In het artikel Proces Flow Diagram beschrijft Arend Oosterhoorn het hoe en waarom van maken van een stroomdiagram voor het visualiseren van het verloop van een proces:
Oosterhoorn definieert een stroomschema als een weergave van een proces, een geheel van handelingen en beslissingen die invoer omzet in uitvoer. In een goed stroomschema zie je in de hoofdstroom alleen maar de symbolen van proces en beslissing.
[Een proces flow diagram volgt] de entiteit die door het proces stroomt (een product, een aanvraag, een klacht, een …) als het ware met de camera op de schouder. Alles wat de
entiteit meemaakt wordt in het schema opgenomen en kan worden ingedeeld in vijf categorieën:
-
Proces: er gebeurt iets met de entiteit, het wordt omgezet.
-
Transport: entiteit wordt verplaatst (eventueel ook per e-mail).
-
Wachttijd: de tijd die in het proces opgaat aan wachten op de volgende processtap.
-
Inspectie: beoordelen of het klopt.
-
Opslag: om te bewaren of om later ter beschikking te stellen.
Tevens kunnen we per actie bepaalde van belang zijnde eigenschappen aangeven, zoals de tijd die het inneemt, de afstand die wordt afgelegd of de kosten die worden gemaakt. Door de indeling kan ook gekeken worden wat de verhouding is tussen de volledige doorlooptijd (start tot einde) en de totale tijd die daadwerkelijk wordt gebruikt om iets met de entiteit te toen, een bewerking uitvoeren.Het is niet ongebruikelijk dat het percentage van de tijd dat er echt iets gebeurt minder dan 1% van de totale doorlooptijd is. Dat wordt dan op deze wijze wel heel helder.
(...)
Als je inzicht wilt hebben in de totale stroom van de informatie en wie daar allemaal bij betrokken is, dan is een informatieschema wel handig. Ze staan ook wel bekend als IDEF0 schema’s. Zet de betrokkenen (functionarissen of afdelingen) in blokjes op de diagonaal. Linksboven staat de plek waar het proces start. Ga nu stap voor stap na waar de informatie allemaal naartoe gaat en waar deze het weer aanlevert.
Bron: Proces Flow Diagram, Arend Oosterhoorn; in: SIGMA Nummer 4, september 2014
Een volledige manager is flexibel en in staat vier verschillende leiderschapsstijlen te gebruiken:
Stijl 1: Sturen: de leider geeft specifieke instructies en houdt nauwgezet toezicht op de taakvervulling
Stijl 2: Coachen: de leider gaat door met sturen en nauwgezet toezicht houden op de taakvervulling, maar legt ook besluiten uit, vraagt om suggesties en moedigt voortgang aan.
Stijl 3: Steunen: de leider vergemakkelijkt en ondersteunt de inspanningen van de medewerkers bij het uitvoeren van de taak en deelt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming met hen.
Stijl 4: Delegeren: de leider draagt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming en probleemoplossing over aan zijn medewerkers
(..)
Deze vier stijlen bestaan uit verschillende combinaties van twee soorten basis-leiderschapsgedrag die een manager kan gebruiken als hij anderen wil beïnvloeden: sturend gedrag en ondersteunend gedrag. Drie woorden kunnen worden gebruikt om sturend gedrag te definiëren: structureren, controleren en toezicht houden. Andere worden worden gebruikt om ondersteunend gedrag te beschrijven: prijzen, luisteren en vergemakkelijken.
Sturend leiderschap (Stijl-1)
Sturend leiderschap schijnt gerelateerd te zijn aan autocratisch leiderschap ... het is echt een-richtingscommunicatie. Jij vertelt iemand wat, wanneer, waar en hoe hij iets moet doen en houdt vervolgens nauw toezicht op de uitvoering. (...) Deze stijl wordt 'sturen' genoemd omdat je, wanneer je die stijl gebruikt, veel doet aan sturend, maar weinig aan ondersteunend gedrag. Je vertelt iemand wat het doel is en hoe een goede taakuitvoering eruitziet, maar je maakt ook een plan hoe de taak stap-voor-stap bereikt moet worden. Jij lost het probleem op. Jij neemt de beslissingen; de ondergeschikte voert jouw ideeën uit.
(...)
