In het Thomas-Kilmann model onderscheiden Kenneth W. Thomas en Ralph H. Kilmann vijf stijlen voor het hanteren van conflicten.  Thomas en Kilmann gaan ervan uit dat het omgaan met conflicten (of beter tegenstrijdige belangen), altijd een spanningsveld oplevert tussen twee menselijke neigingen. Aan de ene zijde assertiviteit: de wens om je (eigen) doelen door te drukken, de opdracht te realiseren. Aan de andere kant de coöperativiteit wens om de relatie goed te houden, om het proces soepel te laten verlopen.

Thomas en Kilmann visaliseren dit spanningsveld door een assenstelsel met als verticale as de mate waarin iemand gericht is op het eigen belang (assertiviteit). De horizontale as geeft aan in welke mate iemand gefocust is op het belang van de ander (coöperativiteit). Dit resulteert in vier kwadranten met elk een eigen stijl voor conflicthantering en een vijfde stijl die er - letterlijk - tussenin zit:

1. Doordrukken

2. Vermijden

3. Samenwerken

4. Toegeven

5. Compromis sluiten

(1) Doordrukken (vechten, forceren, wedijveren): ‘My way or the highway’
Als er brand is, kun je het best de stijl ‘doordrukken’ gebruiken. Actie is dan namelijk van levensbelang. Maar in een conflict met je buren of je leidinggevende is de stijl ‘compromis zoeken’ of ‘samenwerken’ veel handiger. De doordrukker is een assertieve persoon, hij of zij bekommert zich niet om samenwerking of het welbevinden van mensen in zijn directe omgeving. De doordrukker wint op de korte termijn.

Doordrukken is een stijl die in hoge mate gericht is op het binnenhalen van eigen doelen, het scoren ten gunste van jezelf. Je kunt deze stijl toepassen als:
- je voldoende macht hebt
- de verdere relatie niet belangrijk is
- iets snel en onder hoge druk een beslissing vereist.

(2) Vermijden (ontlopen): ‘I will think about it tomorrow’
De vermijder realiseert zijn eigen doelen niet, maar is ook niet geïnteresseerd in de relatie met de ander. Vermijden is een stijl die conflictsituaties ontloopt door moeilijke onderwerpen, spanningen en of dreigende conflicten uit de weg te gaan. Vaak zit hier angst (terecht of niet terecht) onder om de onderliggende spanningen uit de weg te gaan. Hij vermijdt het liefst conflicten en vindt eigenlijk dat hij er niets mee te maken heeft. Voordeel van die afstand is trouwens dat vermijders wel goed in staat zijn een objectief oordeel over het conflict te geven. Ze hebben namelijk aan beide zijden weinig tot geen belang.

Vermijders vinden het lastig om kritiek te geven, maar ook om daar zelf mee om te gaan. Hij/zij is er van overtuigd geen power te bezitten om iets aan de situatie te veranderen. De vermijdende stijl kun je inzetten als:
- nu niet het juiste bespreekmoment is
- het issue het niet waard is om een conflict aan te gaan
- emotie te hoog is om het nu aan te pakken.

(3) Samenwerken (exploreren): ‘Two heads are better than one’
Degene die de samenwerking zoekt probeert de relatie goed te houden, maar ook zijn doelen te realiseren. Hij heeft een goede balans gevonden tussen eigenbelang en het belang van de ander. De samenwerker exploreert de situatie, is steeds bezig belangen te onderzoeken, te behartigen, voorstellen te doen, en te checken.

Met een samenwerkende stijl ben je onderzoeken naar misverstanden in de communicatie, onderliggende oorzaken, oog heeft voor emoties en probeert te werken aan een basis van vertrouwen om samenwerking gestalte te kunnen geven. Je gaat uit van een win-win gedachte en zoekt naar reële oplossingen voor het probleem die voor beide partijen acceptabel zijn.  De stijl kun je toepassen als:
- het belangrijk is omdat je samen verder moet en jullie elkaar hard nodig hebben
- het open in de communicatie en het recht op het vernemen van elkaars (achterliggende) mening belangrijk is.

