• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
The Unicorn Project (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over informatiemanagement
E-mail Afdrukken

unicorn project gene kim

The Unicorn Project
A Novel about Digital Disruption, Developers, and Overthrowing the Ancient Powerful Order
Gene Kim

Bij Bol.com

Laatst aangepast op zondag, 03 november 2019 13:12  
Kortcyclisch werken met Scrum
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

waardetrap scrum waarde tijd

Petra de Boer (e.a.) beschrijven in het boek Scrum in Actie - Maak van elk project een succes de voordelen van kortcyclisch werken (binnen Scrum):

kortcyclisch werken scrum lean

Het is iets waar veel managers tegenaan lopen: je zet een opdracht uit bij het team, maar het lijkt alsof je instructies in een moeras zijn terechtgekomen. Het duurt tijden voor je iets tastbaars ziet. Hoewel de projectleider je de projectplannen en uitgebreide tijdsplanningen laat zien, blijkt dit in de praktijk geen garantie dat er daadwerkelijk en op tijd geleverd gaat worden. Het projectteam heeft moeite om het werk gedaan te krijgen. Iedereen is de hele tijd bezig met individuele taken, maar het lijkt niet ergens toe te leiden. Alles komt pas helemaal aan het eind bij elkaar. Met zo'n lange aanloop naar resultaat is het moeilijk om iedereen gecommiteerd en gemotiveerd te blijven. Pas op de top van de berg kan de vlag geplant worden....

Kortcyclisch werken

Het kan ook anders, door te werken in korte cycli. Het team ziet het project niet meer als een lange routekaart, maar als een serie van korte cycli. In Scrum zijn die cycli de sprints. Daardoor hoef je niet langer meer te wachten tot het eind van het project om iets op te leveren, maar lever je elke sprint iets op dat af is. Het mooie aan het afmaken van tussenproducten is dat je het ook aan anderen kunt presenteren en er feedback op kunt krijgen. De manager zakt niet langer in het moeras, het team kan vaker succesmomenten vieren en krijgt snel input voor aanpassingen.

Kortcyclisch werken heeft een belangrijk voordeel: je kunt prioriteiten bijstellen en zelfs tussentijds stoppen met een project als dat nodig blijkt te zijn. Zelfs als je op de helft van het project stop, heb je in de meeste gevallen toch iets opgeleverd dat bruikbaar is voor de klant of stakeholders. Met deze stap-voor-stap-aanpak (iteratief) zorgt Scrum voor een fundamenteel andere manier van resultaten opleveren. Elke sprint wordt er weer een stap omhoog gemaakt; dit heet de waardetrap.

Op elke trede van de trap lever je een deelproduct op dat direct waarde oplevert voor de klant. Al aan het einde van de eerste sprint hebt je als team dus iets gemaakt waarvan de klant daadwerkelijk gebruik kan maken.

Bron: Scrum in Actie - Maak van elk project een succes, Petra de Boer, Martin Brugging e.a.

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:24  
Variatie volgens Marc Muntinga
Gepubliceerd in Aanpassen beeld
E-mail Afdrukken

statistische proces controle spc lean six sigma

Marc Muntinga beschrijft in zijn boek Managementmodellen voor strategie en kwaliteit het belang voor managers van het kennen van het statistische begrip 'variatie' in het algemeen en het verschil tussen variatie met een algemene oorzaak en variatie met een bijzondere oorzaak in het bijzonder:

marc muntinga variatietheorie variatie bijzondere algemene oorzaak

Variatietheorie

[Managers] dienen te beschikken over een minimale kennis over het statistische begrip 'variatie'.

Het klinkt allemaal lastiger dan het is. Variatie betekent afwijking van het gemiddelde. Dat iets afwijkt is eigenlijk niet zo heel erg interessant, want eigenlijk wijkt alles en iedereen af. Maar de oorzaak van de afwijking is wel interessant. Daar kunnen we iets van leren. Variatie moet u als manager dus niet altijd meten, maar het is vooral van belang dat u begrijp waar deze vandaan komt. Op basis van onderzoek van Shewart (hij is ook de eigenlijke vader van de PDCA-cirkel) komt Deming tot twee soorten variatie in systemen.

