Our main business is not to see what lies dimly at a distance but to do what lies clearly at hand.

Thomas Carlyle

Imagine Design Create
How Designers, Architects, and Engineers Are Changing Our World
Tom Wujec

Bij Bol.com

Zonder te dromen, zonder risico's te nemen, kan slechts een triviaal deeltje van het leven werkelijkheid worden.

Mihaly Csikszentmihaly

Money is as important to knowledge workers as to anybody else, but they do not accept it as the ultimate yardstick, nor do they consider money as a substitute for professional performance and achievement. In sharp contrast to yesterday’s workers, to whom a job was first of all a living, most knowledge workers see their job as a life.

Peter F. Drucker

'Makigami' is het Japanse woord voor 'rol papier'. Het is een instrument om waardetoevoeging snel en helder in beeld te brengen. Een Makigami visualiseert niet alleen de processtappen, maar ook de gebruikte informatie, de benodigde tijd, de waardetoevoeging en de verspillingen. Door op deze manier het proces in kaart te brengen worden knelpunten snel zichtbaar.

Een Makigami is vooral goed bruikbaar in organisaties waar het 'product' of het proces niet direct zichtbaar is (lees: administratieve informatie-intensieve processen). Bij het maken van een Makigami worden minder symbolen gebruik dan bij de toepassing van Value Stream Mapping. Dit betekent dat deze techniek eenvoudiger is toe te passen dan het maken van een Value Stream Map (VSM).

Binnen de Makigami worden vier gebieden onderscheiden:

1. Werkstroom: korte beschrijving van de activiteiten binnen het proces, uitgevoerd door de verschillende functies.

2. Documenten en systemen die in het proces worden gebruikt.

3. Tijdsanalyse op de doorlooptijd, waardetoevoegingen en verspillingen in het proces.

4. Knelpunten in of tussen processtappen.

Het opstellen van een Makigami helpt om niet-waarde-toevoegende-activiteiten ('verspilling') goed zichtbaar te maken, waarbij ook snel inzicht ontstaat welke processtappen en overdrachtsmomenten het meest bepalend en/of spannend zijn voor doorlooptijd en/of fouten.

(1) Bepaal  de  scope  van  de  processen

• benoem  de  processen
• bepaal  wie  de  spelers  (afdelingen/functies)  in  het proces  zijn

(2) Bepaal  de  Current  State  Map  (vastlegging  van  de  processtappen)

• benoem  de  knelpunten  in  het  proces
• benoem  de  documenten  en  systemen  (verzamel  de  documenten en screenprints)

(3) Bepaal  de  toegevoegde  waarde  van  een  processtap

• relatie  met  de  doelstellingen  van  de  organisatie/de  klantwaarde

(4) Bepaal  de  tijden  per  processtap

• totale  doorlooptijd
• aantal  overdrachtsmomenten,  wachttijd,  gemiddelde  tijd  per  overdracht  (binnen  een  functie    en  tussen  functies)

(5) Analyseer  de  knelpunten

• binnen  de  processtappen
• op  overdrachtsmomenten

(6) Ontwerp  een  Future  State  map  (het  verbeterde  proces)

• focus  op  kwaliteitsverbetering  en  vermindering  van  doorlooptijd
• denk  vanuit  de  klantwaarde  en  andere  doelstellingen  van  de  organisatie

(7) Bepaal  de  actieplannen

• op  basis  van  een  gap  analyse  tussen  de  current  state en  de  future  state  processen
• definieer  duidelijke  meetmomenten en  prestatie-indicatoren

8) Implementatie  van  de  verbeteringen

Het maken van een Makigami kost - afhankelijk van de complexiteit van het proces en de kennis en ervaring van de deelnemers één tot drie dagen.

Bron: Het gebruik van Makigami in Lean Management, Carla van der Weerdt

Een opgeruimde geest
Omgaan met de stortvloed aan informatie die dagelijks op je afkomt
Daniel Levitin

Bij Bol.com | Managementboek

Anything that has real and lasting value is always a gift from within.

Franz Kafka

Het ESH-model staat voor Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. Het ESH-model is zowel een diagnostisch als ontwerpmodel van een organisatie. Bij organiseren gaat het om de beantwoording van de vraag - gegeven het mission-statement en de doelen - hoe de organisatie moet worden ingericht.

Op de vraag hoe de organisatie moet worden ingericht, hebben tal van organisatiedeskundigen - van Taylor tot Mintzberg - in de loop der tijd modellen ontwikkeld met behulp waarvan de complexiteit van de onderneming beter kan worden begrepen. Het ESH-model is afgeleid van het 7s-model van McKinsey. Het ESH-model is ontwikkeld door Mathieu Weggeman, Gert Wijnen en Rudy Kor (Twijnstra Gudde).

[De 6 bolletjes in het model vormen] zowel een denkkader .. als een diagnose-instrument zijn en .. elk element afzonderlijk (is) een ‘tool of management’. Bij integraal veranderen laat dit model de integraliteit zien.

Het analyse-deel
Het ESH-model vormt een instrument om organisaties door te lichten op:

1. Strategie: de manier waarop (en het geheel van de middelen waarmee) voorafgestelde doelen bereikt kunnen worden; actieplan.

2. Managementstijl: de kenmerkende gedragspatronen van het (top)management binnen de organisatie op alle niveaus.

3. Systemen: interne (informatie)systemen, regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren van de organisatie wordt gestuurd en geregeld.

4. Personeel: karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers (sterkten en zwakten).

5. Cultuur: gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen.

6. Structuur: de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling, de coördinatie en de compensatie daarvan.

Het ontwerp-deel
Vanuit de beschrijving van het analyse-deel kan men tot het ontwerp-deel komen. Uitgangspunten daarbij zijn dan het mission-statement en de doelen van de organisatie. Allereerst wordt dan gekeken hoe de strategie verbeterd of vernieuwd moet worden om de doelen te verwezenlijken. Hoe de structuur gezien de strategie veranderd moet worden, welke maatregelen er ten aanzien van cultuur en personeel gewenst zijn, welke systemen ingevoerd c.q. veranderd moeten worden en welke managementstijl passend zou zijn gezien de doelen, strategie, structuur, etc.

Met (het ESH-model) worden twee kenmerken van dit organisatiemodel - samenhang en evenwicht - geïllustreerd. Met ‘samenhang’ wordt bedoeld dat iedere verandering in één van de elementen ook een verandering in de andere vijf elementen tot gevolg kan of zal hebben. ‘Evenwicht’ wil zeggen dat ieder element even belangrijk is. Dat vraagt om een consistente afstemming tussen de zes elementen en een evenwichtige verdeling van tijd, aandacht en energie over die elementen. Een derde kenmerk is heterogeniteit in die zin dat het model zowel betrekking heeft op formele als informele aspecten.

Toegepast op het ESH-model is organiseren:
- zorgen dat er een actieplan is dat aangeeft langs welke weg de vastgestelde doelen bereikt dienen te worden (strategie);
- zorgen voor goed en gemotiveerd personeel dat in staat en bereid is dat plan uit te voeren (personeel);
- zorgen voor een effectieve en heldere verdeling van taken en bevoegdheden (structuur);
- zorgen voor een functionerend coördinatie- en informatiesysteem (systemen);
- toepassen van een adequate stijl van leiding geven (managementstijl);
- stimuleren van een eigen instellingscultuur waarin de mensen zich thuis voelen (cultuur).

Bron: Van missie naar realiteit: het ESH-model, C.J. van der Ploeg, in: Organisatieinstrumenten, Sturingsinstrumenten voor de manager (maart 1994)

Thanks to variability, small variations make [complex systems] adapt and change continuously by learning from the environment and being, sort of, continuously under pressure to be fit.

Nassim Taleb