If you’re not confused, you’re not paying attention.

Tom Peters

Volgens Nanja J. Kolk kan het begrip competenties als volgt worden gedefinieerd:

1. Competenties zijn kennis, vaardigheden en eigenschappen (intelligentie en persoonlijkheid) die leiden tot excellent gedrag.

2. Competenties zijn herkenbaar aan de persoon (en dus niet aan de taak of aan het resultaat).

3. Competenties kunnen beoordeeld worden.

4. Competenties zijn in meer of mindere mate te verbeteren door training en coaching.

Koopmans & co zien motief (als innerlijke attitude) en motivatie (als de uiting daarvan) niet als onderdeel van de definitie van competenties.

Hoewel competenties ten grondslag liggen aan gedrag, biedt de aanwezigheid van een competentie geen garantie voor het vertonen van gewenst gedrag. De competenties van een medewerker geven aan dat hij in staat is om bepaald gedrag te vertonen. Maar het hoeft niet noodzakelijkerwijs te betekenen dat ij die bepaalde competentie in een werksituatie ook zal laten zien. Een competentie kan in een bepaalde context wél en in een andere context niet tot uiting komen. Binnen het individu wordt gedrag bepaald door competenties én door motivatie. Buiten het individu wordt gedrag bepaald door situationele factoren. (...) Het vertonen van bepaalde competenties hangt af van iemands motivatie om dat gedrag te laten zien. Motivatie moet dus zonder meer los gezien worden van competenties.

Koopmans stelt dat gezien de veelheid aan competenties competentiemodellen vaak moeilijk hanteerbaar zijn. Hij probeert de veelheid aan competenties hanteerbaar te maken door structuur aan te brengen door op individueel niveau competenties in te delen in drie clusters: een cognitief aspect ('denken'), een relationeel aspect ('voelen') en een krachtaspect ('kracht'). Zo valllen in het domein Denken vallen onder meer inlevingsvermogen en klantgerichtheid, in het domein Denken vallen onder meer oordeelsvorming en kennis van de markt, en onder Kracht vallen competenties als initiatief en overtuigingskracht.

"Het voordeel van de meta-competenties Denken, Voelen, Kracht is dat deze indeling voor veel mensen makkelijker te begrijpen en te gebruiken is. Bovendien is het in sommige gevallen eenvoudiger feedback te geven en te krijgen in deze termen van deze meta-competenties of domeinen, dan steeds op alle competenties afzonderlijk.

Bron: Boven het maaiveld - vinden en binden van competente en gemotiveerde medewerkers, Paul L. Koopman, Nanja J. Kolk, Frank van Luijk en Jaap J. van Muijen

Paradigma’s hebben een enorme invloed; ze vormen de lens waardoor we naar de wereld kijken. Een paradigmawisseling – of die nu plotseling of geleidelijk gecreëerd wordt – is de belangrijkste kracht achter een radicale verandering.

Stephen Covey

Management van processen

Elke organisatie streeft er naar om haar visie, missie, strategie, doelstellingen en beleid te realiseren. Daarvoor zullen diverse activiteiten moeten worden uitgevoerd. [Met alleen een ongestructureerde lijst van activiteiten wordt ... snel iets vergeten.] Het is daarom beter om structuur aan te brengen in die activiteiten. Bij voorkeur zouden de activiteiten zo moeten worden geordend dat het voor iedereen duidelijk is hoe die activiteiten bijdragen aan het doel van de organisatie, en hoe hun samenhang is georganiseerd.

(...)

Zodra de processen eenmaal zijn vastgelegd, kunnen de rollen, verantwoordelijkheden en medewerkers worden gekoppeld aan de elementen van het proces, waardoor de procedures worden ingevuld.

(...)

Een proces is een gestructureerde serie activiteiten ten behoeve van een van tevoren bepaald doel.

(...)

Voldoet het resultaat van het proces aan de gestelde norm dan noemen we het proces effectief (doeltreffend). (...) Worden de activiteiten in het proces bovendien verricht met minimale inspanningen en kosten, dan noemen we het proces efficiënt (doelmatig). Het is de taak van het procesmanagement (procesbeheer) om door planning en control er voor te zorgen dat het proces efficiënt en effectief wordt uitgevoerd.

Door processen afzonderlijk te bekijken, kan de kwaliteit van elk proces geoptimaliseerd worden. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het resultaat van het proces. De procesverantwoordelijke/procesmanager is verantwoordelijk voor de uitvoering en inrichting van het proces en hij rapporteert aan de proceseigenaar. De procesuitvoerenden zijn verantwoordelijk voor bepaalde activiteiten, zij rapporteren aan de procesverantwoordelijke.