1. Variatie met een algemene oorzaak. dit zijn kleinere afwijkingen die zich in ieder proces voordoen. Ze tasten de stabiliteit van het proces niet aan. Ze zijn een gevolg van hoe het systeem in zijn geheel ontworpen is. Hebt u bijvoorbeeld een grote organisatie met veel afdelingen waarbij intensief samengewerkt moet worden, dan weet u dat door coördinatieproblemen de doorlooptijden kunnen fluctueren. Wilt u dit aanpakken, dan kunt u optimaliseren binnen het systeem tot een maximum en dat moet u het ontwerp van het systeem aanpakken.

2. Variantie met een bijzondere oorzaak. Dit zijn over het algemeen grotere afwijkingen (niet altijd!) ten opzichte van het gemiddelde. Ze kunnen het systeem danig verstoren en vragen om een gerichte aanpak.

Interessant hierbij is dat er in het managementdenken wordt gewerkt met een tolerantiebovengrens (TBG) en een tolerantieondergrens (TOG). Zolang de afwijkingen binnen de TBG en TOG blijven zijn er geen indicaties voor en bijzondere afwijking. Dan wordt het proces als stabiel verondersteld. Het behoort tot de taak en het domein van de manager om het onderscheid te kennen en begrijpen tussen bijzondere en algemene oorzaken. Zonder dergelijke grondige kennis, knoeit hij maar wat raak. Hoewel hij zich waarschijnlijk uit de naad werkt, verergert de toestand alleen maar.

Managers dienen volgens Deming te beschikken over enige kennis van variatie, hierbij denkt hij aan:

- het belang van een stabiel systeem
- inzicht in bijzondere en gewone oorzaken van variatie
- besef dat variatie altijd voorkomt, bij mensen, productiviteit, dienstverlening en producten;
- besef dat statische gegevens niet altijd betrouwbaar zijn;
- beseft dat bij pogingen om een proces te verbeteren twee fouten kunnen worden gemaakt: (a) een gewone oorzaak als een bijzondere oorzaak beschouwen, (b) een bijzondere oorzaak als een gewone oorzaak beschouwen.

Zie ook: LSS: Statistical Process Control (SPC) als instrument voor kwaliteitsverbetering

Bron: Managementmodellen voor strategie en kwaliteit, Marc Muntinga

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:24  
Leiderschap volgens John Seddon
Gepubliceerd in Citaten: leiderschap
E-mail Afdrukken

citaat

When you rid your organisation of conventional controls, develop meaningful controls derived from your purpose and put these to work where the work is done, people light up. They don’t need servant leaders or coaches, they need leaders who think differently.

John Seddon

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:40  
Getting to standard work in Health Care
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

getting standard work health care graupp purrier

Getting to Standard Work in Health Care
Using TWI to Create a Foundation for Quality Care
Patrick Graupp, Martha Purrier

Bij Bol.com


 

Laatst aangepast op maandag, 21 oktober 2019 07:41  
Doelgericht volgens Stephen R. Covey
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

doelen covey

In het boek 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten beschrijven Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England is het eerste principe dat van de excellente uitvoering. Sterke bedrijven hebben eenvoudige doelen, vertaald in heldere ijkpunten die consequent worden nagestreefd:

covey stephen whitman england

Weet iedereen wat er gedaan moet worden?

De bergen vormen een onvoorspelbaar onderdeel van de wielerwedstrijd. De omstandigheden zijn net zo veranderlijk als het weer. Ook het landschap van jouw bedrijfstak kan onherkenbaar veranderen. Resources raken dan uitgeput. Wat ga je doen? Je denkt: 'We hebben een plan. Iedereen weet wat er moet gebeuren.' Maar vraag jezelf eerst af: 'Echt waar? Begrijpt iedereen het doel en gaan ze ervoor? Ken ieder teamlid zijn of haar rol? Voeren ze deze met precisie uit?'

Veel hangt af van het antwoord op deze vragen.

(...)

We hebben ongeveer 150.000 werknemers gevraagd de belangrijkste doelen van hun organisatie op te noemen. Slechts 15 procent lukte dit, van die 15 procent wist slechts 40 procent wat hun te doen stond met betrekking tot die doelen. Ongeveer 9 procent voelde zich ook daadwerkelijk bij betrokken.

Loop eens door de gangen. Van elke honderd mensen die je tegenkomt, weten vijftien wat de topprioriteiten van hun organisatie zijn. Neem deze vijftien apart en dan zul je ontdekken dat maar zes van hen weten wat hun taak is bij het realiseren van die prioriteiten. Zes van de honderd is niet genoeg om je door de bergen te krijgen.

