Heersen en dienen, zijn twee kanten van dezelfde medaille. Wie heerst zonder te dienen, wordt een crimineel, wie dient zonder te heersen een lafaard. Alleen als beide ten volle nageleefd worden, is er sprake van gezond leiderschap.

Romano Guardini

Pieter Bots en Ivo Bouwmans definiëren een diagram, of grafiek, als een grafisch model. Bots en Bouwmans maken onderscheid drie categorieën diagrammen. Allereerst onderkennen zij grafieken en netwerkdiagrammen. Grafieken zijn diagrammen die een grafische weergave zijn van een gegevensverzameling, een netwerkdiagram is een diagram die de relatie visualiseert tussen de mensen en/of dingen die onderling verbonden zijn in een netwerk. Naast de grafieken en netwerkdiagrammen zijn er nog een aantal andersoortige diagrammen die Bots en Bouwmans indelen in de categorie 'overig'.

Bots en Bouwmans onderscheiden 8 varianten van een netwerkdiagram:

1. Beslisboom (Decision tree).

2. Causalerelatiediagram (Causal loop diagram).

3. Doelenboom (Objectives tree).

4. Kritiekepaddiagram (Critical path diagram).

5. Organisatieschema (Organization chart).

6. Processchema (Process Flow Diagram, kortweg: PFD).

7. Stroomdiagram (Flow chart).

8. Toestandsdiagram (State transition diagram).

Netwerk
Een netwerk is een conceptueel model dat een systeem beschrijft als knopen die met elkaar verbonden zijn door takken. Netwerken worden vaak visueel weergegeven door knoopsymbolen (meestal cirkels of rechthoeken) te verbinden met lijnen of pijlen.

(1) Beslisboom
Een beslisboom is een beslismodel in de vorm van een netwerk met een boomstructuur. Een beslisboom wordt gebruikt om voor een gegeven situatie antwoord te geven op de vraag "Welke keuze(s) zijn in deze situatie het verstandigst?".
In een beslisboom geven de interne knopen (vierkantjes) diagnostische beslissingen weer. Elk van deze beslisknopen toetst of de situatie aan een specifieke voorwaarde voldoet. De uitgaande takken zijn dan gelabeld met elkaar wederzijds uitsluitende condities. Door bij elke beslisknoop díe tak te volgen waarvan de conditie waar is kom je uit bij de eindknoop (driekhoekje) die aangeeft welke handelswijze in de gegeven situatie de voorkeur verdient.

(2) Doelenboom
Een doelenboom (objectives tree) is een conceptueel model dat beschrijft hoe de doelen van een actor kunnen worden geoperationaliseerd tot meetbare criteria. Een doelenboom is gerichte graaf waarin de knopen doelstellingen zijn (weergegeven als rechthoeken) en de takken (weergegeven door hoekige lijnen zoals in een organisatieschema) een definitierelatie representeren. Een lijn van een hoger gelegen doel (=  bovendoel) A naar een lager gelegen doel (= subdoel) B kun je lezen als "B is een subdoel van A", of (minder bondig, maar meerzeggend) als "de mate waarin A bereikt is kun je onder andere zien aan de mate waarin B bereikt is". De definitierelatie tussen doelen is dus beslist iets anders dan de beïnvloedingsrelatie tussen factoren in een causalerelatiediagram!

(3) Causalerelatiediagram
Een causalerelatiediagram (causal loop diagram) is een conceptueel model dat beschrijft hoe grootheden in een systeem elkaars waarde beïnvloeden. Een causalerelatiediagram is gerichte graaf waarin de knopen grootheden zijn (weergegeven door hun naam, vaak met een ellips eromheen) en de takken (vloeiende pijlen) een transitieve beïnvloedingsrelatie weergeven. Pijlen zijn gelabeld met een + of een ? waardoor de richting van de beïnvloeding wordt weergegeven:

Een pijl A —+? B betekent "als A in waarde toeneemt neemt B ook in waarde toe", en ook "als A in waarde afneemt neemt B ook in waarde af".
Een pijl A – ? ? B betekent "als A in waarde toeneemt neemt B juist in waarde af", en ook "als A in waarde afneemt neemt B juist in waarde toe".

