Noodzaak is de moeder van de uitvinding.

Plato

Er is geen zekerder teken van krankzinnigheid dan hetzelfde steeds opnieuw doen in de verwachting dat de resultaten zullen verschillen.

Albert Einstein

Onderkennen van abstractieniveaus
Eén van de voorwaarden om tot een heldere en directe koppeling te komen tussen strategie en de uitvoering van processen in de afdelingen, is het onderkennen van en inzicht hebben in de decompositie van de processen (de verschillende abstractielagen in de 'processenpiramide'). Hierbij gaat het bovenin op de hoogste abstractielaag om de hoofdlijnen, naarmate er verder wordt gedecomponeerd komt er meer inzicht in de details. Het beschouwingsgebied kan een concern, divisie of een afdeling zijn. Dit bepaalt op welk deel van de piramide de focus komt te liggen. Door het inzicht in de verschillende lagen en de onderlinge samenhang kan een organisatie ervoor zorgen dat de juiste prestatie-indicatoren op de juiste plaats worden vastgesteld.

De vertaling van de missie, visie, strategie en doelen naar prestatie-indicatoren voor processen geeft sturing op de hoogste abstractielaag. Deze laag omvat alle bedrijfsprocessen van een organisatie. Hierbij is onderscheid te maken tussen de primaire, besturende en ondersteunende processen. Vanaf deze laag gaat men per bedrijfsproces weer verder decomponeren tot werkprocessen. Dit gaat zo verder tot het laagste niveau van processturing: de actor/medewerker. Het werkelijke aantal lagen in de piramide is afhankelijk van de omvang en de complexiteit van een organisatie. Over het algemeen geldt dat met drie à vier lagen men de lagen van taken en handelingen heeft bereikt.

Op de verschillende abstractielagen kunnen prestatie-indicatoren aan processen worden gekoppeld. Bovenin zijn de prestatie-indicatoren afgeleid van de strategie. Naar beneden zijn de prestatie-indicatoren afgeleid (een doorvertaling) van de prestatie-indicatoren van het bovenliggende proces.

(...)

Het BPM-model
Business Process Management behelst het managen van een organisatie door middel van sturing op processen. (...) Procesgericht organiseren betekent een aanpassing van de wijze van sturen en structureren van de organisatie. Dit gaat gepaard met veranderingen in werkwijze en houding van medewerkers. De crux van procesgerichte organisaties ligt in het sturen op processen op het niveau dat pas bij de doelstellingen en ambities van het bedrijf. Er wordt onderscheid gemaakt tussen vier besturingsniveaus.

Niveau 1: Besturing op het niveau van taken.

De organisatie is te typeren als functioneel georganiseerd en wordt primair gestuurd op jaarplannen, budgetten en aantallen fte's. De doelstelling die bij dit niveau hoort, is 'het willen beheersen van de uitvoering van alle functies en taken binnen de organisatie'.

Niveau 2: besturing op het niveau van werkprocessen.

Evenals bij het eerste niveau is de organisatie te kenmerken als een functionele organisatie. Maar binnen de organisatie bestaat inzicht dat door sturing op processen het gewenste resultaat van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar wordt. Doelstelling bij dit niveau is 'het willen beheersen van afdelingsprocessen'.

Niveau 3: besturing op het niveau van de bedrijfsprocessen.

Organisaties op dit niveau kunnen worden gekenmerkt als procesgerichte organisatie waar de sturing op processen dominant is ten opzichte van de functionele sturing. Doelstelling bij dit niveau is het 'willen verbeteren van de bedrijfsprocessen'. Afhankelijk van de keuze van de organisatie en het type bedrijfsproces kan hierbij de nadruk liggen op de samenhang tussen de interne bedrijfsprocessen (3a), de samenhang met de processen van de leverancier (3b) of met de processen van de klanten (3c).

Niveau 4: besturing op het niveau van integrale ketens.

Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een samenwerkingsverband, waarbij één van de partijen de regie over de samenwerking voert. In deze situatie is de organisatie niet de eindleverancier voor de klant, maar een van de partijen die samen met de andere ketenpartijen het eindresultaat produceert.

Bron: Van strategie naar executie, Geert-Jan Rens & Freek Hermkens, in: Business Process Magazine, maart 2006

De analfabeten van de 21ste eeuw zullen niet degenen zijn die niet kunnen lezen en schrijven, maar degene die niet kunnen leren, ontleren en herleren.

Alvin Toffler

Wees voorzichtig met pretenties, want u bent wat u pretendeert.

Kurt Vonnegut

Overtuigingen zijn gevaarlijker vijanden van de waarheid dan de leugen.

Friedrich Nietzsche

Een belangrijk begrip binnen de wondere wereld van documentaire informatievoorziening (DIV) is het begrip 'neerslag'. DIV-goeroe Rienk Jonker definieert neerslag als alle gegevens/archiefbescheiden die voortvloeien uit een handeling of een activiteit en hij beschrijft op zijn website de relatie tussen proces, product en neerslag als volgt:

Een proces is een verzameling van activiteiten met een gemeenschappelijke bedoeling. Voorbeeld van een proces is het verlenen van kapvergunningen.

Het eindresultaat van een proces wordt product genoemd. Het object van een product is in de meeste gevallen niet een document maar een handeling, transactie of een dienst.

De neerslag van deze handeling of transactie kan een document zijn dat wordt gebruikt voor communicatie met de klant.

Voorbeeld van een product in het genoemde proces is de gevraagde kapvergunning (een besluit). Deze informatie kan via een brief of e-mail verstrekt zijn aan de klant (communicatie).

Bron: Relatie proces, product, zaak en neerslag

Waar de bereidheid groot is, kunnen de moeilijkheden dat niet zijn.

Nicollo Machiavelli

Het Coachingsinstrumenten Boek
Voor en door topcoaches
Susan van Ass

Bij Bol.com | Managementboek

We are all faced with a series of great opportunities brilliantly disguised as impossible situations.

Charles Swindoll