In het boek 50 inzichten management - onmisbare basiskennis beschrijft Edward Russel-Walling het principe van 'Management by Objectives':
Management door doelstelling
'Management by objectives' (MBO) of 'management door doelstelling' is zo'n klassiek principe dat zelfs wie geen moer geeft om zakendoen de uitdrukking herkent. Het werd geïntroduceerd door die blijvende klassieker onder de zakenfilosofen, Peter F. Drucker, in een mijlpaal die hij in 1954 uitbracht: The Practice of Management.
MBO wil ervoor zorgen dat u zeker bent dat u door de bomen het bos nog ziet. Drucker merkte dat manager konden vastlopen in wat hij een 'activiteitenval' noemde: ze geraakten zo verstrikt in hun dagelijkse taken, dat ze over het hoofd zagen waarom ze die eigenlijk deden. MBO vraagt dat ze zich niet op activiteiten maar op resultaten concentreren. Daarom wordt het soms 'bestuur volgens gestelde doelen' genoemd.
Drucker vertelt ons dat doelen stellen het eerste van de vijf essentiële activiteiten van een manager is. (De andere zijn: organiseren, motiveren en communiceren, meten en ten slotte mensen ontwikkelen, inclusief zichzelf) Een van de sleutelelementen van MBO is dat alle managers, van hoog tot laag, de doelen moeten begrijpen en het ermee eens moeten zijn. Als iedereen zijn eigen specifieke doelen heeft, allemaal op elkaar afgestemd, en de vooruitgang in die richting wordt gecontroleerd, gemeten en - indien nodig - aangepast, dan zou het bedrijf in staat moeten zijn om de best mogelijke resultaten te bereiken met de onvermijdelijk beperkte middelen.
Het MBO-proces begint door de overkoepelende doelen voor de gehele organisatie te bespreken en te bepalen. De eerste stap is dat het bestuur bij elkaar moet gaan zitten om de algemene doelen van het bedrijf te definiëren. Daarna moet worden beslist welke managementtaken in het bijzonder nodig zijn om die doelen te bereiken, en wie er verantwoordelijk voor is. Die taken moeten op hun beurt worden geanalyseerd om te bepalen wat er nodig is voor het succes ervan, enzovoort. Op die manier stromen ondergeschikte doelen en doelstellingen als een waterval in de organisatie naar beneden.
Elk van die neerstromende doelen moet dan worden gedefinieerd, en er moet een ondersteunend actieplan worden opgesteld. Als u wilt dat mensen zich engageren voor de afgesproken doelstellingen, dan moeten ze worden betrokken bij het definiëringsproces. En aangezien het management door doelstelling is, en niet door activiteiten, moeten de managers met hun ondergeschikten een 'contract voor de doelen' afspreken, in plaats van tot in de details te dicteren hoe de opdracht moet worden uitgevoerd. Zoals Drucker schreef: "De manager moet geleid en gecontroleerd worden door de prestatiedoelstellingen in plaats van door zijn chef."
Bron: 50 inzichten management - onmisbare basiskennis, Edward Russel-Walling
Jan Wijnand Hoek stelt in het artikel Management overtuigingen die Lean Leiderschap in de weg staan voor om drie beperkende managementovertuigingen te vervangen door Lean Leiderschap:
De traditionele aanpak
De volgende 3 managementovertuigingen staan Lean Leiderschap bij het bouwen van een Lean cultuur het meest in de weg:
-
Controleren.
-
Doorbelasten.
-
Sturen op budget.
In de basis zijn controleren, doorbelasten en sturen op budget alle vormen van “voorkomen van kosten” door de verantwoordelijkheid en deskundigheid van medewerkers te vervangen voor geformaliseerde managementbeslissingen in de vorm van regels en maatregelen.
Medewerkers geven om hun werk. Ze willen het goed doen en graag de klant het best mogelijke geven. De [bovengenoemde] managementinstrumenten staan daarbij stevig in de weg.
(...)
Controles, doorbelasting en sturen op budget zijn als managementinstrumenten geformaliseerd en diep ingeworteld in bijna elke organisatie. Ze zijn verworden tot het managementsysteem. Zo werken wij hier.
De grootste uitdaging van elke Lean Leider is uiteindelijk dit inmiddels hardnekkige traditionele systeem te veranderen naar een Lean systeem ...
Het eerste wat Lean Leiders te doen staat is vertrouwen en verantwoordelijkheid geven aan de werkvloer door o.a. het:
-
Opruimen van een groot deel van de regels en controles.
-
Stoppen van de nutteloze doorbelastingssystematiek.
-
Sturen op budget om te buigen naar sturen op de waardestromen
Hiermee wordt de weg voor medewerkers vrij gemaakt om processen te kunnen verbeteren en zodoende weer succesvol te kunnen zijn in hun werk.
(...)
Het sturen op budgetten moet worden vervangen door sturen op waardestromen, door als Lean Leider de rol van waardestroom eigenaar op je te nemen. Een waardestroom eigenaar ondersteund de werkvloer met het bouwen van processen, waarin vakmensen in staat worden gesteld de juiste kwaliteit te leveren aan de vervolgstap van het proces. Foutvrij van mij noemt Scania dat.
Toyota noemt dit QIP (Quality Into Proces). Dit houdt in dat vakmensen in staat worden gesteld zelf te beoordelen of ze de juiste kwaliteit doorgegeven aan de volgende processtap. Via QIP neemt de kwaliteit van proces zodanig toe dat de kosten vanzelf dalen.
Bron: Management overtuigingen die Lean Leiderschap in de weg staan, Jan Wijnand Hoek