Een causalerelatiediagram heeft dus een impliciete tijddimensie: de verandering in B volgt (onmiddellijk) op de verandering in A. Een ?cykel in een causalerelatiediagram, d.w.z. een grootheid A die (indirect) zichzelf beïnvloedt, impliceert dat het afgebeelde systeem dynamisch is.

Een causalerelatiediagram wordt, ten onrechte, ook wel een "causaal diagram" (Engels: causal diagram) genoemd. Dit is echter wat onzorgvuldig taalgebruik omdat het de relaties in het diagram zijn die "causaal" zijn, niet het diagram zelf.

(4) Kritiekepaddiagram
Een kritiekepaddiagram (Engels: critical path diagram) is een representatie van een project waarmee in het bijzonder deze twee vragen beantwoord kunnen worden: Hoe lang gaat de uitvoering van dit project duren? Welke activiteiten binnen dit project zijn "kritiek" in de zin dat het hele project uitloopt als die activiteit langer duurt dan gepland.
In een kritiekepaddiagram wordt een project weergegeven als een netwerk met activiteiten als knopen die in de tijd totaal geordend worden door een volgtijdelijkheidsrelatie.
Schematisch worden activiteiten afgebeeld als rechthoeken, en de volgtijdelijkheidsrelatie wordt weergegeven door pijlen. Een pijl van A naar B betekent dat niet met activiteit B kan worden begonnen dan nadat activiteit A is afgerond. Je kunt een pijl A ? B dus lezen als "B moet wachten op A".

(5) Organisatieschema
Een organisatieschema (ook wel organogram of organigram genoemd; organization chart) is een model van de structuur van een organisatie (bijvoorbeeld een onderneming, een publieke instantie, een vereniging of een stichting) of van een organisatieonderdeel (bijvoorbeeld een faculteit als onderdeel van een universiteit).

Een organisatieschema laat zien uit hoeveel verschillende onderdelen een organisatie bestaat, en in welke hiërarchische verhouding deze onderdelen ten opzichte van elkaar staan.

Organisatieonderdelen worden weergegeven als rechthoeken. Hun onderlinge hiërarchische verhouding wordt gemodelleerd als een transitieve relatie A ? B die te lezen is als "A heeft zeggenschap over B". Deze relatie wordt met rechte lijnen aangegeven. De richting van de relatie wordt niet door pijlpunten aangegeven maar door de verticale rangschikking van de rechthoeken. Een lijn die rechthoek A verbindt met een lager gelegen rechthoek B geeft dus aan dat A zeggenschap heeft over B (of anders gezegd: dat B onder A valt).

(6) Processchema
Een processchema (Process Flow Diagram, afgekort: PFD) geeft weer hoe in een productieproces inputs worden omgezet in outputs.

Een processchema is gebaseerd op twee concepten, proces en product, die met elkaar in verband worden gebracht door de relaties is-input-van en is-output-van. Processen worden weergegeven als rechthoeken, de relaties als gelabelde pijlen. Het label langs een pijl benoemt een product. Een pijl met label X die twee processen P en Q met elkaar verbindt geeft dus feitelijk twee relaties weer: X is-output-van P en X is-input-van Q.

(7) Stroomdiagram
Een stroomdiagram (ook wel stroomschema, flowchart) is een schematische voorstelling van een proces. Een stroomdiagram geeft de stappen in een proces weer als rechthoeken, en beslissingen als ruiten. Tenzij anders aangegeven geeft het bovenste symbool het startpunt van het proces aan. De pijlen in het diagram geven een opeenvolgingsrelatie aan, waarbij een pijl A ? B gelezen moet worden als "zodra A gedaan is doet men B". De pijlen die vanuit een ruit vertrekken moeten gelabeld zijn met condities die – geïnterpreteerd in combinatie met de tekst in de ruit – elkaar wederzijds uitsluiten. Het proces stopt zodra er geen pijlen meer gevolgd kunnen worden.
Een stroomschema kan zowel beschrijvend als voorschrijvend gebruikt worden.