(4) Toegeven ( aanpassen): ‘It would be my pleasure’
Degene die met name toegeeft bekommert zich vooral op de relatie met de ander. De toegever heeft expliciet oog voor de belangen van de ander en wil graag de relatie goed houden en is zeer coöperatief. Hij wordt meestal aardig gevonden, kan zich goed inleven in anderen, is daarom een goede gesprekspartner. Zijn doelen haalt hij helaas niet binnen.

Een toegevende stijl is toepasbaar als:
- nu iets toegeven krediet geeft voor de toekomst
- het je weinig moeite kost eigen fouten of veranderende inzichten te erkennen
- het jou weinig kost en voor de ander belangrijk is.    

(5) Compromis sluiten: ‘Let’s make a deal’
Compromis zoeken gaat er om dat de ander ook tevreden is met de oplossing. Het is een stijl van ‘water bij de wijn doen’. Vaak gaat het niet om het vinden van de beste aanpak of oplossing, maar om een pragmatische en haalbare aanpak of oplossing. Voldoende is goed genoeg. Het gaat in de kern om het best haalbare in de gegeven situatie.

Het kan ook een berekende manier zijn van onderhandelen: zeker mag de andere partij enkele punten binnenhalen. Maar daar staat dan tegenover dat hij zelf ook op een aantal punten zijn zin krijgt. Het sluiten van een compromis is een goede optie als:
- evenwicht belangrijk is
- het niet meer haalbaar is
- het beter is dan winst of verlies.    

Situationele conflicthantering
Volgens Paul Bongers is er geen beste manier om met conflicten om te gaan. De situatie bepaalt welke conflictstijl het beste toegepast kan worden. De keuze van de stijl hangt af van de situatie. Het variëren in stijl vraagt veel oefening en reflectief vermogen. Om adequaat met conflicten om te kunnen gaan, is het belangrijk de situatie te kunnen inschatten om een juiste keuze uit de stijlen te kunnen maken, waarbij je rekening moet houden met je persoonlijke voorkeursstijl.

Bron:

• Conflicthantering: op www.learningtoday.nl
• Wat zijn conflictstijlen? Het Thomas-Kilmann model
• De conflictstijlen van Thomas & Kilmann in de praktijk

Ronald Does en Jeroen Mast beschrijven in het boek Six Sigma - stap voor stap DMAIC-methode als de (Lean) Six Sigma-techniek voor het verbeteren van processen:

Six Sigma Breakthrough Cookbook (DMAIC)

Om processen dramatische verbeterslagen te laten maken, is een uitgekiende methodiek nodig. Voor het uitvoeren van verbeterprojecten biedt Six Sigma een stappenplan dat DMAIC wordt genoemd. Deze afkorting geeft de belangrijkste fasen van een project weer.

(1) Define (Definiëren)

Een project wordt geselecteerd, alsmede het bijbehorende proces en een projectleider

(2) Measure (Meten)

Het project wordt operationeel gemaakt door een meetbare karakteristiek (CTQ - Critical to Quality) te selecteren, de eisen aan deze kwaliteitskarakteristiek te specificeren en de betrouwbaarheid van de meetmethode te verifiëren.

(3) Analyze (Analyseren)

Het huidige gedrag van de CTQ wordt gemeten. Aan de hand hiervan kan een doelstelling geformuleerd worden voor het project. Daarnaast wordt het gedrag van de CTQ geanalyseerd om aanwijzigingen te vinden voor invloedsfactoren.

(4) Improve (Verbeteren)

De belangrijkste invloedsfactoren worden onderzocht en hun op de CTQ gemodelleerd.

(5) Control (Borgen)

Het kwaliteitsbeheersingssysteem wordt aangepast aan de nieuwe inzichten.

De fasen van DMAIC kunnen onderverdeeld worden in twaalf stappen, die de mijlpalen vormen van een verbeterproject:

Voor de uitvoering van iedere stap heeft de projectleider een gereedschapskist aan statistische en niet-statistische technieken tot zijn beschikking.

Bron: Six Sigma - stap voor stap, Ronald Does & Jeroen Mast