The most important figures that one needs for management are unknown or unknowable.

William Edwards Deming

In het boek Digitale architectuur gaan Bas Kruiswijk en Rob Poels in op het begrip enterprisearchitectuur:

Een enterprisearchitectuur richt zich op de samenhang tussen de bedrijfsprocessen, functionaliteit, applicaties en technische infrastructuur binnen de organisatie als geheel.

(...)

Architectuur in de context van informatievoorziening en ICT noemen wij digitale architectuur. Kort gezegd is architectuur een manier om inzicht te krijgen en structuur aan te brengen in de informatievoorziening en ICT binnen een organisatie, en een manier om die te kunnen besturen. Uiteindelijk gaat het erom te begrijpen waarom de informatievoorziening is opgebouwd zoals ze is opgebouwd, te beschrijven hoe de verschillende onderdelen zijn opgebouwd en met elkaar samenhangen, en te besturen hoe dat zich in de tijd gezien ontwikkelt.

(...)

Op hoofdlijnen kan de toegevoegde waarde van architectuur worden samengevat in vijf kernbegrippen:

1. Inzicht in samenhang.

2. Creëren van flexibiliteit.

3. Sturen op integratie en standaardisatie.

4. Beheersing van risico's.

5. Beheersing van kosten.

(...)

Enterprisearchitectuur
Enterprisearchitectuur richt zich op de gehele organisatie. Het gaat in een enterprisearchitectuur niet om de afzonderlijke systemen,maar juist om de samenhang tussen bedrijfsprocessen, producten en diensten, functionaliteit, applicaties en technische voorzieningen in de organisatie. Binnen de enterprisearchitectuur worden vaak verschillende typen deelarchitectuur onderkend. Wij onderscheiden de volgende vier:

1. Businessarchitectuur: architectuur die inzicht geeft in de inrichting van de bedrijfsprocessen en hun onderlinge relaties, en de relaties met de processen in de omgeving (keten) van de organisatie.

2. Informatiearchitectuur: architectuur die inzicht geeft in de samenhang tussen de functionaliteit (functionele gebieden), hun onderlinge afhankelijkheden en gegevensstromen.

3. Applicatiearchitectuur: architectuur die inzicht geeft in de concrete applicaties en hun onderlinge relaties.

4. Technische architectuur: architectuur die de fysieke aspecten, de technische infrastructuur in beeld brengt, zoals hardware en netwerken.

Een enterprisearchitectuur is een strategisch instrument om beslissingen over ICT in een organisatie weloverwogen en in samenhang te kunnen nemen. Daarmee is enterprisearchitectuur ook een belangrijk instrument voor het realiseren van alignment tussen organisatie en ICT, het optimaliseren van de bijdrage van ICT aan de doelstellingen van de organisatie.

(...)

Wat is een enterprisearchitectuur?

Onder enterprisearchitectuur wordt een architectuur verstaan die een gehele organisatie omvat. Een enterprisearchitectuur beperkt zich niet tot het technische of ICT-domein (functionaliteit, applicaties en infrastructuur), maar maakt juist verbinding met het organisatiedomein, met bedrijfsprocessen, organisatiestructuur, producten en diensten. De ervaring heeft geleerd dat er voor succesvolle toepassing van ICT in een organisatie meer nodig is dan alleen de implementatie van die technologie; het gaat om verandering van de organisatie waar ICT deel van uitmaakt. Bovendien is ICT steeds meer een 'enabler' van die organisatieverandering en -vernieuwing. Een enterprisearchitectuur is daarom ook niet als een eendimensionale architectuur te beschrijven. Essentieel s dat dit wordt gezien als één consistente enterprisearchitectuur waar je vanuit verschillende invalshoeken naar kunt kijken.

Een enterprisearchitectuur heeft een dubbel doel. Enerzijds is het een communicatie-instrument om de samenhang tussen al deze aspecten inzichtelijk te maken. Daarom wordt in een enterprisearchitectuur vaak veel aandacht aan de vormgeving besteed; het is immers een communicatiemiddel om iets wat complex is inzichtelijk te maken. Anderzijds is een enterprisearchitectuur ook een sturingsinstrument. De modellen, principes en richtlijnen vormen kaders voor veranderingen die in de loop van de tijd in bedrijfsprocessen, functionaliteit, applicaties en infrastructuur worden doorgevoerd.

[E]en enterprisearchitectuur is een verzameling modellen, principes en richtlijnen waarin de structuur, processen, functionaliteit, applicaties en infrastructuur van een organisatie als geheel inzichtelijk worden gemaakt.

(...)

Vier soorten architectuur

Nagenoeg alle raamwerken maken onderscheid tussen businessarchitectuur, informatiearchitectuur en technische architectuur. In sommige gevallen wordt de informatiearchitectuur nog onderverdeeld in een informatie- en applicatiearchitectuur.

Andere deelaspecten, zoals organisatiestructuur, gegevens en beveiliging, worden meestal beschouwd als deelaspecten binnen de hoofdindeling in drie of vier vormen van deelarchitectuur. Wij gaan uit van een indeling in vier.

(1) Businessarchitectuur

De businessarchitectuur richt zich hoofdzakelijk op het in kaart brengen van de bedrijfsprocessen op een hoog abstractieniveau. Hierbij is het belangrijk dat de businessarchitectuur zoveel mogelijk onafhankelijk van de organisatiestructuur wordt gemodelleerd. De organisatiestructuur met bijbehorende taken en verantwoordelijkheden kan apart in kaart worden gebracht, waarbij vervolgens wordt gevisualiseerd welke organisatieonderdelen in de organisatiestructuur verantwoordelijk zijn voor welke processen en waar in deze structuur de uitvoering plaatsvindt.

Daarnaast kan nog apart aandacht worden besteed aan de architectuur van producten en diensten.

(...)

De businessarchitectuur dient er in de eerste plaats voor om de procesgang onafhankelijk van de organisatiestructuur op hoofdlijnen in kaart te brengen. Een gemeenschappelijk beeld van de bedrijfsprocessen bij de ontwikkeling van een enterprisearchitectuur is vooral nuttig als gemeenschappelijk referentiekader. De informatievoorziening kan in een later stadium aan deze businessarchitectuur worden gerelateerd: welke functionaliteit is nodig om deze processen en welke applicaties voorzienn vervolgens in deze functionaliteit?

(2) Informatiearchitectuur

De informatiearchitectuur richt zich op het in beeld brengen en beschrijven van de functionele gebieden waaruit de informatievoorziening bestaat. Deze functionele gebieden zullen door één of meer concrete applicaties kunnen worden ingevuld. In een informatiearchitectuur ligt de nadruk op de onderlinge samehang en de relaties tussen de functionele gebieden en de relaties met de buitenwereld (de verschillende typen gebruikers, inclusief die in de keten). Er wordt veelal aandacht besteed aan de belangrijkste infrastructurerele voorzieningen, zoals communicatiefaciliteiten (middleware), presentatiefacilteiten (portal) en applicatie-overstijgende gegevensvastlegging (basisregistratie, documentmanagement of een datawarehouse).

Daarnaast wordt in een informatiearchitectuur in kaart gebracht welke gegevensverzamelingen bij het proces betrokken zijn en wat de belangrijkste informatiestromen tussen de functionele gebieden zijn.

(...)

Het belangrijkste doel van een informatiearchitectuur is om de functionele structuur van de informatievoorziening in aart te brengen, onafhankelijk van concrete applicaties. Vaak richt een informatiearchitectuur zich op de gewenste situatie (ambitie) als het gaat om de functionaliteit die nodig is om de bedrijfsprocessen optimaal te ondersteunen. Vaak is dit een 'stip op de horizon', een situatie die nooit helemaal gerealiseerd zal worden maar meer richting geeft aan de ontwikkeling in de tijd.

Een belangrijke vervolgstap is het invullen van de informatiearchitectuur met concrete applicaties. Zo ontstaat een beeld van de mate waarin de gewenste situatiemet de huidige applicaties wordt gerealiseerd.

(...)

(3) Applicatiearchitectuur

De applicatiearchitectuur brengt het applicatielandschap in beeld en richt zich daarmee in veel gevallen op de huidige situatie en de situatie over een beperkt aantal jaren waarin applicaties geïmplementeerd of vervangen en de complexiteit van de koppelingen tussen applicaties wordt aangepakt.

De applicatiearchitectuur heeft een heel andere invalshoek dan een informatiearchitectuur. In een applicatiearchitectuur is helemaal niet duidelijk welke functionaliteit wordt geleverd - het gaat uitsluitend om de samenhang in het applicatielandschap en het inzicht in de kopelingen.

(4) Technische architectuur

De technische architectuur richt zich vooral op de fysieke aspecten: de hardware, het netwerk en de fysieke locaties waar systemen worden geëxploiteerd.


Relaties tussen de deelarchitecturen

Minstens net zo belangrijk als de deelarchitectuur is het om de samenhang tussen de soorten deelarchitectuur in beeld te brengen. Het maken van 'afbeeldingen' of 'mappings' van de ene deelarchitectuur op de andere is dan ook een essentieel onderdeel van een enterprisearchitectuur. Op die manier wordt de samenhang inzichtelijk gemaakt.