(8) Toestandsdiagram
Een toestandsdiagram (state diagram en ook wel state transition diagram) is een netwerkdiagram dat een schematische weergave is van een systeem dat als eindigetoestandsautomaat wordt beschouwd. Het diagram toont de verschillende toestanden waarin een systeem zich kan bevinden als cirkels, en de mogelijke overgangen vanuit een toestand naar een andere toestand als pijlen. Deze pijlen worden doorgaans gelabeld met een logische uitspraak die de conditie beschrijft waaronder het systeem van de ene toestand in de andere overgaat. Pijlen kunnen ook gelabeld worden met een kanswaarde (een getal tussen 0 en 1). In dat geval geeft het toestandsdiagram een Markovketen weer.

Een toestandsdiagram kan snel vragen te beantwoorden als "Kan het systeem als het eenmaal in toestand A is nog wel in toestand B komen? En zo ja, via welke transitiepaden?" Een transitiepad van A naar B is dan de opeenvolging van toestanden die het systeem moet aannemen om vanuit toestand A in toestand B te komen.

Bron: Diagram, Pieter Bots & Ivo Bouwmans

Procesoptimalisatie in de publieke sector
Geert Brandt, Ann Peirs

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Pieter Bots en Ivo Bouwmans beschrijven op de wiki van het vak Systeemmodellering hoe je in een modelschema van een systeem de verschillende aspecten (factoren) die van belang zijn voor een systeem met behulp van variabelen kunt weergeven:

Een modelschema is een diagram dat de belangrijkste variabelen in een geoperationaliseerd model of een computationeel model zodanig weergeeft dat duidelijk is:

• van welke variabelen de waarde door het model worden berekend (de uitvoervariabelen)
• voor welke variabelen de waarden in het model moeten worden ingevoerd (de invoervariabelen)
• in welke variabelen mogelijk voor verificatie en validatie relevante tussenresultaten worden bijgehouden (interne variabelen)

De invoervariabelen van een model worden ook wel onafhankelijke variabelen of exogene variabelen genoemd. De uitvoervariabelen en ook de interne variabelen worden ook wel afhankelijke variabelen of endogene variabelen genoemd. De woorden exogeen en endogeen komen uit het Grieks: exo betekent "buiten", endon staat voor "binnenin".

Om betekenisvol te zijn hoort bij een modelschema ook een tabel waarin voor elke variabele wordt aangegeven welke factor hij weergeeft.

(...)

Een factor is een eigenschap van een systeem die van belang is voor de beantwoording van de onderzoeksvraag.

"Een factor is een aspect waar je rekening mee moet houden."

Het begrip factor is sterk gekoppeld aan dat van actor: als geen enkele actor geïnteresseerd is in een bepaald systeemaspect, dan is dat aspect geen factor. Het kan wel zijn dat een bepaalde systeemeigenschap in eerste instantie door geen enkele actor van belang wordt geacht, maar dat uit de systeemanalyse (bijvoorbeeld in de vorm van een causalerelatiediagram) blijkt dat die eigenschap direct of indirect invloed heeft op iets waar een van de actoren wél in geïnteresseerd is. Dan kan die eigenschap dus alsnog een factor worden.

Voorbeeld
Als het probleem van files, of het wel of niet 130 km/h mogen rijden op autosnelwegen, weer eens in het nieuws is wordt vrijwel altijd het belang van de automobilist genoemd: die moet zich snel kunnen verplaatsen vanwege zijn werk. Files zijn slecht voor de Nederlandse economie. De verantwoordelijke minister van Infrastructuur en Milieu vraagt daarom regelmatig aan experts om uit te rekenen hoeveel reistijd wordt bespaard door een hogere maximumsnelheid op bepaalde tracés in te voeren. In die berekening spelen factoren als de wegcapaciteit en de doorstroming op de weg een belangrijke rol. Tegelijk moet de minister er voor waken dat andere algemene belangen zoals veiligheid (van verkeersdeelnemers) en gezondheid (van omwonenden) niet door verhoging van de maximumsnelheid in gevaar kunnen komen. Op die manier worden ook verkeersveiligheid en luchtkwaliteit factoren die de experts in hun onderzoek moeten meenemen.

