De essentie van empowerment zit in het vrijmaken van de kennis, ervaring en motivatie die mensen al in zich hebben, maar die ernstig verwaarloosd worden. In hiërarchische organisaties waar de traditionele 'bevel-en-controle' managementpraktijk heerst, wordt slechts voor een gedeelte, misschien 25 tot 30 procent, gebruik gemaakt van de menselijke capaciteit binnen de organisatie.

(...)

De drie sleutels tot empowerment:

(1) Sleutel nummer 1: Deel informatie met iedereen

De eerste (en vaak verkeerd begrepen) sleutel tot empowerment is informatie delen. Als leidinggevende begint u de reis, vreemd genoeg, niet met het bekend maken van uw visie op empowerment. U begint met het delen van informatie - welke dan ook - over de organisatie met uw werknemers. (...) Als leidinggevenden bereid zijn informatie te delen - zowel het goede als het slechte nieuws - zullen ze het vertrouwen van hun mensen winnen, en voelen deze zich betrokken bij de leiding. Bovendien mag duidelijk zijn (al wordt dit door veel leiders blijkbaar niet begrepen) dat mensen niet verantwoordelijk te werk kunnen gaan zonder over informatie te beschikken.

(2) Sleutel nummer 2: Creëer autonomie door grenzen te stellen

Paradoxaal genoeg moeten leiders het veranderingsproces naar empowerment beginnen met het opleggen van méér, in plaats van minder, structuur, terwijl empowerment juist betekent dat de organisatiestructuur geminimaliseerd wordt, zodat men zelfsturen te werk kan gaan. In combinatie met het delen van informatie maakt de tweede sleutel tot empowerment duidelijk dat er autonomie gecreëerd wordt door grenzen te stellen. Voor de duidelijkheid: de structuur die wij bedoelen is niet dezelfde als in traditionele hiërarchieën. Daar wordt de structuur namelijk aangebracht door het gedrag van mensen te onderdrukken. Regels, procedures, beleidslijnen en management-medewerkerrelaties zijn er allemaal gericht op gericht om mensen te vertellen wat ze wel of niet mogen of hoe ze een taak moeten uitvoeren. In empowerment hebben structuren een andere doelstelling en nemen ze verschillende vormen aan. Nu informeert de structuur de teamleden over het gebied waarbinnen ze zelfstandig te werk kunnen gaan.

(2) Sleutel nummer 3: Vervang hiërachie door zelfsturende teams

De derde sleutel die met de overige twee moet harmoniëren, vervangt op den duur de oude hiërarchie en werkt met zelfsturende teams. Veel gecompliceerde beslissingen die nu in bedrijven genomen worden, vergen de inbreng van een heleboel mensen, willen ze effect sorteren. En de uitvoering van die beslissingen vergt de inspanningen van het team, willen ze het gewenste resultaat hebben. Het eindresultaat is dat teams in ingewikkelde situaties effectiever zijn dan individuen. Het team - met zijn synergisme aan inspanningen - biedt meer kennis en ondersteuningsmechanisme voor mensen die op empowerde wijze te werk willen gaan.

Consciously or unconsciously leaders put in place structures and practices that make sense to them.These structures and practices correspond to their way of dealing with the world and means that organization cannot evolve beyond its leadership's stage of learning and development.

Hermanni Hyytiälä

Hoe is informatiearchitectuur vast te leggen?

Descriptief of beschrijvend

De beschrijvende architectuur stelt zich tot doel om, al dan niet vooraf, de generieke kenmerken van de informatieverwerking in een domein te beschrijven. Een parallel die vaak getrokken wordt, is die met het functioneel ontwerp of de requirement definitions.

De beschrijvende architectuur is dus reactief en heeft vooral tot doel om complexe structuren inzichtelijk te maken en om mensen zonder specifieke IT-achtergrond inzicht te geven in de informatievoorziening van een organisatie.

Op het gebied van structurering, homogenisering of standaardisering gaat er geen werking uit van de beschrijvende architectuur. Een beschrijvende architectuur geeft een prachtig beeld van een huidige situatie, die echter bij oplevering vaak al weer verouderd is.

