I can't believe what you say, because I see what you do.

James Baldwin

In het boek On the Mend leggen John Toussaint & Roger A. Gerard uit wat binnen Lean wordt verstaan onder waarde:

Focus on value

(...)

The value test

The goal of every lean practioner is to find what is of value to the customer and deliver it reliably, while removing all extraneous acts and materials from the process. In the strictest definition, everything that is not of value is waste.

But how does one identify what is truly of value for the customer? (...) In manufaturing, lean practioners define value as something for which the customer is willing to pay. Looking at every aspect of production, they ask, would a customer pay for that? The customer would be willing to pay for the widget to be assembled and painted blue, for instance, but would not be willing to pay for a factory to overproduce widgets, truck them to a warehouse and store them until needed. Overproduction and storage are defined as waste.

Bron: On the Mend, Jonn Toussaint & Roger A. Gerard

It is not our differences that divide us. It is our inability to recognize, accept and celebrate those differences.

Audre Lorde

Prestatie-indicatoren en procesmanagement zijn twee onlosmakelijk met elkaar verbonden onderwerpen binnen de bedrijfsvoering. Prestatie-indicatoren geven immers aan in welke mate doelstellingen worden gerealiseerd. Deze resultaten zijn op hun beurt de resultante van uitgevoerde processen.

(...)

Prestatie-indicatoren, planning & control

Planning is het systematisch voorbereiden van later uit te voeren activiteiten met het oog op te bereiken doelstellingen. ... Een plan is hiermee het resultaat van oordeelsvorming vooraf over ontwikkelingen, knelpunten en andere relevante zaken. Dit geldt evenzeer voor strategische plannen als voor voorspellingen, begrotingen en budgetten.

Control is het geheel van activiteiten voor toetsing van de werkelijke resultaten van plannen en doelstellingen. Aan de hand van deze toetsing kan worden overgegaan tot het bijsturen van uitvoering, plan en/of doelstellingen.

Tussen planning en control zit derhalve een activiteit die is gericht op het (doen) uitvoeren van de plannen. Schematisch kunnen deze relaties worden weergegeven als in bovenstaande figuur.

(...)

In de praktijk kunnen twee besturingsniveaus worden onderscheiden gesplitst in twee vormen van managementinformatie:

• Managementratio's voor gebruik bij de realisatie van strategische keuzen in de breedste zin;
• Prestatie-indicatoren voor gebruik binnen een gekozen uitvoerings- en besturingsstructuur, met het accent op het primaire proces (van zand tot klant).

(...)

Een systeem van prestatie-indicatoren

Een systeem van prestatie-indicatoren is een samenhangend geheel van prestatie-indicatoren voor de primaire bedrijfsprocessen binnen de bedrijfsvoering en de bijbehorende besturing. Hierbij is het systeem gericht op de marktdoelstellingen die in onderlinge samenhang gerealiseerd moeten worden. In de meest uitgebreide zin bestaat en systeem van prestatie-indicatoren uit de volgende prestatie-indicatoren:

1. Prestatie-indicatoren voor de totale prestatie, zoals geleverd door het gehele bedrijfsproces. Indien er meerdere hoofdprocessen zijn, worden deze onderscheiden. In veel gevalen zijn deze prestaties de resultante van een groot aantal deelprocessen binnen het systeem.

2. Prestatie-indicatoren voor de relevante kwantiteiten. Bij het bepalen van de processtructuur is uitgegaan van een aantal aannames met betrekking tot deze kwantiteiten (bijvoorbeeld het aantal orders en de orderomvang). Het betreft hoofdzakelijk product- en marktkenmerken. Deze factoren geven de condities aan waaronder de prestaties zijn gerealiseerd.

3. Prestatie-indicatoren voor de bijdrage van de deelprocessen waaruit de hoofdprocessen zijn opgebouwd.

4. Elk deelproces bestaat uit een uitvoeringsdeel en een besturingsdeel.

Beide delen hebben hun eigen specifieke bijdragen aan het realiseren van de prestaties van het deelproces. We onderkennen dan ook:

• Prestatie-indicatoren voor de specifieke bijdrage van de uitvoeringsfuncties, bijvoorbeeld voorraadbetrouwbaarheid;
• Prestatie-indicatoren voor de specifieke bijdrage van besturingsfuncties, bijvoorbeeld voorspellings- en planningskwaliteit.

Prestatie-indicatoren

Een prestatie-indicator is een meetbaar gemaakte doelstelling. Een doelstelling is altijd gerelateerd aan een uit te voeren proces en elk proces heeft meerdere, elkaar tegengestelde doelstellingen (bijvoorbeeld: een hoge servicegraad én een lage voorraad). Voor meerdere doelstellingen zijn dus meerdere prestatie-indicatoren noodzakelijk. Deze prestatie-indicatoren worden gezamenlijk beïnvloed bij het nemen van beslissingen.

In de praktijk is het dan ook onmogelijk om prestatie-indicatoren individueel in te voeren. Dit zal altijd in samenhang moeten gebeuren met de andere gerelateerde prestatie-indicatoren. Om aan te geven uit welke elementen een prestatie-indicator bestaat, wordt hier volstaan met het beschouwen van één prestatie-indicator, zoals gebruikt in een regelkring.

Het principe van een regelkring wordt beschrijven als een aantal achtereenvolgens te doorlopen stappen:

1. Verzamelen van gegevens. Dit houdt in het verrichten van metingen in het proces en registreren van meetgegevens, benodigd voor de verschillende prestatie-indicatoren. Voor deze verzameling is een aantal meetmiddelen en registratieprocedures nodig.

2. Verwerken tot prestatie-indicatoren. Het omzetten van de meetgegevens naar prestatie-indicatoren. Hiervoor moeten gedefinieerde prestatie-indicatoren beschikbaar zijn, evenals vastgestelde rapportagemethoden.

3. Beoordelen van prestaties. Beoordeling van de werkelijke waarde van de prestatie-indicatoren (als berekend in de voorgaande stap) geschikt door vergelijking met normen en bijbehorende regelgrenzen.

4. Analyseren van problemen. Het al dan niet analyseren van problemen is afhankelijk van de uitslag van de beoordelingsfase. Voor de probleemanalyse moeten detailanalyses kunnen worden gemaakt op basis van diverse selectie-criteria. Ook zijn analysemethoden nodig.

5. Besluiten tot ingrijpen. Naar aanleiding van de probleemanalyse kan men besluiten al dan niet in te grijpen in het proces. Hiervoor zijn natuurlijk stuurmogelijkheden nodig en, in het verlende hiervan, beslissingsondersteunende modellen waarmee simulaties kunnen worden uitgevoerd. Wanneer dit soort modellen worden gebruikt, zijn deze meestal gericht op meerdere doelstellingen/prestatie-indicatoren.

Het ontwerpen van een regelkring bestaat uit het invullen van bovengenoemde voorwaarden. De grootste valkuil bij het ontwerpen van zo'n systeem is, dat wordt uitgegaan van de beschikbare gegevens en dat op basis hiervan een prestatie-indicator wordt gedefinieerd. De principerichting ligt juist andersom. Vanuit het proces plus bijbehorende doelstellingen en rekening houdend met de ter beschikking staande stuurmogelijkheden, kan worden bepaald wat de definitie van een goed bruikbare prestatie-indicator is. Pas daarna moet worden bekeken hoe de hiervoor noodzakelijke gegevens kunnen worden verzameld.

De belangrijkste groepen prestatie-indicatoren (met enkele voorbeelden) die binnen de bedrijfsvoering worden gebruikt zijn de volgende:

• effectiviteit: leverbetrouwbaarheid, levertijd;
• kwaliteit: afkeur, herstelwerk, uitval
• efficiency: bezettingsgraad, down-time, kosten versus budget
• procesratio: doorlooptijd, voorraadhoogte
• productiviteit: orders per persoon, productie per eenheid
• flexibiliteit: volumewijzigingen zonder doorlooptijdconsequenties

In onderstaande figuur wordt aangegeven waar deze prestatie-indicatoren in een proces naar voren komen. We zien dat kwaliteit en flexibiliteit prestatie-indicatoren zijn die betrekking kunnen hebben op de invoer, de doorvoer en de uitvoer.

Bron: Prestatie-indicatoren voor integraal procesmanagement, Huub Torremans

Bewaren

A complex system that works is invariably found to have evolved from a simple system that worked. The inverse proposition also appears to be true: a complex system designed from scratch never works and cannot be made to work. You have to start over, beginning with a working simple system.

John Gall

In het boek Bedrijfsprocessen onder architectuur beschrijven Ko Achterberg en Huub Torremans wat zijn verstaan onder prestatie-indicatoren als volgt:

Prestatie-indicatoren

Een specifieke vorm van managementinformatie zijn prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren worden gekoppeld aan de concreet benoemde prestatie-eisen waar hoofdprocessen aan moeten voldoen. Deze prestatie-eisen kunnen worden samengevat in twee nauw gerelateerde karakterisitieken:

1. Processynchronisatie: het vermogen van het proces om aan de klantvraag te voldoen in termen van kwaliteit, kwantiteit, tijd en plaats; meer specifiek gaat het hier om tijdigheid, nauwkeurigheid en flexibiliteit.

2. Procesefficiency: het vermogen om het product te ontwikkelen, voort te brengen en af te leveren tegen zo laag mogelijke kosten.

Deze prestatie-eisen kunnen worden geconcretiseerd naar de volgende algemene soorten prestatie-indicatoren:

1. Tijdigheidsindicatoren kunnen worden onderscheiden voor gevalscategorieën onder andere worden vertaald naar naar aantal dagen waarbinnen bijvoorbeeld hypotheekoffertes worden uitgebracht, welke afwijkingstoleranties daarop aanvaardbaar is.

2. Nauwkeurigheidsindicatoren kunnen onder andere worden vertaald naar fouten en foutpercentages die toelaatbaar zijn.

3. Flexibiliteitsindicatoren kunnen onder andere worden vertaald naar het vermogen tijdig te kunnen reageren op een variëteit aan vragen uit de omgeving.

4. Efficiencyindicatoren kunnen worden benoemd naar doorlooptijd, voorraadvorming en bezettingsgraad die van invloed zijn op de kosten van een proces.

De prestatie-eisen die aan processen worden gesteld zijn niet altijd verenigbaar. Er zullen in het inrichten van processen keuzes moeten worden gemaakt en prioriteiten moeten worden gesteld. Op deze manier kan in de verschillende bedrijfsprocessen ook de strategische focus aangebracht worden die gewenst is.

Bron: Bedrijfsprocessen onder architectuur, Ko Achterberg & Huub Torremans

If we want things to stay as they are, things will have to change.

Giuseppe di Lampedusa

Lead With Lean
On Lean Leadership and Practice
Michael Ballé

Bij Bol.com | Managementboek

Pieter Bots en Ivo Bouwmans definiëren een diagram, of grafiek, als een grafisch model. Bots en Bouwmans maken onderscheid drie categorieën diagrammen. Allereerst onderkennen zij grafieken en netwerkdiagrammen. Grafieken zijn diagrammen die een grafische weergave zijn van een gegevensverzameling, een netwerkdiagram is een diagram die de relatie visualiseert tussen de mensen en/of dingen die onderling verbonden zijn in een netwerk. Naast de grafieken en netwerkdiagrammen zijn er nog een aantal andersoortige diagrammen die Bots en Bouwmans indelen in de categorie 'overig'.

Bots en Bouwmans onderscheiden zes verschillende grafieken:

1. Boxplot.

2. Cirkeldiagram.

3. Lijndiagram.

4. Sankey-diagram.

5. Spreidingsdiagram.

6. Staafdiagram.

(1) Boxplot

Een boxplot is een grafische weergave van vijf beschrijvende statistieken van een gegevensverzameling: het minimum, het eerste kwartiel, de mediaan (= het tweede kwartiel), het derde kwartiel, en het maximum van de waarden.


(2) Cirkeldiagram

Een cirkeldiagram (pie chart) gebruik je wanneer je gegevens als relatieve bijdrage aan een totaal wilt weergeven. De cirkel komt dan overeen met het totaal, de afzonderlijke cirkelsegmenten met de relatieve aandelen van de onderscheiden componenten. Je kunt daarbij nog kiezen tussen procentuele en/of absolute bijdrage.


(3) Lijndiagram

Een lijndiagram wordt meestal gebruikt om een tijdreeks te visualiseren zodat de volgende eigenschappen van die tijdreeks zichtbaar worden:

• Variabiliteit: de mate waarin de waarde van de weergegeven variabele in de tijd varieert.
• Trend: of de waarde gemiddeld genomen in de tijd toeneemt of juist afneemt.
• Periodiciteit: of de variatie in waarde zich volgens een patroon herhaalt.

Een lijndiagram geeft dus typisch antwoord op de vraag "Hoe verandert de waarde van een variabele in de tijd?".

(4) Sankey-diagram

In een Sankey-diagram worden stromen (van bijvoorbeeld goederen, geld of energie) weergegeven door banen waarvan de breedte evenredig is met de omvang van de stroom.

(5) Spreidingsdiagram

Een spreidingsdiagram (scatter plot) geeft een indruk van de mate waarin twee verschillende factoren aan elkaar gerelateerd zijn. Naarmate de punten meer homogeen binnen het x,y-vlak verspreid liggen is het onwaarschijnlijker dat er een verband bestaat tussen de factoren. Voor min of meer lineaire relaties is de correlatiecoëfficiënt een wiskundige maat voor een mogelijk verband.

(6) Staafdiagram

Een staafdiagram (bar chart) visualiseert tegelijk de waarden van factoren en de onderlinge verhouding tussen die factorwaarden. De factoren waarvan de waarde als staaf wordt weergegeven moeten dezelfde eenheid hebben.

Enkelvoudig staafdiagram 
Een staafdiagram gebruik je doorgaans om dezelfde factor voor verschillende (sub)systemen weer te geven. Een staafdiagram kun je ook gebruiken om de waarde van een factor op verschillende tijdstippen te visualiseren. Een staafdiagram gebruik je om de verschillen tussen specifieke periodes in een tijdreeks te benadrukken. Wil je juist benadrukken dat het om een geleidelijke ontwikkeling in de tijd gaat, dan moet je een lijndiagram gebruiken .

Meervoudig staafdiagram
Een meervoudig staafdiagram gebruik je om de waarde van meer dan één factor tegelijk weer te geven. Dat doe je bijvoorbeeld om de verschillen in waarde tussen de factoren te benadrukken. Het onderstaande staafdiagram geeft behalve antwoord op de vraag "Hoe ontwikkelde zich het personenvervoer via Schiphol in het afgelopen decennium?" ook antwoord op de vraag "Is het gemiddelde aantal passagiers per vlucht de afgelopen jaren toegenomen?"

De factoren in een meervoudig staafdiagram mogen verschillende eenheden hebben, zolang je dat maar duidelijk in de legenda aangeeft. 

Een gespiegeld staafdiagram kan nuttig zijn om balansgrootheden te visualiseren:

Gestapeld staafdiagram
Een gestapeld staafdiagram gebruik je wanneer je de ontwikkeling in het relatieve aandeel van de verschillende factoren in het totaal wilt laten zien. Deze factoren moeten dan wel allemaal dezelfde eenheid hebben. Aan een gestapeld staafdiagram lezen mensen een verhouding zoals 1:2, 3:4 en 1:5 beter af dan aan de grootte van de cirkelsegmenten in een cirkeldiagram.

Histogram
Een histogram visualiseert de verdeling van de waarden die een factor kan aannemen. Dit effect bereik je door het waardebereik van de factor op te delen in een aantal intervallen (bins) van gelijke grootte, en daarna voor een serie waarnemingen het aantal waarnemingen per interval te tellen.

Om een goed beeld te geven van de relatieve frequenties moet het aantal intervallen niet te groot zijn (want dan worden de staven te kort om duidelijk een patroon te zien) en ook niet te klein zijn (want dan heb je te weinig staven om een goed beeld te krijgen van de vorm van de verdeling). Bij 100 waarnemingen zijn 5 à 10 intervallen doorgaans geschikt. Bij grotere gegevensverzamelingen kun je meer intervallen nemen. Het aantal intervallen wordt ook wel de resolutie van het model genoemd.

Een histogram wordt vaak gebruikt bij het bepalen van de kansverdeling van een stochastische variabele.

Eisen aan een diagram

[Bots & Bouwmans stellen in het algemeen dat er vijf eisen zijn waaraan een diagram moet voldoen:]

1. Informatieve titel (Wat zien we hier?).

2. Legenda die de betekenis van de elementen van het diagram uitlegt (vaak volstaat de naam van de factor).

3. Bij assenstelsels: elke as gelabeld met de naam en eenheid van de variabele, en voorzien van een schaalverdeling.

4. Volledige bronvermelding (Waar komen de gegevens vandaan?).

5. Een nummer (bv.: Figuur 1.2)* waarmee in de rapporttekst naar het diagram verwezen wordt (bv.: zie figuur 1.2; dus niet: 'zie de figuur hieronder').

De validiteit van een grafiek hangt af van de juiste keuze van grafiektype en de betrouwbaarheid van de gebruikte gegevens.

Bron: Diagram, Pieter Bots & Ivo Bouwmans