Factoren en variabelen
In het spraakgebruik worden de termen factor en variabele vaak als synoniem gebruikt. Wij gebruiken ze echter om twee gerelateerde maar niettemin wezenlijk verschillende concepten mee aan te duiden: factoren zijn eigenschappen van een systeem (dus te observeren in de werkelijkheid); variabelen zijn symbolische representaties van factoren binnen een geoperationaliseerd model.

Onderstaande tabel geeft een impressie van de diversiteit aan manieren waarop deze factoren door variabelen kunnen worden weergegeven. Zoals je ziet vormt de in de tweede kolom gegeven toelichting bij elk van de genoemde variabelen in wezen een operationalisatie (= nadere precisering tot iets wat meetbaar is) van de corresponderende factor.

Variabele
Een variabele is de symbolische representatie van een factor in een formule of binnen een computationeel model. Een variabele kan verschillende waarden aannemen die worden uitgedrukt op een schaal. De verzameling van alle mogelijke waarden die een variabele kan aannemen wordt het domein van die variabele genoemd. Er is enige vrijheid bij het kiezen van namen van variabelen, maar om het voor de lezer begrijpelijk te houden, zijn er ook veel conventies.

Bron:

• Factor
• Variabele

Bewaren

Bewaren

Jeroen Geelhoed, Hans van de Loo en Salem Samhoud beschrijven in het boek Plezier & prestatie - het managementprincipe voor organisatie de klantarena:

De klantarena

...

Een nuttig instrument is de zogenaamde klantarena. Bij de klantarena wordt de klant in huis gehaald en, letterlijk en figuurlijk, centraal gesteld. Dit alleen al heeft een positief effect. Er wordt immers serieus naar de klant geluisterd. Een klantarena is een dialoog tussen klanten en medewerkers, waarbij klanten hun ervaringen, wensen, verwachtingen en klachten delen. Dit alles onder leiding van een objectieve gespreksleider. Medewerkers krijgen bijvoorbeeld informatie over de manier waarop de klant een dienst beleeft en wat wel en niet goed is. Medewerkers krijgen dus rechtstreekse feedback over hun gezamenlijke dienstverlening.

De naam 'klantarena' is afgeleid van de bijzondere setting die de vorm heeft van een arena. De arena bestaat uit een binnen- en buitenring. Centraal in de binnenring zitten de klanten. In de buitenring zitten de medewerkers van de organisatie. Voor medewerkers betekent een klantarena een bijzonder ontmoeting met de klant, een ontmoeting buiten de dagelijkse werksfeer waarin een medewerker direct en live feedback van de klant krijgt die hem in een werksituatie nooit ter ore zou zijn gekomen. Daardoor komen klanten en medewerkers dichter bij elkaar te staan. Dit is in het bijzonder het geval voor medewekers die in hun dagelijkse werk juist weinig direct klantcontact hebben.

Een klantarena bestaat uit drie ronden. In de eerste ronde is alleen de klant aan het woord, onder leiding van een onafhankelijke gespreksleider. De gespreksleider gaat met de aanwezige klanten in gesprek over de dienstverlening van de betreffende organisatie. Aan bod komen vragen als: Wat is jullie beleving bij de diensten en de dienstverlening van de organisatie? Wat is het imago? Hoe dienstverlenend zijn de medewerkers voor jullie? Wat is jullie ervaringen met concurrerende dienstverleners? Gedurende de eerste ronde houden de medewerkers hun mond.

In de tweede ronde krijgen medewerkers echter de gelegenheid om vragen te stellen aan de klant en er ontstaat vaak een discussie over de wederzijdse verwachtingen en de oorzaken van goede en slechte dienstverlening. Dit schept een band tussen de klant en medewerker, maar het laat de medewerker ook zien waar ze uiteindelijk voor aan het werk zijn en welke bijdrage zij kunnen leveren om de dienstverlening te verbeteren. Op basis daarvan worden verbeterpunten bepaald en verantwoordelijken aangewezen. Ook wordt de medewerkers nog eens bewust gemaakt van het gegeven dat 'het de klant is voor wie ze het allemaal doen'.

In de derde ronde gaan medewerkers de klantarena evalueren en geven ze aan welke bijdrage zij kunnen leveren om de dienstverlening te verbeteren. Op bais van deze derde ronde worden vlak na de klantarena de definitieve verbeteractiviteiten geformuleerd en verantwoordelijken aangewezen.

Bron: Plezier & prestatie - het managementprincipe voor organisatie, Jeroen Geelhoed, Hans van de Loo & Salem Samhoud

In het boek  Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt het Lean-instrument voor het vertalen van strategie naar actie: Hoshin Kanri:

Hoshin Kanri

Strategie-implementatie. Een methode voor beleidsuitvoering en strategische besluitvorming die de organisatie focust en afstemt op een paar vitale 'doorbraak' verbeteringen. De doelstellingen en middelen om de doelstellingen te bereiken worden naar beneden, door de hele organisatie gecascadeerd, met behulp van een reeks gekoppelde matrices. Het proces is zelfcorrigerend en stimuleert organisatieleren en continue verbetering van het planningsproces zelf.

De noodzaak van Hoshin Kanri

Hoshin Kanri (beleidsinvoering of strategie-implementatie) is een benadering die de meeste mensen kennen,en heel wat organisaties gebruiken het in een of andere vorm. Desondanks spreken de statistieken wat betreft de noodzaak van een meer effectieve strategie-executie voor zich:

• Minder dan 15% van de bedrijven trackt stelselmatig hoe ze presteren tegenover hoe ze dachten dat ze zouden gaan presteren;
• 95% van de werknemers begrijpt de strategie van zijn bedrijf niet;
• Minder dan 27% van de werknemers heeft toegang tot strategisch plan van zijn bedrijf;
• 86% van de executive teams spendeert minder dan een uur per maand aan het reviewen van de strategie;
• 90% van de bedrijven slaagt er niet in zijn strategie succesvol uit te voeren.

(...)

[Hoshin Kanri  is] een duidelijk en integraal deel van hoe organisaties baanbrekende prestaties kunnen leveren, door de uitvoering van hun strategie. ... Het belangrijkste is dat het overbelasting, en het gevoel van een gebrek aan richting dat veel werknemers ervaren, aanzienlijk terugdringt. En het pakt de hoofdoorzaak aan van een groot deel van de verspilling die we zin in organisaties, de overmaat aan initiatieven. ... [Bedrijven kunnen superieure lange en korte termijn performance bereiken als ze de hoeveelheid sterk ontwrichtende veranderingen beperken. Ik ben ervan overtuigd dat Hoshin Kanri dé manier is om dit strategisch te managen.

Het probleem van leiders

Het feit dat minder dan 15% van de bedrijven hun performance trackt ten opzichte van hun plannen, betekent dat ruim 85% van de bedrijven zich niet realiseert hoe slecht ze hun strategie uitvoeren. Dus is het nauwelijks een verrassing dat 90% van de bedrijven er niet in slaagt hun strategie succesvol uit te voeren. Bovendien, aangezien ongeveer 80% van de executive teams minder dan een uur per maand spendeert aan een strategie-review, lijken ze meer bezig met de 'dagelijkse' problemen van de business, dan met het sturen van de toekomstrichting. Het is dus nauwelijks verrassend dat de leiders van de meeste organisaties niet de tijd nemen om een methodologie te implementeren die excellence in de executie van hun strategie kan waarborgen.

Het mag daarom duidelijk zijn dat, als we onze business succesvol willen transformeren met een Lean benadering, de Lean leider moet zorgen dat Hoshin Kanri is ingebed in de manier van werken van leiders. En het mag inmiddels ook geen verassing meer zijn dat het daarbij niet alleen gaat om het implementeren van de tool, maar ook om het verkrijgen van commitment van de leiders om de balans in hun tijdsbesteding te verleggen. Gelukkig biedt de invoering van Lean denken onze mensen de mogelijkheid om problemen op te lossen op een gestructureerde manier, waardoor de verwachting dat de leiders alle problemen wel zullen afneemt.

(...)

Het geheime ingrediënt van businesssucces

Hoshin Kanri is wat ik 'het geheime ingrediënt van businesssucces' noem, omdat het in elk van de meest succesvolle bedrijven in een of andere vorm terug te vinden is. ... Hoshin Kanri is een gestructureerde methodologie voor de vertaling van strategie in executie en het is, zoals veel Lean Management methodologieën, een Japanse term. Eenvoudig vertaald betekent het 'richtingsnaald' en 'bestuurslogica'. Hoshin Kanri is dus een methodologie voor het logisch management van de executie van de strategische richting van de organisatie.

In zijn aanpak volgt Hoshin Kanri de PDCA-cyclus in een jaarlijkse cadans met veelal een tijdshorizon van 3-5 jaar. In de planningsfase zijn de belangrijkste verschillen tussen Hoshin Kanri en de gangbare benaderingen voor strategie-uitvoering tweeledig:

(1)

Er worden actief beslissingen genomen over wat te doen, maar belangrijker nog, over welke van de vele mogelijkheden de organisatie NIET zal aangrijpen. Bedrijven die Hoshin Kanri adopteren, accepteren dat te veel prioriteiten hebben, gelijkstaat aan het hebben van geen prioriteiten.

Sommige kansen moeten geofferd worden, niet omdat het geen goede initiatieven zijn, maar omdat de organisatie simpelweg niet de middelen heeft om ze te doen. Andere dingen zijn belangrijker en om ze goed te doen is focus vereist.

(2)

Het antwoord op de vraag hoe de strategie gerealiseerd zal worden, wordt gedelegeerd aan het geëigende niveau van de organisatie, door een proces dat 'catch-ball' of 'vangbal' wordt genoemd. Dit betekent dat de mensen die het moeten realiseren, ook de bevoegdheid hebben om te bepalen wat de beste manier is om het te realiseren. Ze mogen ook input geven op punt (1), om te waarborgen dat de beslissing over de prioriteiten de juiste is.

Zoals je hieruit kunt opmaken, kost de planningsfase meestal meer tijd dan in een traditionele benadering, en wordt deze grondig en 'inclusief' uitgevoerd. De strategiecreatie en doelen worden initieel bepaald op het topniveau van de organisatie, maar een groot deel van 'hoe dat te bereiken' wordt bepaald op het meest geëigende organisatieniveau via een iteratieve aanpak. Deze grondige planning maakt wel een rigoreuze discipline in de executie mogelijk, als de organisatie eenmaal verdergaat naar de Doen, Checken en Acteren-fase van de cyclus.

(...)

De X-matrix

Wanneer de Hoshin Kanri benadering wordt uitgerold in de organisatie, is het van belang dat een gestandaardiseerde aanpak wordt gebruikt om de methodologie in te voeren. Deze cascadeert immers van het topleidersniveau naar de verschillende daaropvolgende niveaus van de business. Een standaardaanpak is dus essentieel om te zorgen dat de inhoud wordt besproken en niet de vorm.

Hoewel er verschillende formats beschikbaar zijn, is een van de meest populaire de X-matrix, die door zijn 'leesbaarheid' een zekere elegantie heeft. Het mooie van dit format is dat op één pagina, één vel papier of één Powerpoint-slide, een overzicht te zien is van de strategische doelstellingen voor de komende 3-5 jaar, de jaarlijkse doelstellingen voor het huidige planningsjaar, de initiatieven om de jaarlijkse doelstellingen te realiseren en de KPI's die door de initiatieven verbeterd zullen worden.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

Hoe raak je ze kwijt?
Over ontspoorde leiders en slechte managers
Joep Schrijvers

Bij Bol.com | Managementboek