A complex system that works is invariably found to have evolved from a simple system that worked. The inverse proposition also appears to be true: a complex system designed from scratch never works and cannot be made to work. You have to start over, beginning with a simple system.

John Gall

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat een aantal criteria waaraan goede doelen moeten voldoen:

Een goede doelstelling voldoet aan een aantal criteria. We bieden hieronder twee sets criteria waarmee het team de doelstelling kan aanscherpen. Deel overlappen de sets elkaar. Kies de criteriaset die u het meest geschikt lijkt. Gebruik ze niet door elkaar.

De eerste set criteria staat bekend als SMARTO. Een goede doelstelling is:

1. Specifiek.

2. Meetbaar.

3. Acceptabel.

4. Tijdgebonden.

5. Outputgericht.

Een handig hulpmiddel om de doelstelling volgens de SMARTO-criteria aan te scherpen is de volgende 'invuldoelstelling': Wij willen bereiken dat per ...... (datum waarop het bereikt is) .... (de huidige situatie X) is verbeterd in ..... (de gewenste situatie Y). Waarbij die situaties natuurlijk zo specifiek en meetbaar mogelijk beschreven zijn.

Volgens de tweede set criteria is een goede doelstelling:

1. Helder.

2. Meetbaar.

3. Realistisch.

Maar bevat geen

1. Oorzaak.

2. Oplossing.

3. Schuld (zondebok).

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat

Doel

• Bepalen van (on)bewuste klantbehoeften met de hoogste prioriteit
• Exploratief onderzoek ten behoeve van productontwikkeling en klanttevredenheid
• Indelen van typen klantbehoeften ten aanzien van een dienst of product

In het kort

Met een Kanoanalyse deel je (on)bewuste klantemoties of -behoeften in drie verschillende categorieën in. Deze drie categorieën zijn dissatisfiers, satisfiers en delighters.

Toelichting

Elke klant(groep) heeft bepaalde verwachtingen van (onderdelen) van een product of dienst. Van een deel van deze verwachtingen is hij zich bewust, van een groot deel ook niet. De klanttevredenheid neemt niet alleen lineair toe als we 'alles maar gaan verbeteren'. Kunnen we al deze (on)bewuste behoeften dan niet prioriteren? Jazeker:

Klantbehoeften kun je volgens het Kanomodel van onder andere Noriaki Kano (1984) in drie categorieën plaatsen:

1. Basisbehoeften of 'hygiënefactoren'. Voldoe je daar niet aan, dan verliest het product zijn waarde (dissatisfiers).

2. Hoe-meer-hoe-beter eigenschappen waarmee je je lineair kunt onderscheiden (satisfiers).

3. Onverwachte, positieve eigenschappen (delighters).

De dissatisfiers wil de klant als eerste opgelost of verbeterd zien. Sneller leveren neemt klantontevredenheid niet weg als je product niet voldoet aan (onuitgesproken) basisbehoeften.

Aanpak

• Breng met interviews, observaties, onderzoek, brainstormsessies et cetera, klantbehoeften in kaart ten aanzien van een specifieke dienst of product.
• Hanteer bij het bepalen van dissatisfiers, satisfiers en delighters, de volgende 2 typen vragen (positief & negatief):
  • Wat voel je, als het product/de dienst 'functionaliteit A' WEL heeft?
  • Wat voel je, als het product/de dienst 'functionaliteit A' NIET heeft?
• Analyseer de antwoorden tot een overzicht
• Prioriteer op basis van de antwoorden (type behoefte, mate van belangrijkheid volgens de externe en ook interne klant)
• Zorg eerst dat belangrijke, beïnvloedbare (dis)satisfiers van je product in orde zijn, voor je je focus gaat verleggen naar mogelijke nieuwe, onverwachte eigenschappen.

Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

To be surprised, to wonder, is to begin to understand.

José Ortega y Gasset

1. Awareness: bewust zijn van de noodzaak tot veranderen.

2. Desire: de wil en het besluit om deel te nemen aan de verandering.

3. Knowledge: de kennis hoe te veranderen.

4. Ability: de vaardigheden en competentie voor de nieuwe situatie.

5. Reinforcement: de maatregelen om de verandering te borgen.

Zie ook: Succesvol veranderen met het ADKAR-model

Bron: Prosci® ADKAR® Model voor het individuele veranderingsproces

Bewaren

Altijd scherp
Manage je energie, niet je tijd: Het geheim van high performance
Jim Loehr, Tony Schwartz

Bij Bol.com | Managementboek

Geen enkele organisatie kan goed functioneren als het leidinggevend niveau niet functioneert.

Peter Drucker

Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen beschrijven in hun boek Essenties van organiseren, managen en veranderen het DOR-model:

[Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman en Gert Wijnen introduceren] het DOR-model om naar een organisatie te kijken. In dit model staan de drie hoofdprocessen die zich in een organisatie afspelen centraal: Doelen stellen, Organiseren en Realiseren. Daarbij is het goed te bedenken dat een model slechts een vereenvoudigde weergave is van de complexe werkelijkheid.

(1) Doelen stellen

Mensen in organisaties handelen voortdurend. De richtsnoeren hiervoor vinden ze niet alleen in eigen opvattingen over wat kan en niet kan, ook in handboeken, de wet, de organisatiestructuur en dergelijke. Maar de organisatie is meer dan de optelsom van die richtsnoeren. Elke organisatie heeft iets eigens, iets wat de medewerkers betekenis of zin geeft, iets wat tegenwoordig de missie genoemd wordt of in modern Nederlands, 'waar ze voor gaan'.

Bij het doelen stellen gaat het om het beantwoorden van de vraag 'wat willen we zijn/worden/bereiken'. Anders gezegd, het gaat om het bepalen van de functie van de organisatie voor de relevante omgeving. Dit proces van doelen formuleren wordt ook wel aangeduid als oriënteren, verkennen of richten. De uitkomst van deze zoektocht wordt vastgelegd in de missie. Op basis van de missie worden doelen geformuleerd die in de komende planningsperiode nagestreefd dan wel behaald moeten worden. Ze moeten daartoe zo zijn geformuleerd dat ze als richtsnoer kunnen dienen voor het handelen en ze mogen onderling niet met elkaar in strijd zijn.

(1.1) Formuleren van de missie (waarom willen we daar naartoe?)

In een missie kan (het kwalitatief en min of meer filosofische) antwoord worden gevonden op de vraag wat de organisatie wil betekenen voor haar medewerkers, voor haar klanten, doelgroepen, aandeelhouders en andere belanghebbenden.

Eigenlijk is het belangrijkste kenmerk van een missie niet dat wat daarvan op papier is gezet, maar het proces dat ertoe heeft geleid. Wil een missie betekenis hebben voor de medewerkers en andere belanghebbenden, dan zal ze gebaseerd moeten zijn op de ideeën, opvattingen en ambities die men met elkaar deelt, of wil delen. En mensen kunnen alleen maar iets met elkaar hebben wanneer ze ook (in meer of mindere mate) bij het totstandkomen ervan betrokken zijn geweest. Een missie moet eigenlijk vooral waarde hebben in het creëren van betrokkenheid van medewerkers en stakeholders.

Minimaal moet een missie antwoord geven op de vraag: wat zou de wereld verliezen als onze organisatie niet langer bestand? Ook moet de missie aangeven hoe mensen in een organisatie wensen om te gaan met (in alfabetische volgorde) de aandeelhouders, de banken, de concurrenten, met derden, de markt, de overheid, de samenleving, de samenwerking, de vakbonden, et cetera, et cetera.

Uit een goed geformuleerde missie valt af te leiden waarin de organisatie zich onderscheid van andere, soortgelijke organisaties.

In een missie staat kort en krachtig waar 'de organisatie' voor staat en wat haar unieke bijdrage aan haar relevante omgeving is. Vaak kan de missie in een snel en goed herkenbare metafoor worden samengevat.

Een missie die richtinggevend is voor het handelen van iedereen in de organisatie vertoont voldoende overlappen met de persoonlijke doelen van de medewerkers. Een goede missie is ook toekomst-bestendig (meer dan vijf jaar).

Van een missie die op inspirerende en enthousiasmerende wijze duidelijk maakt waarom het de moeite waard is om met elkaar die doelen van de organisatie na te streven, moeten de organisatie doelenworden afgeleid. Anders blijft de missie onbenut.

(...)

(1.2) Bepalen van de doelen (waar willen we naartoe?)

Een organisatiedoel is een direct of indirect uit de missie afgeleide, gewenste en duidelijk omschreven situatie die op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt moet zijn. Er zijn twee soorten doelen te onderkennen. Veel voorkomend zijn de ER-doelen: groter, efficiënter, sneller, goedkoper. Een ER-doel is de gewenste eigenschap van een object in zijn omgeving en is kwalitatief van aard.

Het tweede soort doel wordt wel het SMART- of MAGIE-doel genoemd. En SMART-doel is Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Traceerbaar. En een MAGIE-doel is: Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend. Een MAGIE-doel is meetbaar als op een of andere manier kan worden vastgesteld in welke mate het is bereikt. Het is acceptabel wanneer medewerkers en managers hun inspanningen willen richten op het nastreven ervan. Een doel is gecommuniceerd als alle betrokkenen het doel kennen. Een doel is inspirerend zodra medewerkers een duidelijk verband kunnen zien tussen dat doel en hun eigen inspanningen. Het is tenslotte engagerend wanneer managers en medewerkers zich eraan willen en kunnen (ver-)binden.

Geformuleerde doelen tonen een balans tussen haalbaarheid en uitdaging anderzijds. In alle gevallen dienen ze meetbaar te zijn. Dat betekent dat voor ver weg gelegen doelen ook de tussendoelen zijn aangegeven! Behalve onderling consistent en bekend bij management en medewerkers, dienen de geformuleerde doelen ook richtinggevend te zijn voor het handelen in de organisatie. Van de geformuleerde doelen dient afgesproken te worden op welke wijze de voortgang zal worden bewaakt en hoe de doelen bijgesteld kunnen worden als ze niet of te gemakkelijk gehaald worden.

