In het boek Leren (en) doceren in het hoger onderwijs beschrijven Ton Kallenberg, Linda van der Grijspaarde, Astrid ter Braak en C.J. van Horzen wat zij verstaan onder leren:

Wat is leren?

Leren is een actief proces. In die betekenis is het te onderscheiden van ontwikkeling (rijping). Hoewel ook bij het laatste een relatief stabiele verandering te zien is, gaat het bij het leren om een spontane verandering: een verandering die in het menselijk organisme optreedt zonder directe invloed van buiten.

Leren heeft niet alleen betrekking op concrete waarneembare gedragsveranderingen, maar ook op de mogelijkheden om zich anders te gedragen (gedragsdisposities). Wanneer iemand aantoont geleerd te hebben doordat hij in staat is een bepaalde som op te lossen, kan hij in de praktijk meer sommen oplossen dan waarom gevraagd wordt. Het toepassen van het geleerde, in kennis en ervaring, in andere of nieuwe situaties, wordt transfer genoemd.

(...)

Wij gaan uit van de volgende definitie van leren: Leren is een constructief, cumulatief, zelfgestuurd, doelgericht, gesitueerd, coöperatief en individueel verschillend proces van kennisverwerving, betekenisgeving en vaardigheidsontwikkeling (Verschaffel, 1995).

• Constructief: de student bouwt zelf de kennis op in interactie met de omgeving.
• Cumulatief: de student bouwt voort op en maakt gebruik van kennis en vaardigheden waarover hij reeds beschikt.
• Zelfgestuurd: de student beheert en bewaakt het leerproces zelf.
• Doelgericht: de student is zich bewust van een doel en heeft daarover verwachtingen.
• Gestiueerd: het leerproces van de student voltrekt zich in directe en nauwe samenhang met de sociale en materiële context.
• Coöperatief: de student leert in interactie en in coöperatie met anderen van wie hij hulp krijgt.
• Individueel verschillend: het leerproces van de student voltrekt zich individueel.

In het boek Scaling agile in organisaties - wegwijzer voor projectmanagers en agile teammanagers schrijft Henny Portman het volgende over Kanban:

Kanban in vogelvlucht

Inleiding

Kanban is van oorsprong een systeem uit de productie-industrie om voorraden mee te beperken en preciecs op tijd (just in time. of JIT) te leveren. Het is ontwikkeld door de japanner Taiichi Ohno bii de autoproducent Toyota (eerste versie in 1953). Dit systeem houdt overbelasting van het productieproces in de hand door te werken met bovengrenzen voor het aantal stukken onderhanden werk. Een stuk onderhanden werk wordt gevisualiseerd middels een signaalkaart. Het totaal aantal beschikbare kaarten geeft de beschikbare capaciteit van het betreffende station weer. Nieuw werk zal dus moeten wachten in een rij totdat een vrije kaart beschikbaar komt.

0p basis van Taiicho Ohno's Kanban-systeem is een Kanban-mahode ontwikkeld ter ondersteuning van kenniswerkers. Een van de eersten die hierover schreef was David ]. Anderson  (zie zijn in 2010 verschenen boek over Kanban) over de toepassing bij softwareontwikkeling.

Tegenwoordig zien we steeds meet disciplines gebruikmaken van Kanban-systemen om hun werk te managen, zoals marketing, productontwikkeling. personeelszaken. juridische zaken, auditing, et cetera. Veel implementaties gaan echter niet dieper dan een bord en de visualisatie van work?ow. Weinigen bereiken de diepgang die David J. Anderson promoot (namelijk metingen van allerlei tijden en actief WIP beheersen, et ectera).


De Kanban-filosofie

Kanban betekent letterlijk ‘signaalkaart' in het Japans. De belangrijkstc eigenschappen  van een Kanban-systeem zijn:

- Het te managen proces wordt opgedeeld in een aantal verschillende stappen.
- De werkstroom wordt gevisualiseerd.
- Het onderhanden werk is gelimiteerd.
- Doorlooptijden worden beheerst en gemeten.
- Prestatieafspraken, zoals het aantal eenheden onderhanden werk of doorlooptijd, worden vastgelegd.
- Er wordt veelvuldig gebruikgemaakt van feedbackloops (met het team en met de klant/opdrachtgever).
- De werkstroom kan onderverdeeld worden middels serviceklassen (incidenten, onderhoud, projecten).
- Het team maakt gezamenlijk afspraken hoe het werk gemanaged wordt.
- Het team verbetert gezamenlijk de werkwijze.
- Modellen worden gebruikt om verbeteringen te identi?ceren (bijvoorbeeld systeemtheorie).

Invoeren van een Kanban-systeem is een evolutionair proces.

Begin met de focus op kwaliteit.

Verlaag vervolgens het onderhanden werk. Als er te veel onderhanden werk in het systeem zit, betekent dit veelvuldig multitasken. Het tot een minimum beperken van multitasken,  resulteert in minder omschakelen en dus in minder verspilling. Dit is een belangrijke stap om daarmee uiteindelijk in dezelfde periode veel meer werk te kunnen realiseren.

Lever zo vaak mogelijk op en balanceer de vraag ten opzichte van de mogelijke doorvoer van werk. Prioriteer je invoerwachtrij en verhoog de voorspelbaarheid door beheersing van bronnen van variabiliteit in het systeem (bijvoorbeeld beschikbare sleutel?guren).

Breng indien nodig, voorafgaand aan probleempunten in het proces, buffers aan om daarmee de doorstroom te garanderen.


Het Kanban-systeem

Om een Kanban—systeem in te voeren kunnen de volgende stappen doorlopen worden:

- Bepaal het start— en het eindpunt van het proces, inclusief de tussenliggende stappen, en leg dit werkproces vast op een visueel besturingsbord zodat direct zichtbaar is wat de status is van het onderhanden werk en waar een speci?eke werkeenheid zich bevindt.

- Voeg wachtrijen en buffers toe om de doorstroom in het proces te beheersen.

- De?nieer de opzet van de signaalkaarten. Bepaal welke informatie hierop wordt vastgelegd (ID—nummer, naam, omschrijving, opnamedatum, eventueel harde opleverdatum, ...).

- Bepaal de grenzen aan het begin en bij de uitvoer van het proces. Aanleverende en ontvangende partijen Willen wellicht hun eigen werk ook kunnen zien op het Kanban-bord, maar focus eerst op je eigen proces. Neem aan het begin en eind een overeenkomstige wachtrij op en leg vast hoe en wanneer prioritering van de invoerwachtrij plaatsvindt en op welke wijze producten worden overgedragen naar de ontvangende partij.

- Bepaal voor iedere processtap het maximaal aantal werkeenheden onderhanden werk (de  WIP—limiet). Kan het systeem meer aan, dan is dat direct zichtbaar en kan er om nieuw werk gevraagd worden (treksysteem).

- Bepaal welke typen services worden geleverd. Iedere service kenmerkt zich door eigen afspraken over bijvoorbeeld verwachte doorlooptijd van realisatie en hoeveel van deze services tegelijkertijd in het systeem zich kunnen bevinden. Spreek af hoe de verschillende services zichtbaar zijn op het Kanban—bord. Bijvoorbeeld gele post—its voor standaard Wijzigingen, paarse post—its voor wijzigingen met een verplichte opleverdatum en grijze post—its voor wijzigingen met de hoogste prioriteit die direct opgepakt moeten worden. Blokkerende issues of knelpunten kunnen op rode post—its vastgelegd worden en aan een signaalkaart gekoppeld worden.

- Maak het zichtbaar als er gedurende het proces werkeenheden komen te vervallen. Dat biedt inzicht aan de aanvragers en verhoogt de kwaliteit van het vraagproces.

- Leg alle afspraken vast in serviceafspraken en beleidsrichtlijnen en evalueer regelmatig of er beleidsrichtlijnen moeten worden toegevoegd of aangepast.

- Meet de doorlooptijd per type service en optimaliseer het proces. Pas eventueel het aantal eenheden onderhanden werk aan om hiermee de doorlooptijd te verkorten en de voorspelbaarheid te vergroten.

Bron: Scaling agile in organisaties - wegwijzer voor projectmanagers en agile teammanagers, Henny Portman