Een probleem met deze aanpak, indien niet volledig automatisch tot stand gekomen, is dat veel tijd, energie en moeite geïnvesteerd wordt in het opstellen van architectuurmodellen die bij verschijning alweer verouderd zijn.

Prescriptief of voorschrijvend

De voorschrijvende architectuur stelt zich, zoals het woord al zegt, ten doel om een context te scheppen waarbinnen de informatievoorziening zich beweegt. Een raamwerk aan regels en randvoorwaarden die maken dat informatiesystemen zich voorspelbaarder gaan gedragen en beter op elkaar aan te sluiten worden.

Een prille en ook beperkte vorm van een voorschrijvende informatiearchitectuur zijn de ontwikkelrichtlijnen en programmeerstandaarden die eind jaren zeventig, begin jaren tachtig opgeld gingen doen.

Referentiearchitecturen zijn een typisch voorbeeld van voorschrijvende architecturen.

Waar in organisaties veel aandacht aan besteed moet worden zijn twee aspecten van het onderhoud van de voorschrijvende informatiearchitectuur.

Hoe wordt deze onderhouden? Hoe worden wijzigingen (voortschrijdend inzicht, verandertechnologie, nieuwe doelstellingen, etc.) verwerkt in de informatiearchitectuur en de daarop gebaseerde systemen?

Hoe wordt geborgd dat de informatiearchitectuur niet alleen een verzameling indrukwekkende modellen en beschrijvingen is, maar ook werkelijk gaat leven bij iedereen die binnen de beoogde invloedssfeer van de informatiearchitectuur werkt.

Bron: Informatiearchitectuur in de praktijk - van architectuur naar implementatie - Guido de Nobel

Experiments don’t come with a guarantee of success, unless learning is the goal.

Esther Derby

Agile for Instructional Designers
Iterative Project Management to Achieve Results
Megan Torrance

Bij Bol.com

We need to bring learning to the people instead of people to learning.

Elliot Masie

Zodra je als opleider een 'didactisch model' hebt vastgelegd, bepaal je de in te zetten werkvorm en de bijbehorende tools. Aan de hand van de onderstaande tabel kun je kijken welke tools je hierbij wilt inzetten. Hierbij kun je de regels zien als 'schuifjes' die je naar links, naar rechts of halverwege kunt zetten.

Volgens Klaas Bellinga kent e-learning de volgende voordelen:

1. Flexibiliteit: cursist heeft 24 uur per dag en zeven dagen per week toegang tot de leeromgeving, waar en wanneer hij of zij maar wil.

2. Besparing trainingstijd: bij klassikale training moeten alle cursisten evenveel tijd besteden aan de training; bij e-learning besteed iedereen - in eigen tempo - zoveel tijd als nodig is.

3. Besparing reistijd en reis- en verblijfkosten: cursisten hoeven minder te reizen.

4. Sneller leren: meer cursisten kunnen in kortere tijd iets leren, waarbij je per docent een groter bereik hebt.

5. Actuele, consistente kennis: cursusmateriaal is gemakkelijk up-to-date te houden.

6. Didactische voordelen: ict biedt veel mogelijkheden voor een rijke(re) leeromgeving (incl. geautomatiseerde voortgangstoetsen).

7. Werken en leren integreren: werken en leren vindt geïntegreerd plaats, waarbij je iets snel kunt raadplegen als je een probeem in je werk tegenkomt.

8. Samenwerkend leren: door ict-mogelijkheden is een leeromgeving vorm te geven waarin cursisten samen kunnen leren.

9. Competentiegericht leren: door eerst testen aan te bieden wordt duidelijk welke competenties verbeterbaar zijn, zodat het mogelijk is gericht e-learningscursussen aan te bieden.

Het TPACK-model van Koehler en Mishra beschrijft welke voorwaarden, stelregels en vuistregels van toepassing zijn bij het ontwerpen van een 'inhoudelijk ideale' e-learningomgeving.

[E]en e-learningomgeving kan alleen goed geïmplementeerd worden als organisaties zowel de inhoudelijke, didactische als de technische kennis goed kunnen combineren tot e-learningconcepten: Het TPACK-model.

Het TPACK-model veronderstelt dat er drie kennisdomeinen zijn:

• Vakinhoudelijke kennis (Content Knowledge, CK)
• Didactische kennis (Pedagogical Knowledge, PK)
• ICT/technologische kennis (Technological Knowledge, TK)

Bron: Basisboek E-learning maken, Klaas Bellinga

Watch what everyone else does--do the opposite. The majority is always wrong.

Earl Nightingale

André Nijssen geeft in zijn boek Durven delegeren een beknopte samenvatting van het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard:

Situationeel leiderschap

Stijl van leidinggeven die ook wel 'wisselend rolgedrag' wordt genoemd, verschilt van persoon tot persoon naargelang de taakbekwaamheid en ervaring.

Bij nieuwelingen wordt precies en in detail aangegeven hoe een opdracht moet worden uitgevoerd. Bovendien wordt die uitvoering dan ook vaak nog gecontroleerd, om te zien of alles wel volgens voorschrift gebeurde. Deze stijl wordt 'instructie' genoemd. Dan volgt de stijl van begeleiden en bijsturen. Er wordt aangegeven wat er dient te gebeuren, maar de medewerker kan daarna zelf een voorstel uitwerken. Dat wordt gecontroleerd en bijgestuurd, waarbij duidelijk wordt aangegeven waar die bijsturing toe dienden.

Bij beter ingewerkte medewerkers wordt enkel ondersteunend gewerkt. Bij de volledig ingewerkten wordt gedelegeerd. Feitelijk wordt aan alle leden van het team leidinggegeven op basis van hun vakbekwaamheid.

[Er zijn vier situaties waarin specifiek rolgedrag nuttig en nodig is:]

(1) Instrueren: situatie met veel sturing (taakgerichtgedrag) + weinig ondersteuning (relatiegericht gedrag): geef specifieke instructies, en houd streng toezicht op de geleverde prestaties

(2) Overtuigen: situatie met veel sturing (taakgerichtgedrag) + veel ondersteuning (relatiegericht gedrag): licht besluiten toe en geef gelegenheid tot het stellen van vragen.

(3) Overleggen: situatie met weinig sturing (taakgerichtgedrag) + veel ondersteuning (relatiegericht gedrag): opper denkbeelden en help hem om besluiten te nemen.

(4) Delegeren: situatie met weinig sturing (taakgerichtgedrag) + weinig ondersteuning (relatiegericht gedrag): draag verantwoordelijkheid voor beslissingen en hun uitvoering over.

(...)

De kwaliteit van de medewerker

De kwaliteit van de medewerkers moet worden gezien als een strategische variabele. Zorg voor die kwaliteit is geen luxe, maar een absolute noodzaak voor het succes van de afdeling, en dus een persoonlijke zorg voor de leidinggevende persoonlijk. Het bereiken van de doelstellingen hangt voor een zeer belangrijk deel van die medewerkers af. Natuurlijk spelen er nog andere factoren mee, zoals de structuur van de organisatie, de systemen die men hanteert, de technologie, de automatisering en de financiën, die op een ander niveau worden aangestuurd, maar de mens in zijn afdeling is toch wel de kernvariabele. De kwaliteit van die medewerkers kan op peil worden gehouden, respectievelijk worden verbeterd, indien er voor hen een haalbare uitdaging aanwezig is in het werk.

Bron: Durven delegeren, André M. Nijssen

[T]here are measures of focus, and one of them is how often you say no.

Steve Jobs

In het boek De toolbox voor dienstverlening - vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken beschrijven John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa wat zij verstaan onder de 'Gemba':

'Gemba' is 'de plaats van de actie', de plaats waar het gebeurt ofwel waar waarde wordt gecreëerd. Meestal wordt hier de werkplek mee bedoeld, maar dat is niet per se noodzakelijk. De betekenis van het begrip is inmiddels ruimer dan oorspronkelijk in het Japans. De legendarische Toyota-ingenieur en grondlegger van TPS, Taiichi Ohno, heeft ooit gezegd: 'Management begint op de werkplek'. Zijn filosofie laat zich in één woord vangen door 'gemba'.

Bron: De toolbox voor dienstverlening - vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken, John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa