle mensen hebben over het algemeen weinig tijd nodig om een besluit te nemen, maar hebben veel tijd nodig om een beslissing te wijzigigen als die eenmaal is gemaakt. Vaak durven mensen niet beslist op te treden. Als je een beslissing neemt, moet je tenslotte de gevolgen ook accepteren. Als besluitvaardigheid een zwak punt is voor jou, maak dan gebruik van de volgende simpele methode. Maak je een voorstelling van de meest ernstige gevolgen van een beslissing die je kunt nemen nemen, en vraag jezelf af of je die gevolgen wilt accepteren. Als het antwoord 'ja' is, neem je die beslissing."

Gleeson noemt ook een aantal oorzaken van slechte besluitvorming:

  • Besluiteloosheid/vertraging
  • Gebrek aan vertrouwen in het proces van besluitvorming
  • Angst voor de consequenties van vergissingen
  • Geen realistische tijdslimieten
  • Uitstel van vervelende en moeilijke taken
  • Onwetendheid van de gevolgen van beslissingen
  • Gebrek aan (strategische) visie
  • Gebrek aan bewustzijn van afdelingsdoelstellingen
  • Onduidelijke doelstellingen

Bron: PEP - Het persoonlijk efficiency programma, Kerry Gleeson

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:57  
PEP-methode (Kerry Gleeson)
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

PEP

Kerry Gleeson is de auteur van het boek PEP - Het persoonlijk efficiency programma. Volgens Gleeson hebben we nooit geleerd hoe je je werk moet verrichten om zowel kwaliteit als kwantiteit te bereiken. Het Persoonlijke Efficiency Programma (PEP) is volgens Gleeson’s eigen zeggen ‘de ontbrekend schakel in de keten van kwaliteit en productiviteit’ die mensen nooit hebben geleerd op het gebied van werken in een kantooromgeving. Dat deze schakel ontbreekt, hebben we vaak niet eens in de gaten. Iets wat ontbreekt is moeilijk te zien, maar is tegenwoordig wél de oorzaak van eindeloze frustratie voor veel kenniswerkers.

“Hoewel de meeste mensen zijn opgeleid voor het beroep dat zij uitoefenen, zijn er onder ons maar weinigen, en dit geld met name voor de mensen met een kantoorbaan, die hebben geleerd hoe zij efficiënt en effectief kunnen werken. Er zijn te veel mensen met een hoge functie die geen idee hebben hoe zij moeten organiseren en hoe zij hun werk het beste kunnen uitvoeren. (...) In mijn werk heb ik veel intelligente mensen en knappe koppen ontmoet die hun beroep verstaan. [O]ndanks al hun bewezen bekwaamheid en hun opleiding lijden veel van deze mensen een gestresst leven als ze eenvoudig proberen te doen wat ze moeten doen.”

Gleeson belooft dat het toepassen van PEP je leert…
- je werk beter te beheersen
- je werk te vergemakkelijken
- tijd te besparen
- te bepalen wat belangrijk voor je is
- te bereiken wat belangrijk voor je is

Eén van de belangrijkste principes om meer te bereiken volgens Gleeson is het vermijden van uitstel door de gewoonte aan te leren direct te handelen: “Doe het nu”. Door dingen nu te doen, reduceer je je werklast. Niets kost zoveel tijd als uitstel. De truc is dan ook net zo handig te zijn bij het afronden van zaken als bij het uitstellen ervan. Dit gaat niet over zaken die je nu niet kunt doen of zaken die je niet zou moeten doen, maar alle zaken die je kunt en moet doen, maar die je niet doet. Reageer direct op zaken als je ze voor het eerst onder ogen krijgt en bespaar jezelf heel wat tijd op lange termijn. Maar al te vaak is de reden waarom je dingen niet klaarkrijgt gewoon dat je ze niet doet.

- Sta versteld, hoe weinig tijd het je kost
- Voel je goed, wanneer iets afgehandeld is

Als je niets aan papierwerk doet, verspil dan ook geen tijd door ernaar te kijken.
Als je de voicemail niet zult beantwoorden, verspil dan ook geen tijd door ernaar te luisteren.

Gleeson noemt acht manieren om te leren uitstel te voorkomen (en zo je persoonlijke productiviteit te verhogen):

(1) Doe het één keer
(2) Zet zaken uit je hoofd
(3) Los problemen op als ze nog klein zijn
(4) Verminder verstoringen
(5) Werk achterstanden weg
(6) Werk naar de toekomst in plaats van naar het verleden
(7) Maak je niet langer zorgen
(8) Krijg nu het positieve gevoel over jezelf

(1) Doe het één keer
Als er iets nieuws op je pad komt beslis dan direct wat je er mee wilt. Leg zaken niet weg om er voortdurend opnieuw mee geconfronteerd te worden. Je bespaart daardoor tijd en voltooit een taak die anders verhindert dat je andere belangrijker zaken kunt doen. De eerste keer dat je een e-mail leest, weet je wat er moet gebeuren. Als je de e-mail twee keer leest, verdubbel je de tijd die nodig is voor het lezen en is de e-mail nog steeds niet beantwoord. Beantwoord de e-mail direct de eerste keer dat je deze leest. Doe het nu!

(2) Zet zaken uit je hoofd
Het aantal nog af te handelen zaken - de zaken die je gedachten bezighouden - loopt al snel op tot wel vijfhonderd of misschien zelfs tot duizend. (...) De ervaring leert ons dat het aantal taken of activiteiten die ons brein tegelijk kan verwerken, beperkt is. (...) De berg onvoltooide activiteiten in je leven leidt je aandacht af, zodat je je niet kunt concentreren op datgene wat voor je ligt en wat je niet kunt afronden. Nu komt het stellen van prioriteiten in beeld. Het stellen van prioriteiten kan een belangrijke rol spelen in het greep krijgen op je werk. Maar het stellen van prioriteiten kan eveneens het beste excuus zijn om iets niet te doen. Het stellen van prioriteiten houdt in dat 'onbelangrijke' taken worden uitgesteld tot later en misschien helemaal niet worden afgehandeld. Als je je taken niet tijdig uitvoert, heeft dit tot gevolg dat je je niet op de huidige klus kunt richten omdat de stemmen in je hoofd je aan de onvoltooide taken herinneren. (...) De beste manier om een teveel aan werkzaamheden te voorkomen is deze kleine zaken, die je een overbelast gevoel geven en de aandacht van belangrijk taken afleiden, op te ruimen. (...) Wat nog beter is, is dat je je manier van werken zo organiseert dat je ervoor zorgt dat zich helemaal geen taken opstapelen. Dit ter voorkoming van de negatieve spiraal waarbij overbelasting leidt tot afleiding, waardoor je je niet (goed) kunnen concentreren en slecht zult presteren.

Concentratie in de ware, zuivere vorm betekent in staat te zijn je gedachten op één enkele zaak te richten. Als je je helemaal kunt concentreren op wat je probeert te doen, breng je een van de meest essentiële elementen van succes in stelling.

(3) Los problemen op als ze nog klein zijn
Als je de gewoonte aanneemt om zaken direct aan te pakken, word je met problemen geconfronteerd als ze nog klein zijn en nog niet zijn uitgegroeid tot grote, tijdsverslindende crises. Als gevolg daarvan heb je meer tijd om je op de belangrijke zaken te concentreren.

(4) Verminder verstoringen
De verstoringen waar de mensen over klagen worden maar al te vaak veroorzaakt doordat ze iets niet hebben gedaan. Daardoor zitten ze niet alleen opgescheept met het werk zelf, maar krijgen ze ook nog te maken met de mensen die er afhankelijke van zijn dat het werk klaar is, wat alleen nog maar meer werk met zich meebrengt.

(5) Werk achterstanden weg
Achterstanden brengen extra werk met zich mee; door het wegwerken van die achterstanden wordt de werkdruk dus veel meer verminderd dan je zou denken.

  • Zet de achterstanden op een rijtje
  • Stel prioriteiten
  • Plan elke dag tijd om aan deze achterstanden te werken
  • Stel de oorzaak van jouw achterstand vast
  • Neem maatregelen om achterstand te voorkomen

(6) Werk naar de toekomst in plaats van naar het verleden
De mate waarin iemand in het verleden werkt in tegenstelling tot het werken in het heden en de toekomst, is volgens psychologen een indicatie voor zijn mentale gezondheid. Vanuit het heden naar de toekomst werken wordt als 'gezond' beschouwd. (...) Wanneer je in het verleden werkt, heb je de neiging je te richten op datgene wat had kunnen gebeuren, op verloren kansen. Alles wat je van het heden naar de toekomst leidt, is gezonder dan wat je terug in de tijd leidt. We hebben maar een beperkt vermogen tot aandacht hebben - een stuk beperkter dan we ons misschien voorstellen. Aandacht is onmisbaar om tot de kern van de zaak te komen en de dingen tot een einde te brengen.

(7) Maak je niet langer zorgen
Zorgen nemen veel tijd in beslag en maken het moeilijk in actie te komen.

(8) Krijg nu het positieve gevoel over jezelf
Uitstel is onvermijdelijk slecht voor je zelfbeeld, en leidt tot verlies van optimisme, geluk en creatieve energie. Mensen die chronisch uitstellen en daar niets aan doen vinden het steeds moeilijker om persoonlijke doelen na te streven of die zelfs maar te formuleren. Toch is de belangrijkste vraag die je jezelf kunt stellen is: ‘Wat is er echt belangrijk voor mij? Volgens welke principes moet ik leven?’Als je vaststelt wat je princpes zijn – de idealen die je boven alles stelt – wordt je doel of taak in het leven veel duidelijker. Als je weet wat belangrijk voor je is, kun je doelen vaststellen om dat te bereiken. De doelen zullen betekenisvol zijn, omdat je, als je ze bereikt, krijgt wat je werkelijk waardevol vindt.
Wanneer datgene wat je doet in overeenstemming is met dat waarin je gelooft, en dat waarin je gelooft de hoogste waarheid is, bereik je de meest bevredigende vorm van persoonlijke productiviteit en ervaar je de meeste voldoend schenkende vorm van zelfrespect.

Bron: PEP - Het persoonlijk efficiency programma,Kerry Gleeson

 

 

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:26  
Nut en noodzaak van timeboxing
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

Pomodoro techniek

Bij het uitvoeren van taken zijn er in essentie twee benaderingen: (a) zo hard werken als je kunt totdat de taak klaar is, óf (b) de hoeveelheid tijd beschikbaar voor het uitvoeren van de taak vooraf te beperken. De laatste aanpak wordt timeboxing genoemd. De kern van de techniek is het begrenzen van de beschikbare tijd voor uit te voeren taken.

Timeboxing is een techniek voor het managen van je tijd en een belangrijk hulpmiddel om dingen gedaan te krijgen. Binnen de beschikbare hoeveelheid tijd, de zgn. timebox, doe je je uiterste best om een taak zoveel als mogelijk verder af te ronden. Na afloop van het tijdsinterval is de taak gereed óf is het nodig een nieuw tijdsinterval te reserveren.

Timeboxing heeft vier voordelen:

(1) Focus op het doen van de dingen die écht belangrijk zijn. Door te werken binnen de druk van een beperkte tijdshoeveelheid, ben je jezelf constant bewust van hoeveel tijd je nog beschikbaar hebt. De 'race tegen de klok' dwingt je goed na te denken over wat al dan niet belangrijk is en helpt je vooral te focussen.

(2) Timeboxing is met name geschikt voor open taken, dit zijn taken waarbij de opdracht vaag is en de manier om het einddoel te behalen niet helemaal helder. Bij een open taak is het vaak niet duidelijk wanneer deze al dan niet klaar is. Door een beperkte hoeveelheid tijd aan de taak te werken, dwing je jezelf regelmatig te controleren of iets klaar is en voorkomt je overmatige tijdsbesteding door het beteugelen van perfectionistische bijbedoelingen.

(3) Voorkomenen van uitstelgedrag (procastination) bij taken die complex of vervelend zijn. Bij complexe taken helpt timeboxing om in meerdere iteraties aan iets te werken. Bij vervelende taken is het makkelijker jezelf te commiteren aan een beperkte tijdsbesteding.

(4) Opvullen gaten tussen commitments: agenda-technisch vallen er gedurende een werkdag regelmatig gaten tussen commitments die zeer goed bruikbaar om als timebox te gebruiken voor een specifieke taak.

De Pomodoro-techniek is gebaseerd op het principe van timeboxing. De techniek is begin jaren negentig bedacht door de Italiaan Francesco Cirillo toen hij aan de universiteit studeerde en problemen had zich te motiveren en concentreren. Cirillo gebruikt een kookwekker in de vorm van een tomaat, 'Pomodoro' staat dan ook voor het tijdsinterval van 25 minuten dat de basis vormt van de techniek. Greg Head geeft in een presentatie van minuten een beeld van de techniek ('training your brain away from distractions').

Bron: http://www.davecheong.com/2006/07/26/time-boxing-is-an-effective-getting-things-done-strategy/

 

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:51  
Het belang van werk
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

Loesje geniet eens even

Haus Ubbink (succesvol modeontwerper) op de vraag waar hij nog van droomt:

‘De rust vinden om te genieten van het mooie leven dat ik heb. Ik ben toch altijd weer per ongeluk te veel aan het werk. Net als mijn vader. En ik ging het nog wel zo anders doen. Werk is belangrijk, echt. Maar niet het belangrijkste. Ik heb nog nooit een heerlijke tongzoen gehad van een jas, nog nooit een knuffel van een pak.'

Bron: Intermediair (50), 16-12-2010

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:27  
Triage
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

Spoedeisende hulp

In de medische wereld staat het begrip triage voor het beoordelen van slachtoffers bij grote(re) ongevallen, rampen en pandemieën, in verschillende categorieën verdeeld naar de ernst van de verwondingen of ziektebeeld. Het wordt ook toegepast op de spoedeisende eerste hulp (SEH) afdeling van ziekenhuizen en op de huisartsenpost om de urgentie van binnenkomende patiënten en telefonische oproepen te bepalen.

Triage is het Franse woord voor sorteren, waar het Latijnse drie (tri) nog in te herkennen is. Het werd in de Eerste Wereldoorlog voor het eerst in deze context gebruikt, om de slachtoffers op het slagveld in drie categorieën te verdelen (onbehandelbaar, ter plekke behandelen, naar het ziekenhuis).

Triage is een relatief nieuw begrip op de eerste hulp in Nederland. Triage houdt in dat een patiënt bij binnenkomst op de eerste hulp direct gezien wordt door de Triage verpleegkundige. Deze verpleegkundige zal de ernst van de klachten beoordelen en de patiënt direct vertellen wat de wachttijd zal zijn. Deze manier van werken wordt al veel toegepast in het buitenland, maar vindt sinds enige jaren ook zijn intrede in Nederland. Het Triage systeem wordt ingevoerd om de steeds groter wordende patiëntenstroom naar de Spoedeisende Hulp wat beter te beheersen.

Nationaal en internationaal zijn er verschillende methodieken ontwikkeld die na de nodige ervaringen ook regelmatig bijgesteld worden. Een voorbeeld van een dergelijke methodiek is de indeling in vier categorieën van slachtoffers:
[T1] Onmiddellijk medische hulp, voor personen die zonder die hulp niet zullen overleven in verband met obstructie van de ademwegen, stoornissen van de ademhaling of problemen met de circulatie. Binnen deze categorie wordt weer triage toegepast: eerst worden de slachtoffers met een luchtwegobstructie geholpen, dan de slachtoffers met ademproblemen, dan de slachtoffers met circulatieproblemen. Behandeling dient binnen 2 uur aan te vangen maar uiteraard zo spoedig mogelijk.
[T2] Personen die wel kunnen wachten maar continu gemonitord moeten worden op ademhaling, circulatie en acute problemen (dit kan door iemand met beperkte medische kennis gebeuren). Gewonden met (grote) kans op infecties of invaliditeit vallen bijvoorbeeld binnen deze categorie. Behandeling binnen 6 uur.
[T3] Patiënten die kunnen wachten omdat ze geen problemen met ademweg, ademhaling en circulatie hebben en die weinig tot geen kans op infectie of invaliditeit hebben. Behandeling kan in veel gevallen door de patiënt zelf, een EHBO'er of een huisarts plaatsvinden, uiteraard is ziekenhuisbehandeling niet uitgesloten.
[T4] slachtoffers die in de gegeven situatie niet gered kunnen worden doordat de ademweg niet vrijgemaakt kan worden, de ademhaling of circulatie niet op gang gebracht kunnen worden, bloedingen niet gestopt kunnen worden of shock niet bestreden kan worden. Het toekennen van de T4 status is iets wat uitermate zwaar weegt en in principe alleen zal voorkomen in oorlogstijd of bij rampen met grote aantallen gewonden. Aan overleden patiënten kan ook de status T4 toegekend worden, al worden ze soms ook gewoon als overleden aangeduid.

In essentie komt 'triage' neer op het stellen van prioriteiten door te bepalen welke patiënten het eerste medische hulp nodig hebben en welke patiënten korte of lange tijd kunnen wachten op hulp.

Urgentie => Maximale wachttijd          
1    Onmiddellijk    => 0 minuten           
2    Hoog urgent    => 10 minuten           
3    Urgent    => 60 minuten           
4    Standaard   => 120 minuten           
5    Niet urgent    => 240 minuten          

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:27  
GTD in werkwoorden
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

getting things done gtd

GTD is feitelijk niets meer dan een systematisch stappenplan. De stappen resulteren in een beoordeling welk van de onderstaande werkwoorden van toepassing is op iets dat je fysieke of psychologische wereld is binnengedrongen (de zgn. stuf):

  1. Verwijderen: geen actie nodig, 'stuff' is niet relevant

  2. Archiveren: geen actie nodig, maar 'stuff' is/wordt misschien later relevant

  3. Agenderen: opnemen van datum- en/of tijdgebonden actie in agenda => Agenda

  4. Delegeren: doorschuiven van actie naar anderen (wél volgen cq. bewaken indien van toepassing) => Wachten op-lijst

  5. Doen: als actie minder dan twee minuten kost

  6. Uitstellen (korte termijn, <= 1 week): actie die je binnen 1 week wilt uitvoeren => Eerstvolgende actie-lijst

  7. Uitstellen (lange termijn, > 1 week): actie gewenst, maar nog niet deze week => Later/misschien-lijst

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 08:27  
Effectief management volgens Peter Drucker
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

The Effective Executive (Peter Drucker)

Volgens Peter Drucker moet je voordat je leiding kunt geven aan anderen, eerst leren om leiding te geven aan jezelf. Peter Drucker formuleerde in 1966 in zijn boek The effective executive, vijf gewoonten die je jezelf moet eigen maken om een effectieve manager (executive) te zijn:

  1. Ga bewust om met je tijd (Know thy time (and time wasters)); manage systematisch dát deel van je tijd waar jezelf invloed op hebt: Effective executives know where their time goes. They work systematically at managing the little of their time that can be brought under their control."

  2. Richt je op duidelijke resultaten (Focus on contribution); wees gericht op de resultaten (bijdrage) en niet op de werkzaamheden: "Effective executives focus on outward contribution. They gear their efforts to results rather than to work. They start out with the question, 'What results are expected of me?' rather than with the work to be done. (...) The effective executive focuses on contribution. He asks, 'What can I contribute that will significantly affect the performance and the results of the institution I serve?"

  3. Gebruik de sterke punten van jezelf en van anderen (Make strengths productive); concentreer je niet op zwakten, zaken waar je geen invloed op hebt of die je niet kunt doen: "Effective executives build on strengths - their own strengths, the strengths of their superiors, collegaues, and subordinates. They do not build on weakness. The do not start with the things they cannot do. (...) The effective executives makes strength productive. He knows that he cannot build on weakness. To achieve results, one has to use all the available strenghts."

  4. Doe eerst de belangrijkste dingen (First things first); stel prioriteiten en houdt daaraan vast: Effective executives "...forces themselves to set priorities and stay with their priority decisions. They know they have no choice but to do first things first - and second things not at all. (...) If there is any 'secret' of effectiveness, it is concentration. Effective executives do first things and they do one thing at a time."

  5. Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen (Make decisions as a systematic process); onderneem systematisch goede stappen in de goede volgorde om tot beslissingen te komen: "There is one final question the effective decision-maker asks: 'Is a decision really necessary?' One alternative is always the alternative of doing nothing."

Bestel hier de Nederlands versie van het boek, De effectieve manager (2006), Peter Drucker

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:27  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Stay committed to your decisions, but stay flexible in your approach.

Tom Robbins

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 109 gasten online
Artikelen

lean learning see waste paul aker

Banner

design people learn julie dirksen

Design for How People Learn
Julie Dirksen

Bij Bol.com | Managementboek




Lean boekentips

Banner