• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lifehacking Prioriteiten stellen met Eisenhower
Prioriteiten stellen met Eisenhower

Eisenhower's prioriteitenmatrix

Elke zichzelf respecterende lifehacker kent ongetwijfeld de prioriteitenmatrix van Eisenhower. Deze matrix, ook wel het Eisenhower-schema genoemd, is een model dat zich het kortst laat typeren door de beroemde uitspraak van Eisenhower dat ‘urgente zaken zelden belangrijk zijn en dat belangrijke zaken zelden urgent zijn’. In al zijn eenvoud is het model een veelgebruikt hulpmiddel voor het stellen van prioriteiten.

De prioriteitenmatrix van Eisenhower bestaat uit vier kwadranten die ontstaan door twee tegenstellingen tegenover elkaar te zetten: (1) belangrijk vs. niet-belangrijk, en (2) urgent vs. niet urgent. Alle werkzaamheden kunnen worden ingedeeld in één van de vier kwadranten.

De essentie van de prioriteitenmatrix van Eisenhower is dat je je prioriteiten goed moet stellen. Als je dit niet doet, dreigt het risico dat je jezelf (te) veel te laat leiden door belangrijke en urgente werkzaamheden uit het eerste kwadrant. Je bent dan altijd druk met dingen die hier-en-nu aandacht vragen en nú geregeld moeten worden; je leeft van crisis naar crisis. Tijdelijk wellicht legitiem, maar als het te lang duurt dreigt het risico dat belangrijke zaken uit het tweede kwadrant blijven liggen. Overigens geldt wel dat als je deze zaken maar lang genoeg laat liggen, ze vanzelf in het eerste kwadrant terecht komen.

De kunst is je prioriteiten goed te stellen en je werkzaamheden te verdelen over zowel kwadrant (1) én (2). Het gaat erom je tijd zó te organiseren dat het merendeel van je werk zich afspeelt in het tweede kwadrant: daar bevindt zich namelijk het échte werk en wordt uiteindelijk de kwaliteit van je werk en de resultaten bepaald.

Kwadrant (1): belangrijk, urgent

Het eerste kwadrant vertegenwoordigt de zaken die zowel urgent als belangrijk zijn. Het gaat om taken en werkzaamheden die bijdragen aan jouw eigen doel(en) - en dus belangrijk zijn -  én op korte termijn uitgevoerd moeten worden. Directe actie is gewenst omdat een deadline nadert, of zelfs al overschreden is, danwel sprake is van een storing, noodgeval of acuut probleem.

De taken en werkzaamheden in het eerste kwadrant zijn ideaal voor ‘brandjes-blussers’ en ‘adrenaline-kickers’: de druk is hoog, directe actie nodig met vaak zichtbaar resultaat en als beloning wacht véél voldoening. Het is ook niet moeilijk in dit kwadrant te werken. De urgentie dwingt je tot reactief handelen, waarbij je van brand naar brand holt. Taken die wél belangrijk zijn, maar minder urgent, dreigen dan onder te sneeuwen. Met als risico dat als je deze taken maar lang genoeg blijft uitstellen, ze vanzelf urgent worden (en je alsnog als brand moet blussen).

Voor veel mensen geldt dat het merendeel van hun taken in het eerste kwadrant vallen. Hét probleem hiervan is dat bij een overmaat aan spoedklussen, het échte werk blijft liggen. Het is dan ook zaak de tijdsbesteding in dit kwadrant zoveel als mogelijk te verminderen en (waar mogelijk) te delegeren. Hoewel deze categorie zich vaak moeilijk laat plannen, is het belangrijk om nieuwe brandjes te voorkomen. Dé manier om dit te doen is door voldoende aandacht te besteden aan het tweede kwadrant.

Kwadrant (2): belangrijk, niet-urgent

In het tweede kwadrant vallen de taken en werkzaamheden die ‘wel belangrijk zijn, maar niet urgent’: zaken die best nog even kunnen wachten, maar die toch belangrijk zijn. Doordat tijdsdruk ontbreekt, blijft – omdat veel mensen toch vooral gemotiveerd worden door deadlines - de uitvoering in dit kwadrant vaak liggen. Een gemiste kans omdat je in dit kwadrant nog voldoende tijd hebt om zaken goed voor te bereiden. Voorbeelden van actie(s) in het tweede kwadrant zijn: het opbouwen en onderhouden van relaties, planning, verantwoording en verslagen, administratie, tijd nemen voor reflectie, opruimen.

Urgentie kan (soms) nutting zijn omdat onder (hoge) tijdsdruk sneller resultaten worden behaald, maar is wél riskant omdat - vanwege de haast die geboden is - de tijd en aandacht ontbreekt om zaken fundamenteel aan te pakken en de beste oplossing bij een probleem te zoeken. En dus wordt de kwaliteit minder dan had gekund. Het negeren van het tweede kwadrant 'vergroot en voedt het eerste kwadrant en creëert daarmee stress, slijtage en diepe crises'. Om te voorkomen dat taken en werkzaamheden uit het tweede kwadrant doorschuiven naar het eerste kwadrant, is proactief handelen noodzakelijk. Planning, voorbereiding en preventie zorgen ervoor dat minder zaken zich als urgent zullen manifesteren.

In het tweede kwadrant gaat het om activiteiten die met het bereiken van je hoofddoelen te maken hebben. De invulling ervan is persoonlijk, maar moet ervoor zorgen dat zaken op een hoger plan komen. Het kwadrant wordt dan ook wel het kwadrant van kwaliteit en persoonlijk leiderschap genoemd. Neem dan ook proactief de leiding in je leven door te investeren in planning, het voorkomen van problemen, het onderhouden van systemen (opruimen, verbeteren, enz.), het empoweren van collega’s, studie en training, investeren in relaties, voorbereiding en reflectie.

Kwadrant (3): niet-belangrijk, urgent

In het derde kwadrant bevinden zich de onbelangrijke zaken die wel urgent zijn. Hierbij gaat het vooral om onnodige interrupties, zoals verstoringen door telefoontjes en/of mailtjes, onverwacht bezoek en (onbelangrijke) vergaderingen.

Laat je vooral niet misleiden door de gesuggereerde en/of vermeende urgentie. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor jou. Het gaat ten diepste om zaken die jouw probleem eigenlijk niet zijn – ze zijn niet voor niets onbelangrijk - maar wél je directe aandacht vragen. Als je druk bent met activiteiten uit het derde kwadrant ben je vooral bezig met dringende zaken voor anderen (collega’s, leveranciers of vertegenwoordigers); je werkt volgens de prioriteiten en doelen van anderen. De urgentie wekt wellicht de schijn van belangrijkheid, maar wijst vooral op het feit dat het gaat om iets dat zich voor iemand anders in het eerste kwadrant bevindt. Hét risico van het bezig zijn met activiteiten uit het derde kwadrant is dat je je eigen prioriteiten uit het oog verliest. Je besteedt (te) veel tijd om tegemoet te komen aan de prioriteiten en verwachtingen van anderen. Neem dus niet de aap van een ander op je schouder

Het belangrijkste is je eigen doelen helder voor ogen te hebben en te houden. Zonder dat je zelf je eigen doelen helder hebt, kun je namelijk niet bepalen of het voor jezelf belangrijk is of voor iemand anders, dat wil zeggen te bepalen of het gaat om kwadrant (1) of kwadrant (3)
Zodra je weet dat activiteiten thuishoren in het derde kwadrant, kun je de volgende acties nemen: zoveel mogelijk proberen te delegeren, je betrokkenheid te verminderen, “nee” (te durven) zeggen en door duidelijk te zijn en grenzen aan te geven de verwachtingen van anderen te managen. Reduceer verder onnodige interrupties door praktische oplossingen (doorschakelen van de telefoon, beperken aantal momenten waarop je e-mail checkt, keuze van werkplek).

Kwadrant (4): niet-belangrijk, niet-urgent

In het vierde kwadrant bevinden zich de taken en werkzaamheden die niet belangrijk zijn en ook niet urgent. Het gaat dus om zaken die je volop kunnen bezig houden maar eigenlijk niets opleveren. ‘Opleveren’ in de zin dat iets je wel tijd kost, maar niet(s) bijdraagt aan de realisatie van je eigen doelstelling(en). Taken in het vierde kwadrant zijn overigens vaak ontzettend leuk, maar als je er de hele dag mee bezig bent komt er niet veel uit je handen. Voorbeelden van taken waaraan je je tijd kunt verdoen (‘tijdvreters’) zijn: nodeloos gebabbel met collega’s, surfen op internet, overmatig checken van e-mail en het bezoeken van bijeenkomsten.

Het vierde kwadrant wordt ook wel het kwadrant van de verspilling genoemd. Probeer je tijdsbesteding aan de niet-belangrijke en niet-urgente zaken dan ook te minimaliseren. Niets doen is dan ook vaak de beste optie. Laat zaken in de prullenbak verdwijnen en hanteer hierbij het piep-systeem. Probeer je tijdsbesteding aan sociale contacten op het werk te beperken en beperk jezelf tot het checken van de e-mail tot drie keer per dag. Voor taken in het vierde kwadrant geldt overigens dat je hierop vaak het 'delle'-principe kan loslaten: Durch Einfach Liegen Lassen Erledigen. Kleine problemen lossen zich vaak vanzelf op.

Een andere naam voor het vierde kwadrant is het kwadrant van de vlucht. Wees alert; misbruik taken uit het vierde kwadrant niet om belangrijker zaken - waar je nog (even) geen zin in hebt - uit te stellen. Een ander risico is dat je het vierde kwadrant ziet als vlucht om op adem te komen. Adempauzes zijn zeker noodzakelijk, maar door aan de slag te gaan met nutteloze en onzinnige taken uit het vierde kwadrant - hoe prettig en aangenaam dit ook lijkt - dreigt stagnatie en achteruitgang. Kies eerder voor onderhoudsactiviteiten uit het tweede kwadrant (even uit het raam gaan staren, een rondje lopen of power-nap).

Zoals gezegd is de prioriteitenmatrix van Eisenhower een handig hulpmiddel voor het stellen van de juiste  prioriteiten. De werkwijze is hierbij als volgt. Allereerst maak je een overzicht met ‘dingen die gedaan moeten worden’. Vervolgens stel je jezelf bij elke taak twee vragen: (1) Is het belangrijk?, (2) Is het urgent? Door de antwoorden te beperken tot ‘wel’ of ‘niet’ verdeel je de taken over de vier kwadranten. Door jezelf consequent de vraag te stellen of iets belangrijk is en urgent, train je jezelf om prioriteiten goed te stellen en ben je beter in staat om je tijd goed in te delen. Urgente zaken blijven misschien om je aandacht schreeuwen, maar – omdat je vooral let op het belang van een taak – voorkom je dat urgente zaken je agenda domineren en dat je hieraan teveel tijd besteed.

Met de indeling van werkzaamheden in één van de vier kwadranten – dus naar prioriteiten! – is het in ieder geval  makkelijker je tijd in te delen en een planning te maken:
- Taken met de hoogste prioriteit (belangrijk én urgent) gaan voor.
- Plan de taken in die belangrijk zijn, maar niet urgent.
- Probeer taken die urgent zijn, maar niet belangrijk over te dragen aan anderen
- Voer geen taken uit die niet belangrijk en niet urgent.

Door de taken op deze wijze in te delen onderdruk je in ieder geval de neiging te beginnen met de leukste klussen en/of vervelende taken uit te stellen.  Spoedklussen zullen er altijd blijven, maar dit zijn er – als je het goed doet – slechts  een paar. Niet alles wat urgent is, is per definitie belangrijk. Begin dus niet gelijk te rennen, maar denk goed na voordat je reageert en/of in actie komt. Stel jezelf de vraag hoe belangrijk en urgent deze taak nou écht is. Wil je er überhaupt tijd in investeren? Zo ja, welke taken blijven dan liggen? Kun je taken misschien delegeren? Of is er iets te verzinnen waardoor het je minder tijd en moeite kost?

Zoals gezegd is het vooral van belang actief te zijn in het tweede kwadrant. Als er toch nog brandjes geblust moeten worden, zou je met behulp van de 80/20-regel (Pareto-principe) - tijdens een reflectiemoment in het tweede kwadrant - eens kritisch moeten kijken naar de oorzaken: welke 20% van de oorzaken levert 80% van het werk op. Zodra je deze helder hebt, kun je hier - als je tenminste voldoende investeert in het tweede kwadrant - structureel mee aan de slag, zodat je minder tijd hoeft te besteden aan het eerste kwadrant.

Bronnen:
http://www.gertjanschop.com/modellen/kwadrant_van_eisenhower.html
http://www.adjustintime.nl/wp/2010/02/kwadranten-dringend-en-belangrijk/
http://www.meereffect.nl/time-management/prioriteiten2.aspx
http://www.adjustintime.nl/downloads/Kwadranten.Pdf

 

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 22:14  

A clever person solves a problem. A wise person avoids it.

Albert Einstein

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 152 gasten online
Artikelen

hamer champy broken business processes

Banner

hoe krijg ik ze zover setten

Hoe krijg ik ze zover?
Draagvlak zonder dwang
Jan van Setten

Bij Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner