Natasja Loomans en Vincent van Reusel beschrijven in Het teamspel het teamdoelmatigheidsmodel van Tjeu van Heck en Jeu Consten:

Het teamdoelmatigheidsmodel gaat uit van een hiërarchie van vijf thema's waarbij de thema's hoger in de hiërarchie van invloed zijn op de lager gelegen thema's. Een onuitgesproken conflict over de rolverdeling kan bijvoorbeeld de eigenlijke oorzaak zijn van scheve onderlinge verhoudingen. Ook kunnen verschillende opvattingen omtrent het doel van het team ertoe leiden dat werkafspraken regelmatig niet worden nagekomen. Een team doet er dus verstandig aan om een discussie over het verbeteren van de samenwerking te starten door eerst de thema's bovenin de piramide op de loep te nemen.

1. Missie: Wat is onze bijdrage aan een groter geheel?

2. Doelen: wat moet het resultaat van onze samenwerking zijn?

3. Taken & rollen: welke taken zijn er te onderscheiden? Wie doet wat?

4. Werkafspraken & procedures: wat zijn de spelregels? Hoe nemen we hier besluiten?

5. Onderlinge verhoudingen: hoe zien we elkaar? hoe verloopt de interactie?

Zie ook: Beckhard's teamdoelmatigheidsmodel volgens Vincent van Reusel

Bron: Het teamspel, Natasja Loomans & Vincent van Reusel

Bewaren

Udo Ras beschrijft in zijn boek Situationeel coachen het belang doelen die SMART zijn:

Wat is een doel?

Voor mij zijn de woorden doel, doelstelling en resultaatvoorstelling gelijk aan elkaar. Voor de leesbaarheid zal ik van nu af aan alleen nog het woord 'doel' gebruiken. Een doel is evenals een visie een baken voor een organisatie. Het is echter een baken voor de korte termijn. Het is een concrete mijlpaal die je moet bereiken om een stukje dichter bij je toekomstbeeld, verwoord als de visie, te komen. Er is dus altijd een relatie tussen een visie en een doel, sterker nog: vanuit een visie ga je doelen formuleren. De doelen zijn de stappen die je wilt zetten om uiteindelijk in de buurt van je visie te komen.

Wat moet een doel 'doen'?

Evenals een visie moet ook een doel mensen zichzelf laten sturen. Ook een doel moet daarom helder en duidelijk zijn en motiverend, enthousiasmerend en uitdagend werken. Maar er zijn verschillen tussen een visie en een doel. Een visie is, ondanks het feit dat het een helder en duidelijk beeld moet zijn, toch een algemeen beeld met een hoog droomgehalte. Een beeld waarvan je zegt dat je het binnen drie tot vijf jaar wilt bereiken, maar waarin je niet nauwkeurig hebt omschreven wanneer je het exact wilt bereiken en wat je als exact bewijs accepteert dat je het bereikt hebt. Een doel is iets anders. Een doel is een concrete stap die je, met elkaar, wilt gaan zetten om een stukje dichter bij je ideaal te komen. Een stap die gezet moet worden in de juiste richting, op het juiste moment en uiteindelijk ook op de juiste plaats, anders komt het bereiken van het ideaal in gevaar. HECHT (in de zin van een acroniem voor: Helder, enthousiasmerend, communicabel, herkenbaar en toekomstgericht, BS) is niet voldoende voor een doel, een doel moet SMART zijn.

SMART

Wanneer je wilt dat een doel leidt tot zelfsturing dan moet deze aan de SMART-criteria voldoen, waarbij de letters S M A R T staan voor:

Specifiek

Een heldere en duidelijke omschrijving van datgene dat je op korte termijn wilt bereiken is niet voldoende voor een doel. Een doel moet specifiek omschreven worden. Dat wil zeggen dat de omschrijving maar voor één uitleg, voor één interpretatie vatbaar is. Er is geen ruimte voor eigen beeldvorming; het beeld staat exact omschreven.

Meetbaar

In tegenstelling tot een visie is een doel exact meetbaar. Dat wil zeggen dat iedereen die zich mede-eigenaar verklaart van het doel concreet moet kunnen aantonen dat het doel wel of niet is bereikt.

Acceptabel

Datgene dat men op korte termijn wil bereiken moet wel voor alle partijen acceptabel zijn. Alle partijen moeten willen werken aan datgene dat men op korte termijn wil bereiken en alle partijen moeten zich mede-eigenaar willen verklaren.

Realistisch, maar uitdagend

Niet alleen moeten alle partijen willen werken aan datgene dat men wil bereiken, maar alle partijen moeten het ook kunnen. Dat betekent dat er voldoende kennis, vaardigheden en beschikbare hulpmiddelen/materialen aanwezig moeten zijn. Een doel moet haalbaar zijn. Immers, als doelen worden behaald heeft dat een positief effect op mensen. Dit in tegenstelling tot doelen die niet worden behaald. Mensen zijn dan geneigd zichzelf en/of   anderen negatief te beoordelen, wat weer leidt tot demotivatie en dus tot een disbalans tussen de te bereiken organisatiedoelen, het plezier in het werk en de behoefte aan zelfontplooiing. Daarnaast moet een doel ook nog wel enige uitdaging in zich meedragen, anders zijn mensen geneigd te wachten met hun zelfsturing. ('Dat halen we makkelijk, rustig aan, we beginnen straks wel.')

Tijdgebonden

Een doel geldt voor de korte termijn. Maar hoe kort is die termijn en wanneer zijn we echt te laat met het bereiken van ons doel, waardoor het bereiken van onze visie in gevaar komt? In een doel dat tot zelfsturing moet aanzetten staat altijd een exacte tijd (dag/datum/uur) vermeld wanneer men iets wil hebben bereikt.

Bron: Situationeel coachen, Udo Ras

The Complete Lean Enterprise
Value Stream Mapping for Office and Services
Beau Keyte, Drew A. Locher

Bij Bol.com | Managementboek

Neil Webers Lucas van Engelen en Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers het concept van de CTQ-flowdown:

CTQ is de afkorting van Critical to Quality (letterlijk: 'cruciaal voor de kwaliteit'). De CTQ-flowdown staat voor de vertaling van de wensen en behoeften van de klant naar de procesprestatie-indicatoren. De klant van een externe maar ook een interne klant zijn. De wensen/behoeften van de klant worden vaak de KPI's genoemd (van het Engelse Key Performance Indicators) en de CTQ's zijn de procesprestatie-indicatoren.

De CTQ-flowdown is een grafische weergave van de relatie van de KPI's van de strategische doelen naar de meetbare variabelen van het proces. Boven in de figuur staat het probleem of de uitdaging van de opdrachtgever op strategisch niveau. Onder in de figuur staan de meetbare variabelen in het proces. De letters CTQ staan geschreven bij de die meetbare variabelen waar het project zich op zal gaan richten.

De prestaties van een proces, de prestatie-indicator y, wordt gezien als functie f van een eindig aantal cruciale invloedsfactoren (cruciale x'en genoemd) puls een effect (e) van alle overige invloedsfactoren (de triviale x'en): y = f(x1, ...., xn) + e. Het is de zaak van de verbeteraar om helder te krijgen wat de cruciale en wat de triviale x'en zijn die de waarde van de y beïnvloeden, en ook zo veel mogelijk te ontdekken hoe de functie f in elkaar steekt. De functie f beschrijft hoe een verandering in x leidt tot een verandering in y.

De prestatie-indicator van het proces wordt gezien als y en f is de functie die de samenhang tussen y en x beschrijft. In de functie vertegenwoordigt e alle overige invloedsfactoren. Een CTQ is de y in dit model. Het gaat dus nooit om oorzaken of invloedsfactoren x. ... De CTQ's zijn de prestaties van een proces dat de opdrachtgever verbeterd wil zien en dat hem helpt zijn strategische doel te verwezenlijken. Tussen de KPI bovenin en de CTQ onderin zijn verschillende niveaus te onderkennen, maar de opbouw is logisch van boven naar beneden en van beneden naar boven. In de onderste lagen van de CTQ-flowdown is vaak sprake van rekenkundige relaties die moeten kloppen.

De CTQ-flowdown levert de variabelen op (de CTQ's) waar het verbeterproject zich op richt of waarop het proces beoordeeld wordt tijdens de sturing.

Wanneer

De CTQ-flowdown wordt gebruikt in het begin van een verbetertraject (Define van het DMAIC-stappenplan) of bij de opzet van de inrichting van de sturingsstructuur. Het dient meerdere doelen, maar het belangrijkste is dat het uiteindelijk de opdrachtgever helpt om van het probleem - dat in het begin vaak nog vaag is - te komen tot meetbare variabelen van het proces. Het gaat dus altijd om de verbetering of sturing van een intern proces waar gegevens van zijn of verzameld kunnen worden.

(...)

De CTQ-flowdown is voor het project vaak een terugkerend onderdeel van de communicatie: welke probleem moest er ook al weer worden opgelost en waarom.

Wie

De CTQ-flowdown is geschikt voor opdrachtgevers en projectleiders die zelf hun problemen willen uitschrijven en willen vaststellen op welke CTQ's dit probleem betrekking heeft. Operationeel verantwoordelijken kunnen de CTQ-flowdown gebruiken om de CTQ's vast te stellen waarop zij willen presteren en bijsturen.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

In Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers beschrijven Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben hoe ervoor zorgt dat op de werkvloer datgene wordt gedaan en gevolgd waardoor je goede prestaties levert voor de klant. Via een zgn. KPI-breakdown operationaliseer je prestatie-indicatoren die doorslaggevend zijn voor het blij(er) maken van interne of externe klanten naar het niveau van handelen van medewerkers:

Definitie

De KPI-breakdown brengt de onderlinge relatie en beïnvloeding in kaart van de kernprestatie-indicatoren (KPI's), de stuurindicatoren (SI's) en de handelingsindicatoren (HI's). Het maakt hierbij inzichtelijk welke specifieke invloed de handelingen per medewerker (handelingsniveau) en de sturing van het management (sturingsniveau) hebben op de uiteindelijke prestaties (monitoringsnvieau).

(...)

Specifieke organisatiedoelen (KPI's) worden vertaald naar onderliggende stuur- en handelingsindicatoren. De organisatie doelstellingen worden van algemeen naar specifiek vertaald, zodat ze uiteindelijk beschrijven welke handelingen het resultaat veroorzaken. Hiermee wordt de directe link tussen de benodigde handelingen op de werkvloer en het uiteindelijk gewenste resultaat inzichtelijk gemaakt.

(...)

Met behulp van de KPI-breakdown definieer je de handelingen die het uiteindelijke resultaat beïnvloeden. Hiermee kun je de directe aansturing, verantwoording en controle van deze handelingen regelen, zodat je als afdeling of organisatie meer grip krijgt op het behalen van de gestelde doelen.

Aanpak

Doorloop de onderstaande stappen als groep:

Stap-1

Begin met het vaststellen voor welke KPI's er een breakdown wordt gemaakt.

Stap-2

Definieer welke prestaties onder de KPI vallen; dat willen zeggen: welke prestaties het niveau van de KPI bepalen.

Stap-3

Definieer welke stuurindicatoren onder de prestatie-indicatoren liggen (y = CTQ)

Stap-4

Stel vast welke handelingsindicatoren onder de stuurindicatoren liggen.

Stap-5

Plaats deze niveaus in een boomstructuur en geef hierbij de onderlinge relaties weer.

Stap-6

Breng het benodigde werkproces rondom de gestelde stuurindicatoren en handelingsindicatoren in kaart (waar, hoe, wie, wat?) inclusief benodigde normen en meetinstrumenten.

Stap-7

Bepaal de specifieke invloed van de stuur- en handelingsindicatoren en daarmee ook de prioriteit die eraan wordt gegeven.

Stap-8

Zorg voor opvolging en borging van de geformuleerde stuur- en handelingsindicatoren door de bepaalde indicatoren van stap-7 in een sturings- en verantwoordingsstructuur te plaatsen. Een sturings- en verantwoordingsstructuur is een managementstructuur die gebruikt wordt om zowel de gewenste en noodzakelijke sturing als verantwoording te bewerkstelligen.

Stel bij stap-1 t/m 4 de volgende vragen:

• Wat beïnvloedt wat?
• Hoe komt dit onderdeel tot stand?
• Zijn er andere aspecten die hier invloed op uitoefenen?
• Welke werkelijke handelingen moet een medewerker hiervoor uitvoeren?
• Wat is de huidige situatie en wat zou de ideale situatie kunnen zijn?

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Vaak moet er iets gebeuren voordat er iets gebeurt.

Johan Cruijff

Be not afraid of going slowly;
be only afraid of standing still

Chinese proverb