(...)

Als jouw organisatie op al die andere lijkt, dan is maar een klein percentage van de mensen actief bezig met een strategie om door de bergen te komen. De anderen snappen de strategie niet, en ze weten ook niet hoe ze deze uit moeten voeren. En juist dit is belangrijker dan ooit.

(...)

Onderzoek toont aan dat bedrijven die in moeilijke tijden succesvol zijn, beschikken over 'eenvoudige doelen waar ze altijd weer naar teruggrijpen Er zijn heldere targets en er is een goede voortgangscyclus, inclusief het meten van resultaten'.

Als jij volgens deze principes leiding geeft, zul je de kans op gegarandeerde resultaten sterk vergroten, zelfs als omstandigheden radicaal veranderen.

Sterke organisaties hebben een uitvoeringssysteem dat voor gegarandeerde resultaten zorgt. De professoren Robert Kaplan en David Norton van Harvard Business School zeggen het zo:

Veel organisaties doen aan strategiemanagement, zoals strategieplanning, budgettering, personeelsplanning of voortgangsrapportages. Maar deze onderdelen hangen als los zand aan elkaar, ze verliezen veel van hun potentiële waarde doordat ze niet goed zijn geïntegreerd. Bedrijven slagen er vaak niet in een strategie te implementeren of de uitvoering te managen omdat een overkoepelend systeem dat deze twee vitale processen integreert en stroomlijnt, ontbreekt.

Met andere woorden, je kunt wel een goede strategie hebben, maar zonder een goed uitvoeringssysteem mislukt deze.

Waaruit bestaat een goed uitvoeringssysteem?

Ons uitgebreide onderzoek laat zien dat deze sterke presteerders vier dingen doen die zwakken nalaten:

  1. Zij richten zich op belangrijke doelen. Sterke presteerders creëren bij teamleden veel meer duidelijkheid en overtuiging over de gewenste resultaten.

  2. Zij zorgen dat iedereen weet wat er gedaan moet worden om deze doelen te bereiken. Sterke presteerders betrekken teamleden bij het bepalen van de manier waarop hun doelen bereikt kunnen worden.

  3. Zij houden de score bij. Sterke presteerders houden metingen bij die leiden tot het behalen van doelen. Zij erkennen en belonen de mensen die aan deze metingen voldoen.

  4. Zij creëren een regelmatige voortgangscyclus. Sterke presteerders organiseren regelmatig en frequent vergaderingen waarin teamleden rekenschap afleggen van behaalde resultaten.

 

(1) Richt je op belangrijke doelen

... Organisaties falen in het realiseren van hun doelen als: (a) er te veel doelen zijn, (b) goed omschreven doelen ontbreken, of (c) mensen van de doelen afgeleid raken.

(...)

(3) Houdt de score bij

Slimme leiders weten dat ze twee soorten metingen in de gaten moeten houden. Metingen achteraf en metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen die iets vertellen over wat er net gebeurt is. Verkoopcijfers, uitgavenoverzichten en inkomstengegevens zijn voorbeelden van zulke metingen achteraf. Ze zijn noodzakelijk maar je kunt ze niet veranderen. Ze zijn verleden tijd.

Metingen vooraf, daarentegen, zijn te voorspellen en te beïnvloeden. Ze vertellen je wat er waarschijnlijk gaat gebeuren. Je hebt er controle over. (...) Een zwakke leider zich alleen op metingen achteraf. Hij houdt elke week de verkoopcijfers in de gaten en roept zijn verkoopmensen op het matje als ze de quota niet halen. Het komt niet bij hem op om iets proactiefs te doen, bijvoorbeeld het team ondersteunen bij het bedenken van metingen vooraf die tot een hogere verkoop zullen leiden.

Een sterke leider richt zich op metingen vooraf. Zij helpt het team drie of vier belangrijke, te beïnvloeden activiteiten te benoemen die tot de gewenste resultaten kunnen leiden. Vervolgens houden ze die activiteiten consequent bij.

(...)

Het doel kennen is niet hetzelfde als weten wat je moet doen om dat doel te bereiken. Het is niet voldoende om een doel aan te kondigen en de resultaten bij te houden. Leidinggevenden moeten hun team betrekken bij het bedenken van maatregelen die nodig zijn om het doel te realiseren en ze moeten die maatregelen consequent bijhouden.

