Philip Holt waarschuwt in zijn boek Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean voor het Not Invented Here-syndroom:

Not invented here-syndroom

Het 'not invented here'-syndroom ('niet hier uitgevonden') is een van de grootste belemmerende factoren voor effectief leren en kennisoverdracht die er bestaat. Het is een natuurlijke menselijke attitude die zich verzet tegen het idee dat de manier van werken van een ander beter zou kunnen zijn dan die van jezelf. En dat resulteert, in het beste geval, in het 'opnieuw uitvinden van het wiel' en op zijn slechts in het volledig missen van de kans om best practice te adopteren.

In het gunstigste scenario zal het team het idee in essentie adopteren, maar in plaats van het over te nemen en aan te passen aan het werk in hun organisatie, zullen ze het volledig opnieuw ontwikkelen, inclusief het herschrijven van Standaard Werk-instructies in hun eigen taal. Tot op zekere hoogte kan dit onderdeel zijn van het verandermanagementproces, omdat het team het idee internaliseert en zich eigen maakt, wat kan helpen met de eigendom en het duurzaam toepassen van de benadering. Maar dit moet tot een minimum worden beperkt wil de organisatie een lerende organisatie worden, die snel nieuwe manieren van werken adopteert zonder buitensporige lange implementatietijden.

In het slechtste scenario wijst het team best practices af als ongeschikt ... en creëert het een vorm van allergie tegen invloeden van buitenaf.

Dit is een verandermanagementprobleem, omdat het diepgeworteld zit in de angst voor verandering. Maar het zal overwonnen moeten worden, wil de organisatie zijn voordeel kunnen doen met de vele best practices die ... bestaan.

(...)

De Lean implementatiebenadering moet zorgen dat de teamleden enkele van hun belangrijkste angsten voor verandering gaan aanpakken en de voordelen voor henzelf leren zien, door beantwoording van de 'What's in it for me?'-vraag die cruciaal is om de betrokkenheid bij de transformatie te verkrijgen.

De 'not invented here'-mindset is niet altijd even duidelijk en de symptomen ervan kunnen zich manifesteren als waargenomen koppigheid of incompetentie wanneer het team er niet in slaagt de voordelen te bereiken ... Maar de Lean denken-leider begrijpt dat niets zo simpel is als het op het eerste gezicht lijkt. Hij zal de tijd nemen om in te zien en te begrijpen waarom intelligente en ervaren teamleden er niet in slagen de voordelen te behalen die voor alle andere zo duidelijk lijken. Alleen als hij dit begrijpt en inzicht toepast, kan deze belangrijke barrière worden weggenomen.

Schaal, schaal, schaal

Waar de best practices ook worden ontdekt of ontwikkeld, intern of extern, het is cruciaal dat ze zo snel mogelijk worden opgeschaald, om door de hele organisatie de schaal te verkrijgen die we nodig hebben. ... Zorgvuldig veranderleiderschap is vereist om het 'not invented here'-syndroom te vermijden. Opschalen kan dus niet opeen mechanische manier worden gedaan. In de beroemde woorden van Peter Senge:

'Mensen verzetten zich niet tegen verandering, ze verzetten zich ertegen veranderd te worden.'

Het is daarom cruciaal dat de Lean leider de balans bewaart, tussen de snelheid van opschalen door 'cut and paste' en het overnemen van de ideeën door teamleden via het in eigendom nemen van de benadering. ... Het blijft noodzakelijk dat het ontvangende team de nieuwe manieren van werken adopteert via een proces waarbij het in eigendom nemen en het opnieuw uitvinden wordt beperkt: het Waarom en het Wat van de methodologieën moet duidelijk zijn, en de tijd die geïnvesteerd moet worden moet gaan over het Hoe.

Omdat de hele organisatie ervaring opdoet in effectief leren, zal het een kerncompetentie worden en een continu onderdeel van de modus operandi van het team. Dit leren moet worden ondersteund met (i) een kennismangementsysteem waarmee snel en effectief kennis kan worden gedeeld tussen de teams, met name teams die geografisch verspreid zijn, en (ii) een Kaizen systeem dat snelle verbeteringen in een cultuur van continue verbetering mogelijk maakt, maar tegelijkertijd de noodzakelijke standaardisatie beschermt onder alle teamleden die dezelfde activiteit ondernemen. Dit betekent dat het probleem van wie Kaizen goedkeurt en wanneer ze kunnen worden geïmplementeerd moet worden opgelost.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

Bewaren