(...)

Bij het beschrijven van processen wordt vaak gebruik gemaakt van procedures en werkinstructies.

Een procedures is een gespecificeerde beschrijving van de uitvoering van een activiteit of proces. Een procedure beschrijft het 'hoe', en kan ook beschrijven 'wie' de activiteit(en) uitvoert. een procedure kan fasen uit verschillende processen bevatten. Een procedure kan afhankelijk van de organisatie verschillende vormen aannemen.

Een werkinstructie legt van één of meerdere activiteiten uit een procedure gedetailleerd vast hoe ze moeten worden uitgevoerd met behulp van technologie of andere middelen.

Een proces was gedefinieerd als 'een gestructureerde serie activiteiten ten behoeve van een van tevoren bepaald doel'. Processen bestaan uit twee soorten activiteiten: de activiteiten die het doel realiseren (de operationele activiteiten die zorgen voor de troughput), en de activiteiten om deze activiteiten te managen (beheersingsactiviteiten). De beheersingsactiviteiten zorgen voor de tijdige uitvoering van de operationele activiteiten (de workflow), houden in de gaten dat alles in de juiste volgorde gebeurt, et cetera.

Bron: Service Design op basis van ITIL v3, Jan van Bon e.a.

If you don’t make mistakes, you aren’t really trying.

Coleman Hawkins

Rolf Bruins en Bert Pinkster beschrijven in hun boek Informatiemanagement dat bij het bepalen van de strategie van een organisatie radicale innovaties gevolgen hebben voor de informatiefunctie:

Iedere organisatie is aan het ondernemen. Het betekent zoveel als 'iets doen'. Meer specifiek betekent het iets doen voor een afnemer die hieraan waarde ontleent waardoor de organisatie kan voortbestaan. Het leveren van waarde s een kwestie van het uitvoeren van uiteenlopende activiteiten. Bij het uitvoeren van informatie is informatie van groot belang. Daarom zijn ondernemen en informatie en dus ook informatieverzorging en informatiemanagement onlosmakelijk met elkaar verbonden.

(...)

Organisaties zullen zich regelmatig afvragen welke rol ze (willen) spelen in de maatschappij en welke waarde ze (willen) leveren aan hun afnemers. Deze waarde dient op zijn best onderscheidend te zijn van die van de concurrenten, op langere termijn te handhaven en zichtbaar voor de (potentiële) afnemers. Dit noemen we het duurzaam competitief voordeel. Organisaties geven richting aan hun bestaan door doelen en strategieën te formuleren. Een doel geeft aan wat de organisatie wil bereiken terwijl de strategie aangeeft hoe ze dat wil realiseren en biedt haar klanten en medewerkers inzicht in haar manier van werken. De gekozen strategie is medebepalend voor de wijze waarop de organisatie haar informatiefunctie organiseert.

We kunnen organisatiestrategie vanuit verschillende invalshoeken bekijken. We behandelen hier de inzichten van Treacy en Wiersema enerzijds en de inzichten van Kim en Mauborgne anderzijds.

Waardedisciplines van Treacy en Wiersema

Treacy en Wiersema hebben zich afgevraagd hoe het nu komt dat er organisaties zijn die de concurrentieverhoudingen in de markt voortdurend kunnen veranderen door 'iets' unieks te doen terwijl er ook organisaties zijn die ogenschijnlijk niet in de gaten hebben dat markten veranderen. Treacy en Wiersema stellen dat een organisatie uniek kan worden door te focussen op het leveren van een specifiek soort klantwaarde, in de vorm van een waardediscipline of waardestrategie. Een organisatie kiest ervoor in een bepaalde waardediscipline te excelleren terwijl de twee overige disciplines ook van voldoende niveau moeten zijn. Uiteindelijk is het de bedoeling dat er een samenhang wordt gecreëerd tussen de processen, de organisatiestructuur, managementsystemen en de bedrijfscultuur zodat de organisatie een superieur waardebod kan doen. Concreet gaat het om de volgende waardedisciplines:

1. Operational excellence - leiderschap door uitvoering: een bedrijf kan waarde aan zijn klant leveren door maximale efficiency in de processen na te streven.

2. Customer intimacy - leiderschap door klantkennis: meerwaarde leveren door de klanten datgene te bieden waar ze specifiek om vragen ('maatwerk').

3. Product leadership - productleiderschap: proberen de beste te zijn op zijn gebied door de producten voortdurend te vernieuwen en innovatief te zijn.

Bovenstaande strategieën zijn zogenaamde generieke strategieën. Je kunt ze beschouwen als de basisstrategieën waarvan andere strategieën zijn afgeleid. In theorie is de overkoepelende organisatiestrategie richtinggevend voor alle afdelingen of functies van de organisatie.

(...)

Blue Ocean Strategy van Kim en Mauborgne

Centraal in de Blue Ocean Strategie, die is ontwikkeld door Chan Kim en Renëe Mauborgne, staat dat de organisatie haar concurrenten niet op leven en dood moet bevechten maar dat ze deze juist moeten ontlopen. Als concurrenten elkaar op de markt als haaien bevechten levert dat een bloedige rode oceaan op. Het gaat er volgens Kim en Mauborgne juist om dat de organisatie onontgonnen marktgebieden creëert of ontdekt die winst op kunnen leveren. Dit zijn de zogenaamde 'blue oceans'. Dat kan alleen als de organisatie bereid is continu haar grenzen te verleggen. Het verleggen van grenzen is vooral een kwestie van radicaal innoveren. Deze innovaties hebben volgens Kim en Mauborgne betrekking op vier aspecten, te weten:

1. De waardepropositie: datgene wat de organisatie haar klant beweert te leveren in de vorm van een dienst of goed. Hier dient de organisatie zich af te vragen op welke wijze zij de waarde die zij levert aan de klant kan veranderen.

2. Het financieel model: wijze waarop de inkomsten en kosten tot stand komen die gekoppeld zijn aan de levering van het goed of dienst.

3. Het leveringsmodel: proces waardoor het product of dienst tot stand komt.

4. De klantinterface: wijze waarop de organisatie communiceert met haar afnemers.

Bron: Informatiemanagement, Rolf Bruins, Bert Pinkster

Every succesful piece of nonfiction should leave the reader with one provacative thought that he or she didn't have before. Not two thoughts, or five - just one. So decide what single point you want to leave in the reader's  mind.

William Zinsser

Jostein van Vliet (House of Performance) legt in het Youtube-filmpje 'Continu verbeteren met KAIZEN' (6:33m) uit dat Kaizen bestaat uit het toepassen van zes stappen:

1. Probleem definiëren.

2. Feiten meten.

3. Oorzaken onderzoeken.

4. Oplossingen genereren .

5. Oplossingen uitvoeringen: verbeteringen implementeren.

6. Borgen en evalueren: effecten controleren en borgen.

Door niet te snel in de oplossing te schieten, kom je tot de kern (en voorkom je dat je niet verder komt dan pleisters plakken).

Dhammika van Gent pleit ervoor dat organisaties hun kerntaken en kernprocessen verbinden aan de daarvoor benodigde competenties, IT-architectuur en applicaties:

[Dhammika van Gent] kijkt daarbij vooral naar welke kennis, competenties en ondersteunende IT organisaties nodig hebben om de kernprocessen goed uit te voeren. “Onze software (Mavim, BS) legt alle benodigde resources vast en koppelt die aan elkaar, zodat een organisatie precies inzichtelijk heeft welke applicaties bij de uitvoering van een proces worden gebruikt, welke kennis daarvoor nodig is en op welke competenties een beroep wordt gedaan. Ik kom bij organisaties die werkelijk honderden procesbeschrijvingen hebben en nog meer applicaties. Dan spreek je niet meer van procesmanagement, maar hebben procesbeschrijvingen puur het doel om een gevoel van overzicht en controle te geven. De wildgroei aan applicaties is ontstaan doordat ze in het verleden voor elk probleem weer een nieuwe applicatie naar binnen reden, zonder de achterliggende problematiek te doorgronden. Door de processen en de benodigde resources [(met behulp van BPM-softeware) inzichtelijk te maken en duidelijk te krijgen hoe deze onderling zijn verbonden, beschik je over] een handvat om het IT-landschap te vereenvoudigen”, zegt Van Gent. Kennis is een andere resource die met de BPM-software aan een proces kan worden gekoppeld.

(...)

Er zit momenteel heel veel kennis in hoofden. Overheidsorganisaties gaan nu als de wiedeweerga aan de slag om kennis vast te leggen in systemen. [Van Gent] vindt dat een goede ontwikkeling. “Jarenlang heeft de overheid procesmanagement ingestoken vanuit interne controle en auditing. Nu is er meer aandacht voor procesmanagement dat kijkt naar de organisatie als geheel, met ook alle aanwezige kennis en competenties. Dat leidt ertoe dat ze processen ontwerpen waarin medewerkers veel meer gefocust hun eigenlijke werk kunnen doen, en minder last hebben van allerlei administratieve rompslomp.”

Bron: Compacte overheid alleen mogelijk door op een andere manier naar processen te kijken, Dhammika van Gent - in: Business Information Magazine (maart, 2013)