Volgens Reinoud van Rooij gaat het bij presenteren erom - ondanks de angst voor afwijziging - jezelf te zijn en zoveel mogelijk van JOU zien, zodat het publiek je presentatie 'beleeft' in plaats van 'overleeft'. Hij geeft hiervoor de volgende tips:

1. Laat jezelf zien

• Vertel een anekdote die je verhaal onderbouwt.
• Spreek altijd in de ik-vorm.
• Laat zien wat je er zelf van vindt en voelt, zowel verbaal als non-verbaal.

2. Bereid je presentatie goed voor

• Bekijk en test de zaal en de techniek van tevoren.
• Zorg dat je je presentatie meerdere malen live hebt geoefend op testpubliek.
• Oefen de presentatie voor je partner (zodat je weet wat je kunt verwachten en daarmee de spanning kunt loslaten; je publiek voelt of jij je presentatie 'onder de knie’ hebt).

3. Wees rustig

Door gespannen op te komen, is de kans groot dat je een masker op zet. Hierdoor heeft het publiek moeite om goed naar je te luisteren.

• Het controleren van je ademhaling is de sleutel tot rustiger worden. Zorg dat je voor je presentatie 10 minuten even alleen bent of sluit je af als je niet weg kunt.
• Doe iets anders wat voor jou werkt.

Van Rooij waarschuwt dat er wel een grens is om ‘jezelf’ laten zien. Heftige emoties kunnen best authentiek zijn, maar werken niet: "De kunst is dus om jezelf te leren ‘selectief authentiek’ te zijn tijdens het geven van presentaties".

Bron: Boeien! (Succesvol presenteren) - Dé handleiding voor succesvolle presentaties, Reinoud van Rooij

Peter Siks is van mening dat bij een project de oorspronkelijke uitgangspunten regelmatig uit het oog worden verloren, het project vaak voortmoddert, de strategische bijdrage nul is, maar dat vaak niemand het project durft te stoppen.

Een businesscase is - als zakelijke rechtvaardiging - noodzakelijk en dient als solide onderbouwing van een verandering (en is dus meer dan een 'afvink-document'). Volgens Siks is brengt een goede businesscase vooraf helder in kaart wat iets kost, wat het op gaat leveren en wat de risico’s zijn. Hij bepleit een systematische aanpak, waarbij de businesscase de volgende vragen moet beantwoorden:

1. Welk probleem wordt hiermee opgelost of welke kans wordt hiermee benut? Wat is het probleem en is dat wel het echte probleem?

2. Wat zijn de huidige uitgangspunten? Wat zijn de cijfers en aannames om dit project op te baseren? Denk hierbij aan bijvoorbeeld marktgroei, technische haalbaarheid of verwacht toekomstig marktaandeel. Wat gebeurt er als we niets doen?

3. Wat zijn de verwachte kosten en opbrengsten? Waar komen de cijfers vandaan? Zijn ze (intern) getoetst?

4. Hoe draagt dit project bij aan de strategische doelstellingen? Bij goedlopende organisaties daarentegen zijn de strategische doelstellingen herkenbaar in de projecten die uitgevoerd worden. Projecten zijn daarmee de praktische vertaling van de strategie en dragen zowel financieel als niet-financieel bij aan de gekozen strategie.

5. Wat zijn de risico’s? Wat zijn de risico’s projectniveau (scope, tijd, geld, resources etc.). Wat is de impact op de organisatie als geheel als dit project niet slaagt?

Alleen wanneer bovenstaande vragen (helder) beantwoord zijn, vormt de businesscase een robuuste  zakelijke onderbouwing van de verandering. De businesscase moet continu getoetst worden op de oorspronkelijke aannames en vormt op deze manier de basis van sturen gedurende het project.

Bron: De Business Case; zes essentiële vragen