De twee belangrijkste relaties die we in de praktijk zien, zijn de relatie tussen de businessarchitectuur en de informatiearchitectuur (welke functionaliteit is nodig ter ondersteuning van welke processen?) en de relatie tussen de informatiearchitectuur en de applicatiearchitectuur (welke applicaties voorzien in welke functionaliteit?). Voor de dialoog over de strategie is de relatie met de technische architectuur vaak wat minder van belang. Om te voorkomen dat in strategische discussies te veel over concrete applicaties wordt gesproken, is het heel belangrijk om de vertaalslag te kunnen maken van applicaties naar de functionaliteit die ze leveren en vervolgens naar de processen die daarmee worden ondersteund.

De relatie tussen de business- en de informatiearchitectuur

Door de businessarchitectuur en informatiearchitectuur op elkaar af te beelden wordt inzichtelijk gemaakt welke functionaliteit nodig is om de processen in de businessarchitectuur te ondersteunen.

De relatie tussen de informatie- en applicatiearchitectuur

Een andere belangrijke mapping geeft inzicht in de concrete applicaties die invulling geven aan de functionaliteit genoemd in de informatiearchitectuur.

In de informatiearchitectuur worden verschillende functionele gebieden onderscheiden, onafhankelijk van de concrete applicaties die er invulling gaan geven.

Door de applicaties af te beelden op de informatiearchitectuur wordt duidelijk welke applicaties de benoemde fucntionaliteiten invullen.

Op deze manier wordt inzichtelijk gemaakt in welke mate de functionaliteit van de informatiearchitectuur wordt ondersteund door concrete applicaties. Hierdoor wordt bijvoorbeeld duidelijk dat verschillende applicaties in vergelijkbare functionaliteit voorzien en dat andere functionaliteit helemaal niet wordt afgedekt door applicaties.

Zie ook:

• Applicatieservices volgens Bas Kruiswijk en Rob Poels
• Applicaties volgens Bas Kruiswijk en Rob Poels
• Enterprise architectuur volgens Bas Kruiswijk

Bron: Digitale architectuur, Bas Kruiswijk & Rob Poels

Bekijk hier bovenstaande afbeelding met de 8 vormen van verspilling volgens Lean, als downloadbare Powerpoint-presentatie op Slideshare

Any strategy is more effective if employees have straightforward guidelines for making critical decisions

Donald N. Sull & Kathleen M. Eisenhardt

In het boek 'Toyota Kata' omschrijft Mike Rother (2010) twee 'kata' waarmee Toyota continu verbeteren vormgeeft. Een kata is een soort dagelijkse routine die gedisciplineerd toegepast wordt om er steeds beter in te worden. De tweekata's zijn:

1. Verbeterkata.

2. Coaching kata.

(1) De verbeter kata

Bij het verbeteren gebruikt Toyota drie condities:

1. Huidige situatie.

2. Doelsituatie.

3. Het Ware Noorden.

Het Ware Noorden is de ultieme conditie en bewust onhaalbaar. Bijvoorbeeld: 'geen enkele fout' en 'geen wachten', 'geen verspilling' en 'geen schade'. Het Ware Noorden geeft richting aan alle verbeteracties. Deze doelstellingen worden nooit volledig gehaald, maar er wordt wel elke dag geprobeerd er iets dichterbij te komen. Toyota heeft zelfs sessies waarin ze bespreken wat ze de wereld de komende 500 jaar gaan bieden.Het gaat niet om de toekomst te voorspellen, maar om je uit de beperkingen van vandaag te trekken en door te pakken naar de essentie wat de waarde op dit moment zou moeten zijn. Ze eindigen zo'n sessie dan ook met wat dat betekent voor de stap die ze morgen gaan zetten.

Die volgende stap maken ze heel concreet en noemen ze 'doelsituatie' ('target condition'). Dat is bijvoorbeeld de omsteltijd van een specifieke handeling halveren. Elk team heeft altijd een `doelsituatie' voor ogen en werkt daar continu aan. Dat werkt als volgt:

1. uitgaande van de visie, richting of doel.

2. met diep begrip van de huidige situatie.

3. wordt de eerstvolgende situatie, de `doelsituatie' bepaald. Een concrete, maar moeilijk bereikbare toestand van het proces.

Zodra we stapje voor stapje richting die doelsituatie werken komen we obstakels tegen.Dat is waar we aan moeten gaan werken, en waar we kunnen leren. Is dit anders dan wat we gewend zijn? Het belangrijkste verschil met de gangbare benadering van verbeteren is dat er zowel verder weg als dichterbij gedacht wordt.Waar naartoe gewerkt wordt ligt veel verder weg, zoals 'geen verspilling'. Tegelijkertijd is hun benadering veel dichterbij, gericht op 'wat kunnen we vandaag doen om één stapje dichterbij de eerstvolgende doelsituatie te komen?'.

(2) De coaching kata
Bij Toyota heeft elke medewerker een persoonlijke mentor.De mentor helpt om te leren hoe processen verbeterd kunnen worden.Een mentor is iemand die al minstens zes jaar zelf de methodes om te verbeteren toepast en in staat is om anderen erop te coachen.Het is niet per se een leidinggevende, maar vaak wel. Sterker nog, bij Toyota wordt als de kerntaak van elke leidinggevende beschouwd: "Het vergroten van het probleemoplossend vermogen van mensen."

Wat zou er gebeuren in jouw organisatie als het management het als zijn kerntaak beschouwt om mensen in staat te stellen steeds beter problemen aan te pakken en processen te verbeteren? Het operationeel management van Toyota besteedt minstens 50% van zijn tijd hieraan (...). Ook het hoger management besteedt er een groot deel van zijn tijd aan om als mentor te fungeren. Hoe werkt dat? Het werkt in heel veel kleine stapjes tijdens het dagelijks werk. Als iemand tegen een probleem aanloopt en dat gaat aanpakken gaat hij of zij (de 'mentee') een dialoog aan met zijn of haar mentor. De mentee beschrijft het probleem en de aanpak die hij in gedachten heeft.De mentor geeft een reactie om de mentee op weg te helpen. Daarbij gelden een aantal uitgangspunten:

• De mentor geeft nooit een oplossing voor het probleem.
• Wat de mentee uiteindelijk als test bedenkt accepteert de mentor altijd. Ook all weet de mentor zelf een beter idee, dan zal hij dat niet voorstellen.
• Het leerproces is belangrijker dan de verbetering (enige beperking is een test die ten koste van de klant kan gaan).
• De mentor is verantwoordelijk voor de uitkomst van de test. Ze verbinden elkaars lot in het leerproces.
• De mentor zal soms heel direct sturen wat de volgende stap moet zijn, maar meestal zal hij of zij zo veel mogelijk vragen stellen om de mentee het zelf te laten ontdekken.Het hangt van het stadium van de mentee af wat de mentor kiest.
• De mentor gaat regelmatig zelf mee naar de bron waar het probleem zich voordoet. Hij kan namelijk niet goed weten wat het leerproces van de mentee is, als hij zelf het probleem niet begrijpt.
• De mentor denkt telkens één stap vooruit. Niet meer dan dat. Het leerproces tijdens de volgende stap bepaalt weer de stap daarna. Het heeft dus geen zin twee stappen vooruit te denken (en dus moet de mentor de verleiding weerstaan om zelf de oplossing te bedenken en de mentee daar naartoe te begeleiden).
• Het is gewenst dat de mentee regelmatig (kleine) fouten maakt. Het leerproces is het sterkst bij het maken van fouten ('aiiii'), wat motiveert om het de volgende keer beter te doen ('yesss!').
• Bovenstaande gebeurt in veel kleine stapjes vanaf het begin van het verbeterproces. Als de mentee pas op het einde van zijn denkproces bij de mentor zou komen, kan die niet veel meer helpen en is het leerproces verkwanselt.

Het boek eindigt met een reflectie dat de auteur zeker weet dat de 'verbeterkata' toegepast kan worden in elke organisatie en dat het zich in talloze typen organisaties bewezen heeft.Van de `coaching kata' daarentegen is hij minder zeker of die zomaar door andere organisaties toegepast kan worden. Als de beschreven 'coaching kata' cruciaal is om continu te kunnen verbeteren, dan kun je continu verbeteren onmogelijk als onderdeel van een stevig verbeterproject of met een aantal trainingen en dergelijke introduceren, waarna de afdeling zelf verder gaat.Dit gaat veel dieper in op de DNA van de organisatie, op de cultuur.

Bron: Lean in de zorg, Marc Rouppe van der Voort, Jos Benders, e.a.

Onze benadering van het probleem is het probleem.

Stephen Covey

Creativity, Inc.
Hoe creëer je een cultuur waarin creativiteit ontstaat en floreert
Ed Catmull

Bij Bol.com | Managementboek

Agile service management met scrum
op weg naar een gezonde balans tussen de dynamiek van het ontwikkelen van de stabiliteit van het beheren van de informatievoorziening
Bart de Best

Bij Bol.com | Managementboek