In het boek Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt zijn variant van de impact/inspannings-matrix. Hij introduceert zijn 'mogelijkhedencorridor' als methode voor het prioriteren van problemen:

Een veelgemaakte fout ... is alleen te focussen op problemen die groot zijn, dat wil zeggen, de grootste potentiële impact qua verbetering hebben, maar, uiteraard, ook de meeste inspanning kosten. Dit is een veelgemaakte fout in organisaties waar alleen 'experts' problemen oplossen en het resultaat is vaak dat problemen die kleiner zijn, maar die tezamen een grotere impact hebben, blijven doorwoekeren.

In operationeel uitmuntende organisaties lost iedereen problemen op, waardoor prioritering plaatsvindt langs de 'mogelijkhedencorridor'. Daarbij worden een paar grote problemen opgelost via projecten, een behoorlijk aantal problemen worden opgepakt in meerdaagse, cross-functionele 'Kaizen events', en heel veel problemen worden op dagelijkse basis door de teamleden opgelost via 'Kaizen', soms ook wel 'Quick and Easy Kaizen' (QEK) genoemd, of snel en gemakkelijk Kaizen.

De meeste problemen worden linksonder opgepakt, omdat ze snel en gemakkelijk op te lossen zijn en daarom zullen de teamleden zelf de probleemoplossing op zich nemen.

Een heel belangrijke kanttekening bij het prioriteringsproces is dat problemen die met veiligheid te maken hebben altijd meteen bovenaan de lijst moeten komen, en kwaliteitsgerelateerde kwesties hoeven alleen te wijken voor veiligheid. Een safety first, quality always-benadering is een voorwaarde voor excellence en moet dus een vanzelfsprekendheid zijn in onze probleemoplossings-mindset.

Als de keuze welke problemen opgelost moeten worden eenmaal is gemaakt, zijn zorgvuldigheid en discipline vereist om de problemen snel en effectief op te lossen. Maar het feit dat de tijd is gekomen om te prioriteren, betekent dat de teamleden die deze taak krijgen meer tijd zullen hebben om te focussen op deze 'paar uitverkorenen' en dus niet worden overspoeld met de 'vele hoopvolle'. Steun van leiders voor de snelle oplossing van de problemen is essentieel, waarbij de term 'snel' afhangt van de schaal van het probleem. De problemen linksonder in de mogelijkhedenmatrix zouden heel snel moeten kunnen worden opgelost, wellicht binnen een uur of zo, maar in elk geval binnen een dag of twee. De problemen rechtsboven daarentegen, kunnen aanzienlijk langer in beslag nemen en kosten wellicht enkele maanden om helemaal af te ronden.

Wat belangrijk is, is dat het proces van probleemoplossing gegeven het probleem zo snel mogelijk verloopt, en dus niet traag is door overbelasting van de teamleden en de daarmee samenhangende wachttijden. Hierin spelen de leiders een rol.

Een ander cruciaal element van 'probleemoplossing' als de manier-van-werken, is dat de oplossingen die worden ingevoerd ook duurzame oplossingen moeten zijn. Nogmaals, duurzaam is een relatief begrip, aangezien in sommige gevallen de oplossing korte termijn kan zijn om het verminderen van het probleem totdat een langere termijn oplossing wordt geïmplementeerd. Dit is een van de redenen dat de term 'oplossing' in veel Lean denken-organisaties zelden wordt gebruikt. Zij geven de voorkeur aan de term 'tegenmaatregel', omdat die, van nature, altijd tijdelijk is, alleen met verschillende niveaus van tijdelijkheid. Daarom zul je het gebruik van korte termijn en lange termijn tegenmaatregelen tegenkomen, maar nooit permanente, omdat het probleem op de langere termijn altijd beter kan worden opgelost, dat is immers de essentie van continu verbetering en een Kaizen-cultuur.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

Het Handboek Architectuur van gemeente Amsterdam uit 2007 is een zeer leesbaar en begrijpelijk architectuurdocument. Een van de modellen die gebruikt wordt is een vijflagenmodel voor het beschrijven van de onderkende vijf architecturen:

1. Organisatiearchitectuur: beschrijft het 'wie'en 'wat'; onderkende organisatieonderdelen, onderlinge verhoudingen, relaties met buitenwereld, producten en/of diensten die worden geleverd aan klanten, organisaties en elkaar (front-, mid- en back-office).

2. Procesarchitectuur: processen waarmee de in de organisatiearchitectuur onderscheiden producten en diensten worden voortgebracht ('waar en wanneer').

3. Informatiearchitectuur: inrichting van de informatiehuishouding. Bij het uitvoeren van processen is informatie nodig over de klant, de zaak en het product of dienst, deze 'informatie' omvat meer dan alleen dat wat geautomatiseerd is! Het gaat om de informatie zélf en de betekenis ervan (het 'wat') en de uitwisseling van informatieberichten (het 'waar en wanneer').

4. Applicatiearchitectuur: 'applicaties' worden gedefinieerd als de functionele aspecten van de informatiehuishouding (het 'welke applicatie doet wat'), het gaat hierbij altijd om een combinatie van functionaliteit en database(s). Een belangrijke ontwikkeling is dat waar applicaties vroeger één gesloten brok software was voor één proces, nu steeds meer sprake is van kleine, samenwerkende softwarecomponenten die elkaar zogenaamde services bieden.

5. Infrastructuur-architectuur: samenstel van machines, opslagvoorzieningen, netwerkcomponenten en generieke applicaties die gebruikt worden voor het uitwisselen van informatie tussen applicaties.

De samenhang tussen de eerste twee lagen bestaat eruit dat daar waar het op organisatieniveau gaat om de vraag wát je wil leveren en op welke manier dat geregeld wordt, op procesniveau de vraag centraal staat hoe je deze productie en/of dienstverlening kunt inrichten. Vervolgens is het nodig de bovenste twee lagen in lijn te brengen met de drie lagen daaronder: een verbinding te maken met de vereisten die de doelen op organisatie- en procesniveau stellen aan de informatievoorziening en de techniek van de ICT.

Een architectuur geeft op hoofdlijnen weer hoe de de verschillende componenten en initiatieven op alle vijf lagen in elkaar grijpen en beschrijft op samenhangende wijze de gewenste situatie. De architectuur vormt een bestemmingsplan voor toekomstige organisatie en informatievoorziening. Concreet betekent dit dat de architectuur bestaat uit drie onderdelen:

1. Grondslagen: het richtinggevende en kaderstellende uitspraken.

2. Modellen: beschrijvende platen

3. Standaarden: concrete afspraken

Bron: Handboek Architectuur, De samenhang in de organisatie en de informatievoorziening van de gemeente Amsterdam