• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management Organisatiebesturing volgens Marijn Mulders
Organisatiebesturing volgens Marijn Mulders

besturing sturen strategie stuurwiel stuur

In het boek 101 Managementmodellen beschrijft Marijn Mulders wat - volgens hem - Robert Kaplan en David Norton verstaan onder een strategie-gerichte organisatie. Tenminste dat is de suggestie. Vermoedelijk is het - gezien het openingsplaatje - vooral gebaseerd op het The art of management van Marcel Nieuwenhuis. Persoonlijk vind ik het onderscheid tussen doelen en doelstellingen kunstmatig en verwarrend, waarbij ik hetzelf heb bij een (te) eenzijdige focus op de tijdshorizon als het gaat om de verschillen tussen de drie besturingsniveaus. Zonder verder in te willen gaan op mijn persoonlijke bevindingen, hieronder de weergave van Marijn Mulders:

organisatiebesturing kaplan norton

Achtergrond

Alles was in een onderneming plaatsvindt, heeft tot doel het primaire proces op een juiste wijze te laten functioneren. Hiervoor worden bouwstenen zoals mensen, middelen en structuur ingezet. Om deze bouwstenen op elkaar af te stemmen is niet alleen onderling overleg nodig, maar ook aansturing vanuit het management. Deze aansturing vindt op drie verschillende niveaus in de onderneming plaats: strategisch, tactisch en operationeel.

Toepassing

De drie besturingsniveaus in een onderneming zijn nodig omdat op elk niveau van besturing een ander tijdsinterval geldt op basis waarvan besluiten genomen moeten worden.

Missie en visie

Het topmanagement, de raad van bestuur, is verantwoordelijk voor de plannen op de lange termijn. Zij hebben een horizon van drie tot maximaal vijf jaar. Zij bepalen het beleid van de onderneming en leggen dat vast in de visie en missie van de onderneming. Dit wordt de besturing op strategisch niveau genoemd.

Missie

Een missie is een voorstelling van de toegevoegde waarde die een onderneming voor haar omgeving kan hebben.

Onderliggende vragen die helpen om de missie van een onderneming te formuleren zijn:

  • Waartoe en waarom bestaat onze organisatie?
  • Wat is onze identiteit? Wat is onze bestaansreden?
  • Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel?
  • Voor wie bestaan we? Wat zijn onze voornaamste stakeholders?
  • In welke fundamentele behoefte wordt door ons voorzien?
  • Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn en wat is essentieel in onze houding en waarin geloven we (kernwaarden)?

In een missie komen meestal een of meerdere van de volgende onderwerpen voor:

  • Werkterrein
  • Bestaansrecht
  • Betekenis voor stakeholders
  • Normen, waarden en overtuigingen
  • Intenties en ambities

Visie

De visie van een organisatie bestaat uit een algemene omschrijving van product-markt-technologie-combinaties en de manier waarop men hiermee op de omgeving van de organisatie wil inspelen.

Onderliggende vragen die helpen om de visie van een onderneming te formuleren zijn:

  • Wat is ons toekomstbeeld?
  • Wat zijn onze ambities op lange termijn?
  • Wat willen we bereiken?
  • Wat is ons gemeenschappelijke beeld van een gewenste en haalbaar geachte tokomstige situatie en van het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen?

Doelen en doelstellingen

De doelen en doelstellingen zullen zeer concreet vastgesteld moeten worden omdat deze meetbaar (SMART geformuleerd) moeten zijn. Dit is van belang om de onderneming op tijd bij te kunnen sturen wanneer er niet aan de verwachtingen voldaan wordt. Bovendien kan op deze wijze achteraf bezien worden of de genomen maatregelen wel tot de gestelde doelstelling geleid hebben. Indien dit niet het geval is, is de onderneming in staat bij te sturen op de dolen en doelstellingen of op de activiteiten.

Doelen

Doelen zijn de resultaten die men wil realiseren met de onderneming.

Visie en missie zijn uitgangspunt voor het formuleren van de doelen of kritieke succesfactoren (KSF'en). Missie en visie zijn gericht op de langere termijn, en doelen en doelstellingen op de kortere termijn. Daarnaast zijn de missie en visie in algemene bewoordingen vastgelegd, en de doelen en doelstellingen in concreet meetbare eenheden. Deze termijn zijn afhankelijk van de turbulentie van de omgeving waarbinnen de onderneming zich bevindt.

Onderliggende vragen die helpen om de doelen van een onderneming te formuleren zijn:

  • Wanneer vinden we dat onze onderneming een succes is?
  • Welke factoren maken ons uniek?
  • Wat is voor het succes van onze afdeling doorslaggevend?
  • Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van onze organisatie?

Doelstellingen

De doelstellingen zijn de concrete te meten onderwerpen om een doel te bereiken.

Onderliggende vragen die helpen om de doelstellingen of de prestatie-indicatoren te formuleren zijn:

  • Wat zijn de meetbare resultaten die we willen bereiken?
  • Op welke termijn willen we de resultaten bereiken?
  • Op welke schaal gaan we deze meten?
  • Welk meetinstrument gaan we daarvoor gebruiken?
  • Met welke frequentie gaan we deze meten?

Doelen en doelstellingen zijn één op één te vertalen naar kritieke succesfactoren (KSF) en prestatie-indicatoren (KPI's)

(...)

Strategie

De strategie geeft aan op welke wijze doelen en doelstellingen gerealiseerd worden en bestaat uit een aantal te ondernemen activiteiten. Deze activiteiten vinden plaats op operationeel niveau in de onderneming, waarbij de planhorizon is begrensd tot maximaal één jaar. Op operationeel niveau worden de dagelijkse activiteiten van de onderneming uitgevoerd en worden de bouwstenen waarover de onderneming beschikt ingezet.

(...)

Strategie

De strategie van de onderneming bestaat uit de feitelijke uit te voeren acties die de onderneming gaat plannen om de doelen en doelstellingen te realiseren.

Onderliggende vragen die helpen om de strategie van een onderneming te formuleren zijn:

  • Waarin zijn we goed?
  • Hoe willen we de resultaten bereiken?
  • Hoe kunnen we de doelen realiseren?
  • Welke maatregelen gaan we nemen?
  • Welke verbeteracties gaan we uitvoeren?
  • Hoe creëren we draagvlak voor de ontwikkelde strategieën?
  • Hoe gaan we hierover naar de mensen communiceren?
  • Hoe zorgen we dat we voortdurend leren?

(...)

De activiteiten op de drie besturingsniveaus worden op elkaar afgestemd zodat de doelen van de onderneming gerealiseerd kunnen worden binnen de gestelde termijnen.

Bron: 101 Managementmodellen, Marijn Mulders

 

Laatst aangepast op zondag, 06 januari 2019 13:32  

How do I know what I think until I hear what I say?

Iers gezegde

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 147 gasten online
Artikelen

voorkom verspilling jeff bezos

Banner

tell to win peter guber

Tell to Win
Connect, Persuade and Triumph with the Hidden Power of Story
Peter Guber

Bij Bol.com

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner