• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management Doelgericht volgens Stephen R. Covey
Doelgericht volgens Stephen R. Covey

doelen covey

In het boek 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten beschrijven Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England is het eerste principe dat van de excellente uitvoering. Sterke bedrijven hebben eenvoudige doelen, vertaald in heldere ijkpunten die consequent worden nagestreefd:

covey stephen whitman england

Weet iedereen wat er gedaan moet worden?

De bergen vormen een onvoorspelbaar onderdeel van de wielerwedstrijd. De omstandigheden zijn net zo veranderlijk als het weer. Ook het landschap van jouw bedrijfstak kan onherkenbaar veranderen. Resources raken dan uitgeput. Wat ga je doen? Je denkt: 'We hebben een plan. Iedereen weet wat er moet gebeuren.' Maar vraag jezelf eerst af: 'Echt waar? Begrijpt iedereen het doel en gaan ze ervoor? Ken ieder teamlid zijn of haar rol? Voeren ze deze met precisie uit?'

Veel hangt af van het antwoord op deze vragen.

(...)

We hebben ongeveer 150.000 werknemers gevraagd de belangrijkste doelen van hun organisatie op te noemen. Slechts 15 procent lukte dit, van die 15 procent wist slechts 40 procent wat hun te doen stond met betrekking tot die doelen. Ongeveer 9 procent voelde zich ook daadwerkelijk bij betrokken.

Loop eens door de gangen. Van elke honderd mensen die je tegenkomt, weten vijftien wat de topprioriteiten van hun organisatie zijn. Neem deze vijftien apart en dan zul je ontdekken dat maar zes van hen weten wat hun taak is bij het realiseren van die prioriteiten. Zes van de honderd is niet genoeg om je door de bergen te krijgen.

(...)

Als jouw organisatie op al die andere lijkt, dan is maar een klein percentage van de mensen actief bezig met een strategie om door de bergen te komen. De anderen snappen de strategie niet, en ze weten ook niet hoe ze deze uit moeten voeren. En juist dit is belangrijker dan ooit.

(...)

Onderzoek toont aan dat bedrijven die in moeilijke tijden succesvol zijn, beschikken over 'eenvoudige doelen waar ze altijd weer naar teruggrijpen Er zijn heldere targets en er is een goede voortgangscyclus, inclusief het meten van resultaten'.

Als jij volgens deze principes leiding geeft, zul je de kans op gegarandeerde resultaten sterk vergroten, zelfs als omstandigheden radicaal veranderen.

Sterke organisaties hebben een uitvoeringssysteem dat voor gegarandeerde resultaten zorgt. De professoren Robert Kaplan en David Norton van Harvard Business School zeggen het zo:

Veel organisaties doen aan strategiemanagement, zoals strategieplanning, budgettering, personeelsplanning of voortgangsrapportages. Maar deze onderdelen hangen als los zand aan elkaar, ze verliezen veel van hun potentiële waarde doordat ze niet goed zijn geïntegreerd. Bedrijven slagen er vaak niet in een strategie te implementeren of de uitvoering te managen omdat een overkoepelend systeem dat deze twee vitale processen integreert en stroomlijnt, ontbreekt.

Met andere woorden, je kunt wel een goede strategie hebben, maar zonder een goed uitvoeringssysteem mislukt deze.

Waaruit bestaat een goed uitvoeringssysteem?

Ons uitgebreide onderzoek laat zien dat deze sterke presteerders vier dingen doen die zwakken nalaten:

  1. Zij richten zich op belangrijke doelen. Sterke presteerders creëren bij teamleden veel meer duidelijkheid en overtuiging over de gewenste resultaten.

  2. Zij zorgen dat iedereen weet wat er gedaan moet worden om deze doelen te bereiken. Sterke presteerders betrekken teamleden bij het bepalen van de manier waarop hun doelen bereikt kunnen worden.

  3. Zij houden de score bij. Sterke presteerders houden metingen bij die leiden tot het behalen van doelen. Zij erkennen en belonen de mensen die aan deze metingen voldoen.

  4. Zij creëren een regelmatige voortgangscyclus. Sterke presteerders organiseren regelmatig en frequent vergaderingen waarin teamleden rekenschap afleggen van behaalde resultaten.

 

(1) Richt je op belangrijke doelen

... Organisaties falen in het realiseren van hun doelen als: (a) er te veel doelen zijn, (b) goed omschreven doelen ontbreken, of (c) mensen van de doelen afgeleid raken.

(...)

(3) Houdt de score bij

Slimme leiders weten dat ze twee soorten metingen in de gaten moeten houden. Metingen achteraf en metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen die iets vertellen over wat er net gebeurt is. Verkoopcijfers, uitgavenoverzichten en inkomstengegevens zijn voorbeelden van zulke metingen achteraf. Ze zijn noodzakelijk maar je kunt ze niet veranderen. Ze zijn verleden tijd.

Metingen vooraf, daarentegen, zijn te voorspellen en te beïnvloeden. Ze vertellen je wat er waarschijnlijk gaat gebeuren. Je hebt er controle over. (...) Een zwakke leider zich alleen op metingen achteraf. Hij houdt elke week de verkoopcijfers in de gaten en roept zijn verkoopmensen op het matje als ze de quota niet halen. Het komt niet bij hem op om iets proactiefs te doen, bijvoorbeeld het team ondersteunen bij het bedenken van metingen vooraf die tot een hogere verkoop zullen leiden.

Een sterke leider richt zich op metingen vooraf. Zij helpt het team drie of vier belangrijke, te beïnvloeden activiteiten te benoemen die tot de gewenste resultaten kunnen leiden. Vervolgens houden ze die activiteiten consequent bij.

(...)

Het doel kennen is niet hetzelfde als weten wat je moet doen om dat doel te bereiken. Het is niet voldoende om een doel aan te kondigen en de resultaten bij te houden. Leidinggevenden moeten hun team betrekken bij het bedenken van maatregelen die nodig zijn om het doel te realiseren en ze moeten die maatregelen consequent bijhouden.

(...)

(4) Creëer een regelmatige voortgangscyclus

(...)

Wil je de doelen van jouw team bereiken, dan vereist dit een cyclus van rekenschap geven. Een veelgemaakte fout van leidinggevenden is dat ze een geweldigdoel meedelen en dan rustig achterover gaan leunen in de veronderstelling dat het allemaal vanzelf goed komt. Als je nooit vraagt naar hoe iets verloopt, zullen teamleden geen binding met het doel hebben.

(...)

Stappenplan 'Excellente uitvoeringsstrategie'

Met behulp van onderstaande vragen kun je nauwkeurig beschrijven welke acties er nodig zijn om een strategie excellent uit te voeren. Neem er de tijd voor. Stel de vragen aan de leidinggevende, het team en je collega's in de organisatie.

1. Richt je op de belangrijke doelen

  • Wat zijn de twee of drie belangrijkste doelen voor de organisatie? Het gaat om doelen die absoluut gerealiseerd moeten worden, anders heeft de rest van wat je doet geen zin meer.
  • Welke twee of drie doelen moet het team realiseren om de doelen die belangrijk zijn voor de organisatie te kunnen ondersteunen?
  • Benoem voor ieder doel de metingen achteraf die de mate van succes weergeven.

2. Zorg ervoor dat iedereen weet wat er gedaan moet worden

  • Benoem voor ieder doel welke twee of drie acties het team moet ondernemen om dat doel te realiseren.
  • Hoe bepaal je de metingen vooraf? Dat wil zeggen, hoe meet je het succes van de acties die nodig zijn om het resultaat te behalen?

3. Houd de score bij

  • Hoe toon je de metingen achteraf en vooraf?
  • Waar, wanneer en hoe wordt het scorebord bijgehouden?

4. Creëer een regelmatige voortgangscyclus

  • Wanneer en waar vinden de periodieke teambijeenkomsten plaats waar iedereen rekenschap kan geven van de voortgang?

Bron: 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten, Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:23  

 

The product is what the product does; it is the total package of benefits the customer receives when he buys. 

E. Raymond Corey

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 126 gasten online
Artikelen

system learn management russell ackoff

Banner

infominderen johnson informatieconsumptie

Infominderen
bewuste informatieconsumptie in een tijd van overvloed
Clay A. Johnson

Bij: Bol.com | Managementboek

 

 

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner