In het Tijdschrift IT Management (TITM) stond ooit (9/2009) een artikel getiteld "KLM’ers vliegen in formatie" over de manier waarop bij KLM de ontwikkeling, het beheer en onderhoud van de informatiesystemen is geregeld. Als opwarmertje een inleidende quote:

“De IT-organisatie van KLM is de afgelopen zeven jaar volledig getransformeerd. Vóór 2002 was er bij de business de nodige ontevredenheid over hetgeen de toenmalige IT-organisatie leverde. Nu treedt IT op als enabler van ‘smart leadership’ bij de business.”

Gezien mijn bijna-KLM-ervaring uit het verleden (ik heb effectief een week bij de KLM rondgehuppeld, achteraf bleek de week van 11/9/2001, niet helemaal gelukkig getimed!) was de interesse gewekt. Hierbij een poging de - vanuit het perspectief van het inrichten van de organisatie van de informatievoorziening gezien - belangrijkste aspecten van de KLM-werkwijze te reconstrueren.

Binnen de organisatie van de informatievoorziening (IV-organisatie) spelen vijf organisatieonderdelen een cruciale rol:

1. Information Services (IS): dé centrale ICT service provider van KLM. De organisatie levert centrale ICT-diensten op het gebied van ontwikkeling, beheer en onderhoud van ICT-systemen en van internet- en intranetdiensten. Zodra informatie en informatiesystemen een rol spelen, wordt IS betrokken.

2. CIO Office: richt zich op compliance (kijken of door IT ingevulde ‘hoe’ past binnen de architectuur), en de financiën (welk financieel beslag legt een eventuele vernieuwing op het geheel?)

3. Development

4. Operations

5. Business Development Organization (BDO)

Development vs. operations
Het onderscheid tussen Operations en Development ligt, als het gaat om aanpassingen aan de systemen, op het technische en functionele vlak. Dus bij opdrachten op het gebied van innovatie is Development altijd ‘in the lead’, maar Operations bepaalt op welke termijn de gevraagde technologie uiteindelijk opgeleverd en ingezet kan worden. Als het gaat om ‘continuïteit is niet meer de Information Manager, maar de exploitatiemanager bij de BDO in de lead. Bovendien is Development onderaannemer geworden van Operations.

Operations
- Ervoor zorgen dat alle systemen 7x24 uur draaien.
- Onderaannemer van ICT-Development.
- Business Service Managers: verantwoordelijk voor één of meerdere services, ofwel de SLA en daaronder de zogeheten Service Provisioning Agreement (SPA).
- Maandelijks rapportages over verleende diensten.

De BDO heeft als doel het ondersteunen van de business bij het bereiken van businessdoelen door zowel continue optimalisatie van de informatievoorziening (process en organisatie) als het veiligstellen van de continuïteit. BDO is het organisatieonderdeel waarin mensen van de ‘business’ zitten en die als het gaat om IT-innovatie de ‘wat-vraag’ formuleren en de uiteindelijke businessimplementatie verzorgen. De BDO is verantwoordelijk voor het formuleren van de ‘wat-vraag’ en het overbrengen van business-vraag (het ‘wat’ + te verwachten benefits).

Elk bedrijfsonderdeel heeft een 'eigen' BDO waarbinnen wordt nagedacht over hoe organisatie er ‘morgen’ uit gaat zien en welke IT-systemen daar dan bij van pas komen. Als het gaat om innovatie is BDO verantwoordelijk voor de businessarchitectuur en voor Information Management. De BDO-afdelingen zijn tot stand gekomen als onderdeel van een reorganisatie waarbij 16 Informatie Management-afdelingen zijn geconsolideerd naar vijf BDO’s. De business zag de IM-organisatie ‘oude stijl’ vaak als onderdeel van IT. BDO streeft ernaar om nu juist te worden gezien als partner van de business. Binnen de BDO is zowel de continuïteit als innovatie van belang, maar geldt dat sprake is van een financiële scheiding tussen innovatie en continuïteit voor wat betreft IT-kosten.

Elke BDO heeft een counterpart bij de ICT-Development-organisatie, de zgn. ‘Organizer’. De Organizer - die gaat over de 'hoe'-vraag - benoemt een projectleider, gaat aan de slag en weet dat hij of zij mensen nodig heeft uit beide onderdelen. Haalbaarheid qua resources ligt bij Development-organisatie.

Functies binnen BDO
(1) Business analyse
(2) Informatiemanagement
(3) Project- en programmamanagement
(4) Functioneel applicatiemanagement
(5) Business architectuur

Ad (1) Business analisten
Een business analist zorgt voor de optimalisatie van de processen, organisatie en informatievoorziening. Zijn kerncompetenties zijn: Business Process Modelling, Requirements management en Value Management. Een goede business analist is een generalist met zodanige skills dat je ze overall kunt inzetten, in staat binnen korte tijd processen te doorzien.
- (zeer veel) kennis van de businessprocessen/formuleren heldere business processen
- fungeren als intermediair tussen business en IT
- genereren valide business cases (ist-, soll-situatie + delta daartussen)
- opstellen business requirements
- meerwaarde moeten toevoegen aan de innovatie van de business.

Business analyse framework
- As-is
- To-be (requirement analysis)
- Change (business change management)
- Benefits (benefits definition/tracking)

Ad (2) Informatiemanagement
Het proces van IT-innovatie begint bij Informatie Management, de mensen die in de managementteams zitten bij de diverse businesses. Zij adviseren de business proactief als ze kansen of bedreigingen zien waar ICT een rol zou kunnen spelen of ze krijgen direct een verzoek vanuit de business.
Een informatiemanager draait als een project assurance mee bij ale projecten binnen een BDO en bewaakt in feite de kwaliteit van het project namens de opdrachtgever.

Ad (4) Functioneel applicatiemanagement
Binnen elke BDO worden alle bedrijfskritische applicaties beheerd. Binnen een BDO zitten ook functies die zich ontfermen over de continuïteit en het functionele beheer van de applicaties, en die komen al in beeld voordat een innovatieproject wordt opgeleverd.
De Functioneel Applicatie Beheerder bij KLM IT is verantwoordelijk voor het ondersteunen van gebruikers met betrekking tot de eigen applicaties en gerelateerde business processen. Daarnaast bestaat de rol uit:
• afhandelen en voorkomen van incidenten en het analyseren van problemen.
• deelnemen aan incident-, problem- en changeproces.
• beheren van het functionele deel van de eigen applicaties en de doorlooptijd hiervan.
• deelnemen in projecten op basis van kennis van de systemen en de verantwoordelijkheid voor de beheersbaarheid van de applicatie

Ontwikkeling (development) bij de KLM
Business heeft idee => BDO ontwikkelt business case => Besluitvorming
Als na besluitvorming de BDO-organisatie deze business case wil realiseren, gaat de BDO naar de Organizer aan de Development-kant.

Design permit
Vereist om met het maken van het ontwerp te starten.
CIO (Enterprise architecten) beslissen na check op toepassing architectuur/regelgeving
Beheerorganisatie adviseert na check beheer-regelgeving.

Build permit
Vereist om met de bouw van applicatie en infra te starten en met de inrichting van het beheer.
CIO beslist na check op toepassing architectuur regelgeving
Beheerorganisatie adviseert na check beheer-regelgeving.
- Beheerstructuur is duidelijk
- Betrokken lijnmanagers in exploitatie fase zijn gecommitteerd
- Exploitatiekosten zijn aantoonbaar gebudgetteerd en geminimaliseerd
- Opstellen SLA’s en SPA’s is als activiteit benoemd
- Activiteiten zijn benoemd voor het opstellen cq. wijzigen van bestaande en/of nieuwe producten.

Operate permit
Vereist om in productie te gaan.
Beheerorganisatie beslist na toetsing naleving beheer-regelgeving.
- applicatie ontwikkel richtlijnen zijn op de juiste wijze toegepast
- Benodigde beheerdocumentatie gereed
- Benodigde service afspraken gemaakt
- Gebruikersacceptatietest (GAT) ok

Bron: artikel "KLM’ers vliegen in formatie" in Tijdschrift IT Management (TITM) (9/2009?)

In het artikel De kern van Lean Leiderschap in een aantal praktische punten, Jan Wijnand Hoek stelt Jan Wijnand Hoek dat Lean leiderschap bestaat uit vier aspecten:

In de kern wordt het volgende van een Lean Leider verwacht:

1. Sturen op het WAT en WAAROM (ware noorden, visie, richting geven), dat betekent geen brandjes blussen of oplossingen aandragen. Op de werkvloer vind je de juiste expertise en het vakmanschap om invulling te geven aan de HOE-vraag.

2. Sturen op waardestromen en kwaliteit i.p.v. sturen op budget, support de Kaizens en geef tijd voor het verbeteren van processen als onderdeel van het reguliere werk (verbeteren is werktijd).

3. Vertrouwen geven en verantwoordelijkheid geven in plaats van controleren, stimuleer experimenteren en leren (van gemaakte fouten). Een lean organisatie is een lerende organisatie. Werkplezier is het werk goed kunnen doen en is een belangrijke voorwaarde voor tevreden klanten.

4. Werkvloeren en successen vieren!

Bron: De kern van Lean Leiderschap in een aantal praktische punten, Jan Wijnand Hoek