(...)

(4) Creëer een regelmatige voortgangscyclus

(...)

Wil je de doelen van jouw team bereiken, dan vereist dit een cyclus van rekenschap geven. Een veelgemaakte fout van leidinggevenden is dat ze een geweldigdoel meedelen en dan rustig achterover gaan leunen in de veronderstelling dat het allemaal vanzelf goed komt. Als je nooit vraagt naar hoe iets verloopt, zullen teamleden geen binding met het doel hebben.

(...)

Stappenplan 'Excellente uitvoeringsstrategie'

Met behulp van onderstaande vragen kun je nauwkeurig beschrijven welke acties er nodig zijn om een strategie excellent uit te voeren. Neem er de tijd voor. Stel de vragen aan de leidinggevende, het team en je collega's in de organisatie.

1. Richt je op de belangrijke doelen

  • Wat zijn de twee of drie belangrijkste doelen voor de organisatie? Het gaat om doelen die absoluut gerealiseerd moeten worden, anders heeft de rest van wat je doet geen zin meer.
  • Welke twee of drie doelen moet het team realiseren om de doelen die belangrijk zijn voor de organisatie te kunnen ondersteunen?
  • Benoem voor ieder doel de metingen achteraf die de mate van succes weergeven.

2. Zorg ervoor dat iedereen weet wat er gedaan moet worden

  • Benoem voor ieder doel welke twee of drie acties het team moet ondernemen om dat doel te realiseren.
  • Hoe bepaal je de metingen vooraf? Dat wil zeggen, hoe meet je het succes van de acties die nodig zijn om het resultaat te behalen?

3. Houd de score bij

  • Hoe toon je de metingen achteraf en vooraf?
  • Waar, wanneer en hoe wordt het scorebord bijgehouden?

4. Creëer een regelmatige voortgangscyclus

  • Wanneer en waar vinden de periodieke teambijeenkomsten plaats waar iedereen rekenschap kan geven van de voortgang?

Bron: 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten, Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:23  
Kennis volgens Lidewij W. Niezink
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

Lidewij W. Niezink beschrijft in haar boek Kritisch zoeken, denken en evalueren - informatievaardigheden als 21st century skill de herkomst en betekenis van kennis:

kennis vaardighedenkennis propositionele kennis

Wat is kennis?

...

Waar kennis vandaan komt?

We hebben zoveel kennis in de wereld omdat mensen een drang hebben om te willen weten hoe iets werkt. Eerst verwonderen we ons waardoor we ergens vragen over gaan stellen. Om die vragen te beantwoorden, gaan we op onderzoek uit en analyseren we wat we tegenkomen. In de filosofie wordt dit empirisme genoemd, het idee dat kennis voortkomt uit ervaring. Als we ergens alleen over nadenken (ook wel rationalisme genoemd) dan komen we weliswaar heel wat te weten maar niet alles. Doordat we elke dag zien waar de zon opkomt en waar de zon ondergaat, hebben we een ervaring van wat het oosten (opkomst) en het westen (ondergang) is. We analyseren de waarnemingen van zonsopgang en zonsondergang wat leidt tot een patroon: elke dag zien we hetzelfde. Vervolgens gaan we op onderzoek uit en vervangen het dagelijks patroon door een onderliggende principe: de reden waarom iets is zoals het is. We proberen onze waarnemingen te begrijpen. En begrip is nog belangrijker dan feitelijke kennis. Als je iets werkelijk begrijpt, vergeet je het vaak niet meer. Begrip is de meest efficiënte manier om iets te onthouden.

Wat kennis is

Vanuiit de epistemologlie, de kennisleerr, worden er meerdere soorten kennis onderscheiden. Twee soorten kennis waarmee je je in dit boek bezig zult houden, zijn vaardighedenkennis (knowhow) en propositionele kennis (weten dat, bijvoorbeeld over stellingen, zoals: 'het regent').

Vaardighedenkennis doe je op door veel te oefenen. Je weet straks hoe je effectief kunt zoeken naar bronnen, welke zoektermen je daarvoor kunt gebruiken en welke kanalen geschikt zijn voor welke soorten bronnen. Aan het einde van dit boek bezit je dus nieuwe 'knowhow'.

Propositionele kennis is de kennis die je voortdurend op bruikbaarheid moet beoordelen. Het is de kennis waarover gesproken wordt in de wetenschap. Om dit type kennis op te doen, heb je vaardighedenkennis, in dit geval onder andere kritische denkvaardigheden, nodig. Je moet informatie aan een kritisch onderzoek onderwerpen om te bepalen of het ook echt kennis is. Want als je weet via welke kanalen je welke informatie kunt vinden (je vaardighedenkennis), dan weet je immers nog niets over of deze informatie 'waar' en bruikbaar is.

Propositionele kennis volgt altijd de structuur 'P weet dat S', waarbij P staat voor de persoon die iets weet en S voor de stelling die geweten wordt.

Drie criteria voor propositionele kennis

Hoewel propositionele kennis op het eerste gezicht simpel te vatten is, blijkt het in de praktijk niet gemakkelijk te bepalen wat kennis is en wat niet. De belangrijkste vraag is hoe je op een rationele manier kunt vaststellen of iets kenbaar is. Hoe weet je welke beweringen waar zijn en welke niet? Wat is de grens tussen dat wat je weet en dat wat je gelooft? Een klassieke traditie die teruggaat tot de tijd van Plato, de zogenoemde tripartite theorie van kennis, stelt dat kennis een gerechtvaardigd waar geloof moet zijn. Volgens deze theorie moet propositionele kennis aan ten minste drie voorwaarden voldoen om hiervoor genoemde vragen te beantwoorden:

(1) Kennis is een overtuiging.

(2) De overtuiging is waar.

(3) Propositionele kennis is een gerechtvaardigde overtuiging

Ad 1. Kennis is een overtuiging

Je moet in een bepaalde stelling (propositie) geloven. Dat we een vermoeden hebben of fantaseren dat de aarde om de zon draait, is niet voldoende. We moeten ervan overtuigd zijn.

Ad 2. De overtuiging is waar

Je kunt best geloven dat Parijs de hoofdstad van Zwitserland is, maar dat maakt het nog niet waar.

Ad 3. Propositionele kennis is een gerechtvaardigde overtuiging

Het gaat er niet alleen om dat je overtuiging waar is, maar ook dat je op de juiste manier tot je overtuiging bent gekomen. Wanneer je zegt: 'Ik weet dat de aarde om de zon draait, want ik heb net in mijn glazen bol bekeken en zag dat de aarde om de zon draait', dan ben je van die stelling overtuigd en kan het zijn dat het waar is wat je zegt (de aarde draait immers inderdaad om de zon), maar je kunt niet zeggen dat je dat ook echt weet (dat je er kennis van hebt), want de manier waarop je hebt geprobeerd die kennis te verkrijgen is niet gerechtvaardigd. Sterker nog: het is volkomen inadequaat.

De tripartite theorie lijkt een heldere definitie te geven van propositionele kennis. Toch is er veel discussie over deze definitie. Deze discussie ontstond toen Edmund Gettier in 1963 een kort artikel publiceerde waarin hij aan de hand van een aantal casussen liet zien dat de definitie niet altijd opgaat. Het blijkt wel dat kennis kennen echt ingewikkeld is. De tripartite theorie wordt echter nog steeds als werkmodel gebruikt door de meeste filosofen.

Bron: Kritisch zoeken, denken en evalueren - informatievaardigheden als 21st century skill, Lidewij W. Niezink

 

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 28 september 2019 06:35  
Cultureel leiderschap volgens Johanna Rothman
Gepubliceerd in Citaten: leiderschap
E-mail Afdrukken

citaat

The culture of any organization is shaped by the worst behavior the leader is willing to tolerate.

Johanna Rothman

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:39  
Gelukkig worden met Johan Cruijff
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

Als je gelukkig wil worden, moet je iets doen waar je gelukkig van wordt.

Johan Cruijff

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:38  
Formule X (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over softwareontwikkeling
E-mail Afdrukken

formule kamer solingen organisatie

Formule X
hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie
Jurriaan Kamer & Rini van Solingen

Bij Bol.com | Managementboek


Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 17:49  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

If it takes a lot of words to say what you have in mind, give it more thought.

Dennis Roth

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 200 gasten online
Artikelen

a3 problem solver john shook

Banner

ontketen je brein theo compernolle

Ontketen je brein
Hoe hyperconnectiviteit en multitasking je hersenen gijzelen en hoe je eraan kunt ontsnappen
Theo Compernolle

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Banner