People are in charge of their own learning, whether they are teachers or students, adults or children. It is a shift in mind set: we do not set the objectives for learning, they do.

Robert Kozma

Achieving Lean Changeover
Putting SMED to Work
John R. Henry

Bij Bol.com | Managementboek

Volgens Ben Kuiken bestaat bij veel medewerkers van (semi)overheid sprake van gekrenkte beroepstrots. "Door de in de jaren negentig in zwang geraakte mode van de zogenaamde professionalisering van de organisatie werd hun handelingsvrijheid steeds verder ingeperkt en moesten zij steeds vaker voldoen aan prestatiecontracten, protocollen en leerplannen. Niet dat daar per definitie iets op tegen is, maar wel als de uitvoerder zelf het nut en de noodzaak van de regels en de normen niet begrijpt, of - nog erger - het volgen ervan niet bijdraagt tot het uiteindelijke doel dat ermee beoogd wordt."

Ben Kuiken stelt dat het probleem niet zit in het gebrek aan waardering voor de inzet en de vakkundigheid van de professional, maar ontstaat het échte probleem door de manager(s). "Steeds vaker zijn dit mensen die niet in het vak zijn opgeleid en opgegroeid, maar een algemene managementopleiding hebben gevolgd - zoals bestuurskunde of een MBA. Vervolgens hebben ze razendsnel carrière gemaakt door om de drie jaar van baan te verwisselen, bij voorkeur steeds in een andere discipline, omdat dit 'enorm bijdraagt aan de inzetbaarheid op het hoogste niveau'. Deze managers hebben vaak nauwelijks affiniteit met of kennis van het specifieke vakgebied van de organisatie die zij besturen. Dat is ook niet nodig, zo is de gedachte, want een goede manager kan overal managen.

Helaas zijn er niet zo heel veel goede managers (...). Maar ja, ook de mindere goeden komen ergens terecht en proberen er iets van te maken. Ze hebben vaak een opdracht van de directie of raad van commissarissen om de organisatie te kantelen, efficiënter, klantvriendelijker of professioneler te maken. En dus gaan deze managers keihard aan de slag en schrijven vuistdikke rapporten, ze bedenken verbeterpunten, voeren regels in, gaan prestaties meten en uren registreren. Maar omdat ze weinig verstand hebben van het vak, slaan ze regelmatig de plank mis. Tot frustratie van de uitvoerders, die in een enorme spagaat terechtkomen tussen wat de organisatie van hen verlangd en wat zij zelf vanuit hun vak goed achten."

Het management moet onderdeel zijn van de ondersteuning van het primaire proces, maar - aldus Kuiken - een aantal jaren geleden is het denken omgedraaid en is de manager belangrijker geworden dan het primaire proces. Het gevolg is dat er gestuurd wordt, dat er regels zijn gekomen, waardoor professionals in een keurslijf worden gedwongen en hun professie - bijv. de zorg om patiënten - niet meer goed kunnen uitvoeren. Het gaat vaak alleen nog maar om cijfers en niet de belangen van de klant. Kuiken citeert in dit verband Ad Verbrugge die stelt: "Het werken onder steeds nieuwe bureaucratische richtlijnen, opgelegd door mensen die niet weten wat hun vak in de praktijk inhoudt, is een directe ontkenning van hun beroepseer". Abstracte taal van mensen die niet weten waarover het gaat heeft desastreuze gevolgen. Kuiken is dan ook voorstander van de Rijnlandse traditie waarin vakkundigheid voorop staat: "Hij die het weet, mag het zeggen.".

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Rush to Discover, Don't Rush to Solve.

Deb Mills-Scofield

Applied Lean Business Transformation
A Complete Project Management Approach
Dennis Hobbs

Bij Bol.com

In zijn boek De laatste manager illustreert Ben Kuiken de paradox dat het innovatievermogen van organisatie vaak 'gefnuikt' wordt door de regelzucht van het management aan de hand van de werkwijze van Ton Westendorp (ex-directeur Nedap, level 5-leider in 2007 volgens Management Team):

"Westendorp is altijd wars geweest van hiërarchie en strikte regels, omdat die de creativiteit en betrokkenheid van het personeel alleen maar belemmeren en op termijn het einde zouden betekenen van de industrie in Nederland. Een bedrijf als Nedap kan volgens hem alleen maar in Nederland functioneren als het 'precies weet waar klanten behoefte aan hebben en hun op basis daarvan oplossingen biedt'. Die oplossingen worden doorgaans niet door de directie bedacht, maar door de mensen die in rechtstreeks contact staan met de klant. 'Het begint allemaal met de ideëen van mensen. Met hun zelfontplooiing, met de kracht van het individu. Daarvan moet Nedap het hebben.'

De ondernemingslust en vindingrijkheid die mensen van nature bezitten, wordt volgens Westendorp in veel bedrijven echter beknot door de vele regels, de doelstellingen en managers. 'In hun privésituatie kunnen en doen mensen heel veel zelf. Ze hebben hun doelen, nemen zelf beslissingen en ervaren het resultaat. Dat probeer ik bij Nedap ook te bereiken.' Dat deed hij onder meer door zijn medewerkers als volwassenen te behandelen en hun de ruimte te geven, zo vertelt hij in een van de spaarzame interviews die hij tijdens zijn carrière gaf: 'Je stimuleert creativiteit door als leidinggevende je mensen los te laten. Ik geef mensen gerichte verantwoordelijkheid. Maar wij willen als Nedap wel dat we betekenis hebben voor onze klant. Daartoe moet iedereen in dit bedrijf weten wat de klant wil. Erheen dus.' En: 'We moeten bestaande patronen loslaten, dan kunnen we scheppend bezig zijn. Je komt er niet meer met mechanistisch denken. Dat hoorde bij het begin van de industriële periode, niet bij de huidige tijd. Alles is open, dat is de nieuwe tijd.'

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Good ideas alter the power balance in relationships.  That is why good ideas are always initially resisted.

Hugh MacLeod

Ons werk is stuk
Een kritische blik op onze nieuwe werk-werkelijkheid
Martijn Aslander, Arjan Broere, Mark Meinema

Bij Bol.com | Managementboek

John Kotter gaat in zijn boek Leiderschap bij verandering in op het verschil tussen management en leiderschap.

Management bestaat uit een aantal processen die ervoor kunnen zorgen dat een ingewikkeld systeem van mensen en technologie soepel blijft lopen. De belangrijkste aspecten van management zijn plannen, budgetteren, organiseren, mensen aannemen, controleren en problemen oplossen. Leiderschap bestaat uit een aantal processen dat in de eerste plaats organisaties creëert of deze aanpast wanneer de omstandigheden in belangrijke mate veranderen. Leiderschap definieert hoe de toekomst eruit zou moeten zien, brengt mensen op één lijn met die visie en inspireert hen deze visie te ontwikkelen ondanks de obstakels.

Management

1. Plannen en budgetteren: gedetailleerde stappen en tijdschema's vaststellen om de gewenste resultaten te bereiken, vervolgens de middelen toewijzen die nodig zijn om te zorgen dat het lukt.

2. Organiseren en benoemen: een bepaalde structuur aanbrengen voor het verwezenlijken van de in het plan gestelde eisen die structuur bemannen met personen, verantwoordelijkheid en bevoegdheden delegeren om het plan uit te voeren, beleidsprincips en procedures vaststellen waarnaar mensen zich kunnen richten, en methoden of systemen uitwerken om toe te zien op de implementatie.

3. Controleren en problemen oplossen: resultaten bijhouden, afwijkingen van het plan vaststellen, vervolgens plannen en organiseren om deze probleen op te lossen.

Management leidt tot een bepaalde mate van voorspelbaarheid en regelmaat en beschikt over het potentieel om constant de kortetermijnresultaten tot stand te brengen die door de verschillende belanghebbenen verwacht worden.

Leiderschap

1. Richting vaststellen: een toekomstvisie ontwikkelen - vaak voor de verre toekomst - en strategieën, waarmee de veranderingen tot stand worden gebracht die nodig zijn om die visie te verwezenlijken.

2. Mensen op één lijn brengen: de gekozen richting in woorden en daden duidelijk maken aan al diegenen wiens medewerking nodig kan zijn om te zorgen dat teams en coalities tot stand komen, die de visie en strategieën begrijpen en hun geldigheid accepteren.

3. Motiveren en inspireren: basale, maar vaak onvervulde menselijke behoeften bevredigen en daarmee mensen stimuleren om grote politieke en bureaucratische barrières, en barrières qua beschikbare middelen, uit de weg te ruimen en de weg vrij te maken voor verandering.

Leiderschap brengt verandering tot stand, vaak van een indrukwekkende omvang, en is in staat om uiterst nuttige verandering tot stand te brengen.

Bron: Leiderschap bij verandering, John Kotter

As for the future, your task is not to foresee it, but to enable it.

Antoine de Saint-Exupery