De Theory of constraints (TOC) van Eliyahu Goldratt is een denkmodel dat ingezet kan worden voor het verbeteren van processen. TOC, stelt dat de prestaties van een systeem als geheel, afhangen van de 'zwakste schakel', de zogenaamde bottleneck (beperking).
De 'beperking' staat de processtap die voor het hele voortbrengingsproces de beperkende factor is. Een beperking ontstaat waar en wanneer de capaciteit niet aan de vraag kan voldoen. Je kunt beperkingen identificeren als mensen die zich ophopen (een wachtrij), materiaal dat zich ophoopt (voorraad), eenheden die verwerkt moeten worden en zich ophopen als onderhanden werk (een backlog).
De beperkende factor bepaalt de snelheid van het proces; het is de activiteit die binnen de gehele waardeketen de doorstroming bepaalt. Vaak vind je de beperkende factor te letten op hoge voorraden die voor de processtappen liggen. Laat geen capaciteit verloren gaan bij de bottleneck. Voorkom bijvoorbeeld onnodige stilstand en ontijdige aanvoer van halffabrikaten. Als de bottleneck op maximum capaciteit draait, bepaalt de snelheid van de beperkende factor ook de snelheid van de andere bewerkingen. Stem alle processen op de snelheid van de bottleneck af. Een voorbeeld hiervan is door een kleine buffer voor de beperking te plaatsen, zodat je zorgt dat er altijd voldoende werk voorhanden is.
In zijn boek ‘Het doel’ illustreert Eli Goldratt TOC aan de hand van een groep padvinders die een tocht maakt naar het Duivelsravijn. Het wordt echter snel donker en de groep loopt vertraging op door Herbie, een wat dikker jongetje die ook nog eens een te zware rugzak meesjouwt. De groepsleider zet Herbie eerst achter in de groep, maar het gat tussen Herbie en de groep wordt snel te groot. Vervolgens zet hij Herbie aan kop, wat leidt tot de nodige frustraties bij de andere padvinders. Uiteindelijk verdeelt de groepsleider de last van Herbies rugzak over de andere padvinders en komt de groep alsnog op tijd aan bij het Duivelsravijn. Eind goed, al goed.
Volgens Goldratt gaat het er in het bedrijfsleven ook zo aan toe. De kern van TOC luidt dan ook: Er is altijd één zwakke schakel die het functioneren van andere schakels belemmert. Dit is de bottleneck van de gehele organisatie. Daar moeten we altijd eerst mee aan de slag. Als je de bottleneck of de beperking hebt gevonden, is het zaak deze beperking op te heffen en zo het proces te verbeteren. Zodra je deze procesverbetering doorvoert, zal er op een andere plek in de (waarde)stroom een andere beperking ontstaan. Dan begint de hele cyclus weer van voren af aan.
TOC richt zich op het verbeteren van de gehele waardeketen door beperkende factoren (bottlenecks) op te heffen en - waar dit niet kan - het proces zo slim mogelijk af te stemmen op de bottlenecks. Door de bottlenecks in een keten zo goed mogelijk te benutten en/of op te heffen, wordt de efficiëntie van de voortbrengingsketen als geheel verbeterd.
Zie ook: Ken je beperkingen met Eli Goldratt
Bron: http://www.denkproducties.nl/assets/document/mba-miniboekje-2012lr.001.pdf