(2) Organiseren

Bij organiseren gaat het om het inrichten van de organisatie. Andere woorden voor dit proces zijn structureren (in de ruime betekenis van het woord), voorwaarden scheppen of inrichten. Organiseren is het creëren van condities opdat de mensen in de organisatie hun primaire taken (het realiseren van belevingen, diensten en/of producten) kunnen vervullen.

De vraag: "Hoe is de organisatie ingericht?", kan worden ontleed in zes deelvragen:

• Wat is de strategie?
• Welke managementstijl(en) wordt/worden gehanteerd?
• Welke systemen zijn er?
• Welke medewerkers werken er?
• Welke waarden en normen zijn er te onderkennen in de organisatie?
• Hoe ziet de organisatiestructuur eruit?

De zes ontwerpvariabelen worden als volgt gedefinieerd:

• Strategie: de manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen nagestreefd worden;
• Managementstijl: de kenmerkende gedragspatronen van het management;
• Personeel: de karakteristieken en vaardigheden van medewerkers;
• Structuur: de taak- en verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan;
• Cultuur: de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag);
• Systemen: de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt.

In het organisatieproces zijn er drie kenmerken die voor elk van de zes ontwerpvariabelen gelden, namelijk Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. Daarom noemen we de zes ontwerpvariabelen die aandacht vragen voor het organiseren ook wel het ESH-model.

'Evenwicht' wil zeggen dat iedere ontwerpvariabele even belangrijk is. Voor de manager betekent dit dat er een 'evenwichtige' verdeling van tijd en energie over die variabelen dient te zijn, en dat er voor een consistente afstemming tussen de zes variabelen moet worden gezorgd. Geen ervan is de belangrijkste.

(...)

Met 'samenhang' wordt bedoeld dat iedere verandering in één van de variabelen altijd ene verandering, hoe klein ook, in de andere vijf tot gevolg zal hebben. Voor de meeste managers is dat uitgangspunt niet altijd makkelijk! Er blijkt bijna altijd een voorkeur te zijn voor een of twee soorten ingrepen. (...) Er moet minimaal aandacht worden besteed aan wat de gevolgen van een ingreep zijn voor de andere variabelen.

Het derde kenmerk is 'heterogeniteit'. Hiermee wordt bedoeld dat er net zo veel aandacht behoort te zijn voor de formele, vooraf bedachte strategie of structuur en dergelijke als voor de informele (feitelijke) invulling ervan.

(...)

(3) Realiseren

Wanneer de missie is geformuleerd, de doelstellingen zijn vastgesteld, de organisatie is ingericht en men het daarbij laat, dan heeft de organisatie geen bestaansrecht: er komt immers niks uit waar een 'klant' op zit te wachten. (...) Realiseren betreft het uitvoeren van het primaire werk waartoe de organisatie is opgericht. Hierdoor worden producten, diensten en belevenissen voortgebracht.

(a) Improviseren werken: improviseren is het 'voor het ogenblik bedenken en verrichten'.

(b) Projectmatig werken: resultaatgericht werken (wanneer het te riskant, onzeker en te onoverzichtelijk is om een opdracht, klus of opgave improviserend aan te pakken en wanneer het onmogelijk is dat routinematig te doen, dan is plan- of projectmatig werken de aangewezen methode). Een project is een uniek, complex en tijdelijk geheel van werkzaamheden dat is gericht op een vooraf met elkaar overeengekomen resultaat dat met beperkte middelen moet worden gerealiseerd.

(c) Routinematig werken: kenmerken van routinematig werken zijn herhaling en standaardisering. Werkaanpakken (processen) zijn vastgelegd en de activiteiten van die processen zijn toegewezen aan personen binnen afdelingen die geacht worden deze uit te voeren. De stappen van een (deel)proces dragen door middel van deelresultaten bij aan processen die het uiteindelijke resultaat opleveren. Het beoogde resultaat en de daartoe benodigde werkzaamheden zijn voorspelbaar.

Door deze wijze van werken wordt werk overdraagbaar; wat er op welke wijze moet gebeuren, is immers vastgelegd. Er wordt dan wel relatief veel energie (projectmatig) gestoken in de werkvoorbereiding, maar die wordt terugverdiend door de hoge efficiëntie die behaald wordt door op tijd en zonder doublures of lacunes werkzaamheden uit te voeren en door de minimalisering van het onderling overleg.

Het werken met gestandaardiseerde werkmethoden en procedures maakt werk controleerbaar (er zijn tevoren afspraken over prestatienormen te maken). Doordat bekend is wat er op welke wijze moet gebeuren geeft het betrokkenen zekerheid.

Bron: Essenties van organiseren, managen en veranderen, Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen

Leadership requires two things: a vision of the world that does not yet exist and the ability to communicate it.

Simon Sinek