In het boek Kaizen in business beschrijft Robert Maurer de geschiedenis van het begrip 'Kaizen':
Kaizen en innovatie: twee strategieën voor verandering
Als je iets moet veranderen, kun je in principe kiezen uit twee strategieën: innovatie of Kaizen. Innovatie vraagt om een radicale, onmiddellijke verandering van de status quo. Kaizen daarentegen vraagt om niets anders dan kleine, haalbare stapjes op weg naar verbetering.
Gelukkig is innovatie niet de enige manier om verandering tot stand te brengen. Er is een alternatief, zo simpel en pijnloos dat mensen de neiging hebben het over het hoofd te zien. En toch is deze methode extreem effectief, of je nu een kleine aanpassing binnen je personeelsbestand wilt door voeren, of de hele wereld wilt transformeren. Het enige dat je hoeft te doen is steeds een heel klein stapje zetten.
Kaizen: goede verandering
Ik heb het natuurlijk over Kaizen. Kaizen is een Japanse term. Het is een fantastisch woord dat letterlijk 'goede verandering' betekent. De Aziatische oorsprong van het woord is wat misleidend, want je zou daardoor de indruk kunnen krijgen dat het een strikt Japanse filosofie is die moeilijk te vertalen is naar de Westerse cultuur. Maar Kaizen is tijdens de Tweede Wereldoorlog in de Verenigde Staten ontstaan, in een tijd die het beste in de Amerikanen naar boven haalde - verbeeldingskracht, moet en bereidheid om schouder aan schouder te werken om de klus te klaren.
Toen Frankrijk in 1940 in handen van Nazi-Duitsand viel, besefte de Amerikaanse regering dat het haar leger moet voorzien van wapens, munitie, voedsel en materieel. Fabrieken die eerst huishoudelijke goederen produceerde werden verbouwd om oorlogsmaterieel te kunnen maken. Dat was al een hele uitdaging op zich. En toen raakten de Verenigde Staten zelf betrokken bij de oorlog. Terwijl we zoveel handen en denkkracht nodig hadden om voorraden te produceren, vertrokken veel van onze beste managers en werklieden om aan de andere kant van de oceaan te gaan vechten. Het was een ernstige situatie. We hadden soldaten nodig om de machten langs de As te bestrijden, maar zonder geweren en tanks konden die soldaten niets beginnen.
Om deze situatie het hoofd te bieden zette de Amerikaanse regering een aantal programma's op onder de naam Training Within Industry (TWI), waarbij bedrijven werd geleerd hoe ze efficiënter en productiever konden werken. Een van de belangrijkste ideeën achter TWI was dat bedrijven weerstand moesten bieden aan de impuls om hun hele bedrijfsvoering om te gooien. 'Daar is geen tijd voor', stond er in het TWI-cursusboek. 'Probeer niet om een geheel nieuwe opzet voor een afdeling te bedenken, investeer niet in dure nieuwe apparatuur.' In plaats daarvan boden TWI-deskundigen een filosofie die je waarschijnlijk al kent: die van voortduredne verbetering. 'Zoek naar honderden kleine dingetjes die je kunt verbeteren', adviseerden zijn. 'Zoek naar verbeteringen in bestaande functies met de apparatuur die je al hebt.' De deskundigen stonden erop dat leidinggevende respectvolle aandacht besteedden aan alle werknemers, en dat zij iedereen zouden zien als een potentiële bron van ideeën, informatie en suggesties.
Besteed aandacht aan medewerkers. Zoek nar kleine verbeteringen. Probeer het te redden met wat je hebt. Dat klinkt nauwelijks als een managementfilosofie, vooral niet als er levens en landen op het spel staan. En toch zullen historici je vertellen dat de kleine stapjes van TWI hebben gewerkt. De overwinning van de geallieerden in de Tweede Wereldoorlog is voor een belangrijk deel te danken aan het feit dat de Verenigde Staten in staat waren om wapens en materieel te maken die van hoge kwaliteit en betrouwbaar waren, en om die snel naar Europa te krijgen. Maar toen de oorlog voorbij was, kwam er ook een einde aan TWI. Voormalige soldaten gingen weer terug naar hun productiebanen, en zij namen hun oude gewoonten van voor de oorlog met zich mee. Het was business as usual, en men liet het idee van voortdurende verbeteringen achter zich.
Maar in Japan was de business niet bepaald as usual. Niet alleen had het land grote verliezen geleden en had ook het moreel een flinke knauw gekregen, de Japanse industriie was gedecimeerd. De Amerikaanse regering had belang bij een verbetering van de Japanse economie, vanuit de gedachte dat een sterk Japan zou fungeren als bufferzone tussen de Verenigde Staten en Korea. Met dit oogmerk bood Amerika managementtrainingen aan Japanse bedrijven. Een van de adviseurs die in die tijd de Japanse industrie bijstond, was een Amerikaanse statisticus genaamd. W. (William) Edwards Deming. Dr. Deming speelden een belangrijke rol bij het adviseren van Amerikaanse bedrijven tijdens de oorlog. Hij nam zijn ideeën - over voortdurende verbetering, kleine stapjes op weg naar verbetering, het reducern van verspilling, respect voor arbeiders en klantgerichtheid - mee naar de Japanse leiders. Ze knoopten de lessen in hun oren en de rest is geschiedenis. Op basis van de filosofie van de kleine stapjes die 'Kaizen' zou gaan heten verwierf het Japanse bedrijfsleven in de tweede helft van de twintigste eeuw haar dominante positie.
In 1980 begonnen Amerikaanse bedrijven steeds nerveuzer te kijken naar de concurrentie van het efficiënte, kwaliteitsgerichte Japan. NBC had in haar programma NBC White paper een special getiteld: 'Als Japan het kan... waarom zouden wij het dan niet kunnen?' over de ideeën van W. Edwards Deming. Dr. Deming werd een razend populaire consultant en spreker in Amerika, waar bedrijven weer gingen luisteren naar zijn suggesties van voortdurende verbetering. Kaizen werd omarmd door veel Amerikaanse bedrijven, vooral als een concept voor uiterst technische productiebedrijven. In de Verenigde Staten leeft Kaizen vandaag de dag voort in concepten als lean production, just-in-time (JIT) delivery en de statistische controle van werkprocessen.
