Het Schone in organisaties
Over design thinking en acht ontwerpprincipes voor functionele schoonheid in organisaties
Steven de Groot

Bij Bol.com | Managementboek

The most important sentence in any article is the first one. If it doesn't induce the reader to proceed to the second sentence, your article is dead. And if the second sentence doesn't induce him to continu the third sentence, it's equally dead.

William Zinsser

Het woord proactiviteit betekent meer dan initiatieven nemen. Het betekent dat je verantwoordelijk bent voor je eigen leven. Ons gedrag is afhankelijk van onze besluiten, niet van onze omstandigheden. We kunnen gevoelens ondergeschikt maken aan waarden. We kunnen iets teweegbrengen en zijn daar verantwoordelijk voor.

Stephen Covey

In het boek Praktijkboek voor procesarchitecten geeft Stef Joosten een beschrijving van het Proces Architectuur Model (PAM):

Het Proces Architectuur Model (PAM) is primair een referentiemodel. Het zet de kernbegrippen waardeketen, proces, procedure, werk, handeling en applicatieservice op hun plaats, zodat we ernaar kunnen verwijzen.

(...)

Waardenketen

De samenstelling van een waarden maakt de strategische positie van ketendeelnemers inzichtelijk. (...) In de waardeketenlaag vindt elke organisatie zich terug als een schakel in de keten, waarbij het toevoegen van waarde centraal staat. (...) Op dit abstractieniveau bespreekt de organisatie de samenwerking met externe partners.

Proces

Een proces wordt gekenmerkt door de rechten en plichten die de organisatie heeft als schakel in een waardeketen. (...) Processen hebben business doelen als uitgangspunt. Een concreet busineess doel laat zich direct vertalen in termen van product/proces/markt-combinaties. Waar business doelen ontbreken helpt het om de organisatie te zien als een verzameling processen.

Procedure

Een procedure beschrijft de voorschriften, die gelden voor alle zaken van dezelfde soort. Een hypotheekaanvraagprocedure, het uitboeken van een acte, een fiatteringsprocedure en een procedure voor betalingsachterstand zijn voorbeelden van procedureel werk in de context van bijvoorbeeld een hypothekenproces. Elke keer dat een procedure wordt uitgevoerd noemen we een 'zaak', of 'geval'. Zo is het uitvoeren en afwikkelen van een enkele inkooporder een zaak in de procedure 'inkopen'.

Een procedure geeft structuur aan een proces. Welke handelingen worden in welke fase uitgevoerd, in welke volgorde, en wie is waarvoor verantwoordelijk?

Werk

Werk bestaat uit handelingen en besluiten, waarbij de volgorde van besluiten bepalend is voor de procedure. Als een procedure een kapstok is, dan zijn besluiten de knaapjes, waaraan de jassen hangen. Een procedure legt de volgorde van de besluiten vast, en specificeert wie (welke rol) verantwoordelijk is voor welk besluit.

Handeling

Voor gebruikers zijn handelingen de kleinste zelfstandige eenheid van werk. Het versturen van een bevestigingsbrief is daarvan een voorbeeld. Wanneer het versturen van een bevestigingsbrief als één handeling wordt gezien, dan is het dicht likken van de envelop geen handeling meer. Voor elke handeling kunnen we dus vaststellen wanneer het gebeurt is (tijd), waar het gebeurt is (plaats) en wat er gebeurd is (handeling). Deze eigenschap wordt ook wel 'eenheid van tijd, plaats en handeling' genoemd. Op het handelingsniveau stelt een procesarchitect vast op welke wijze de informatie en communicatietechnologie het inhoudelijke werk ondersteunt. Hier krijgt de Business-ICT alignment een concrete invulling.

Gebeurtenis

Iets wat op één moment plaatsvindt noemen we een gebeurtenis. In technische zin spreken we bijvoorbeeld over het indrukken van een knop op het beeldscherm of het aanoepen van een dienst.

Bron: Praktijkboek voor procesarchitecten, Stef M.M. Joosten e.a.

If you have always done it that way, it is probably wrong.

Charles Kettering

In het boek Grip op processen in organisaties definiëren Gerrit-Jan Obers en Ko Achterberg de procesbegrippen op verschillende niveaus:

Wanneer we procesmatig kijken naar organisaties, kunnen we dit doen op verschillende samenhangende niveaus. Daarbij kijken we steeds naar het werk in organisaties, en zien we 'brokken werk' met een verschillende omvang. We zouden voor deze 'brokken werk' op ieder beschouwings- of detailniveau het begrip 'proces' kunnen gebruiken. Wij vinden het echter beter om meer onderscheid aan te brengen in onze taal en om een helder onderscheid te maken in de begrippen voor de verschillende niveaus.

(...)

Een proces is een 'samenhangend geheel van activiteiten, mensen en middelen, waarmee ee of meer producten of diensten worden voortgebracht'. Een veel gehanteerd synoniem voor een dergelijk proces is werkproces. Dit synoniem maakt het onderscheid met de andere procesbegrippen nog duidelijker.

Het komt vaak voor dat een dergelijk 'samenhangend geheel' een tussenproduct voortbrengt en dat een of meer processen het uiteindelijke product voor een klant realiseren. Een dergelijke keten noemen we een procesketen. Mogelijke synoniemen voor een procesketen zijn 'van klant tot klant proces' en 'werkstroom', terwijl men branchespecifiek bijvoorbeeld ook 'politiepad' of 'zorgpad' hanteert.

In een model van een procesketen kunnen we zichtbaar maken welke processen achtereenvolgens een bijdrage leveren aan het eindproduct. Buiten het 'primaire proces' van de organisatie vinden we ook procesketens die een intern eindproduct opleveren (bijv. een medewerker die is opgeleid, of een machine die is gerepareerd). Ook kunnen we procesketens onderscheiden die producten opleveren voor de externe verantwoording (jaarverslag) of voor het maken van afspraken met ketenpartners. Het voordeel van het onderscheid tussen (werk)processen is dat we hiermee de mogelijkheid concreet maken dat meerdere procesketens worden 'bediend' door één werkproces. Daardoor neemt de omvang van de te maken modellen af en, nog belangrijker, wordt vereenvoudiging en hergebruik in de te realiseren werkelijkheid ondersteund. Minder verschillende werkprocessen kan ook leiden tot eenvoudiger informatiestromen, minder instructies enzovoort.

Soms zijn meerdere organisaties in een keten verbonden en leveren zij gezamenlijk een bijdrage om een product of dienst te realiseren. Een dergelijke keten over meerdere organisaties heen noemen we een ketenproces. Ketenprocessen zijn dan 'processen' of 'procesketens' waarin meerdere organisaties een rol spelen.

Hiervoor hebben we gekeken naar de niveaus boven het proces zelf. Je zou kunnen zeggen dat we hier hebben 'uitgezoomd' en zo de mogelijkheid hebben gecreëerd om een groter plaatje te schetsen. Indien we nader inzoomen naar een lager detailniveau komen we bij de (procesmatige) onderdelen van een proces, de activiteiten. Een activiteit is een stap in een proces. Activiteiten op het laagste detailniveau dat we in een procesmodel onderscheiden, vormen een eenheid van tijd, plaats en actor.

Wanneer we nader inzoomen en een activiteit op het laagste detailniveau uiteenrafelen, zien we dat deze bestaat uit nog kleinere stapjes, die wij handelingen noemen.

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

Be wise because the world needs more wisdom and if you cannot be wise pretend to be someone who is wise, and then just behave like they would.

Neil Gaiman

In het boek Managing to Learn beschrijft John Shook de A3-methode als volgt:

Het begrip 'A3' verwijst naar een internationaal gestandaardiseerd papierformaat van 420 bij 297 mm. Bij Toyota en andere op Lean gestoelde bedrijven betekent het begrip echter heel wat meer.

Een groot aantal jaren kwam men bij Toyota tot het inzicht dat elk probleem binnen een organisatie kan - en moet - worden samengevat op één stuk papier. Op die manier kijken alle betrokkenen door dezelfde lens naar het vraagstuk. (...)

Op één pagina van een A3 staan doorgaans onderstaande elementen:

1. Titel: benoemt het probleem, onderwerp of de kwestie.

2. Eigenaar/datum: geeft aan wie het probleem of de kwestie 'in eigendom heeft' evenals de datum van de laatste herziening.

3. Achtergrond: stelt de bedrijfsmatige context en het belang van het vraagstuk vast.

4. Huidige omstandigheden: omschrijft datgene wat op dit moment bekend is over het probleem of de kwestie.

5. Analyse: analyseert de situatie en de onderliggende oorzaken die de kloof tussen de huidige situatie en het beoogde resultaat hebben teweeggebracht.

6. Voorgestelde maatregelen: presentatie van corrigerende acties of maatregelen om het probleem aan te pakken, de kloof te overbruggen of een doel te bereiken.

7. Plan: omschrijft een plan van aanpak of geeft aan wie wat wanneer zal doen om het doel te bereiken.

8. Vervolgtraject: creëert een opvolgende evaluatie- en leerproces en anticipeert op de overblijvende vraagstukken.

Zie ook:

• A3-denken volgens John Shook
• A3-methodiek volgens Jan Heunks
• LSS: A3 als probleemoplossingsmethode
• Bluff Your Way Into A3-methode (voor probleemoplossing)

Bron: Managing to Learn, John Shook

It is not necessary for all men to be great in action. The greatest and sublimest power is often simple patience.

Horace Bushnell

Ontketen je brein
Hoe hyperconnectiviteit en multitasking je hersenen gijzelen en hoe je eraan kunt ontsnappen
Theo Compernolle

Bij Bol.com | Managementboek