Steunend leiderschap (Stijl-3)
De leiderschapsstijl 'steunen' heet zo omdat je veel doet aan ondersteunend gedrag, maar weinig aan sturend gedrag. Je ondersteunt de inspanningen van je medewerkers, luistert naar hun suggesties en vergemakkelijkt hun interacties met anderen. En om hun vertrouwen en motivatie op te bouwen, moedig je hen aan en prijs je hen aan. Stijl 3-managers praten er zelden over hoe ze één bepaald probleem oplossen of één specifieke taak uitvoeren. Zij helpen hun medewerkers zélf oplossingen te vinden, door ze vragen te stellen die hen aanmoedigen hun blikveld te vergroten en risico's te nemen.
(...)
Leiderschapsstijl kan omschreven worden als de manier waarop je je gedraagt als je de prestaties van anderen tracht te beïnvloeden. Leiderschapsstijl is een combinatie van sturend en ondersteunend gedrag.
Sturend gedrag: mensen duidelijk vertellen wat, hoe, waar en wanneer ze iets moeten doen en daarna nauwgezet toezicht houden op hun prestatie
Ondersteunend gedrag: naar mensen luisteren, hen ondersteunen en aanmoedigen bij hun inspanningen en het hen gemakkelijker maken om betrokken te zijn bij probleemoplossing en besluitvorming.
Er zijn vier leiderschapsstijlen: sturen, coachen, steunen en delegeren, maar ... er is niet één beste leiderschapsstijl.
(...)
Als manager moet je weten welke stijl je voor welke mensen moet gebruiken. ... Een van de dingen die je bij deze 'diagnose' moet doen, is terugkijken naar iemands prestaties in het verleden. Bij het onderzoeken van prestatie moet je kijken naar de twee bestanddelen die iemands prestatie bepalen: competentie en betrokkenheid. Met andere woorden, als iemand niet goed presteert zonder je toezicht is er vaak sprake van een probleem in de competentie, in de betrokkenheid of beide.
[Het is dus belangrijk om te weten of] een persoon de competentie heeft om een taak uit te voeren. Competentie is het product van kennis en vaardigheden, en wordt verkregen door opvoeding, training en/of ervaring. [Competentie is niet hetzelfde als bekwaamheid]. Competentie is iets wat kan worden ontwikkeld door de juiste sturing en ondersteuning. Het is niet iets dat is aangeboren. Het is iets dat is aangeleerd. ....
Betrokkenheid is een combinatie van zelfvertrouwen en motivatie. Zelfvertrouwen is een maatstaf voor iemands zelfverzekerdheid - het gevoel in staat te zijn een taak goed uit te voeren zonder veel toezicht - terwijl motivatie meer zegt over de interesse en het enthousiasme van de persoon om een taak goed uit te voeren.
(...)
Er zijn in feite vier combinaties van competentie en betrokkenheid die aangeven wat wij 'ontwikkelingsniveau' noemen:
Meeuwen-managers vliegen naar binnen, maken een hoop lawaai, schijten iedereen onder en vliegen weg."
[Er is een nauwe relatie tussen de vier ontwikkelingsstadia en de vier leiderschapsstijlen.]
Sturen (Stijl 1) is voor mensen die nog geen competentie hebben, maar enthousiast en betrokken zijn (D1). Zij hebben behoefte aan sturing en toezicht om hen op weg te helpen.
Coachen (Stijl 2) is voor mensen met enige competentie, maar met gebrek aan betrokkenheid (D2). Zij hebben sturing en toezicht nodig omdat ze nog tamelijk onervaren zijn. Tevens hebben zij ondersteuning en complimenten nodig om hun zelfvertrouwen op te bouwen en moeten zij zich betrokken voelen bij de besluitvorming om hun inzet op te vijzelen.
Steunen (Stijl 3) is voor mensen die competent zijn, maar gebrek aan zelfvertrouwen of motivatie hebben (D3). Zij hebben niet veel behoefte aan sturing vanwege hun bekwaamheden, maar ondersteuning is noodzakelijk om hun zelfvertrouwen en motivatie op te peppen.
Delegeren (Stijl 4) is voor mensen die competent zijn en een hoge betrokkenheid hebben (D4). Zij zijn uit zichzelf in staat en bereid om aan een taak te werken, met weinig toezicht of ondersteuning.
(...)
[Het doel van een manager] moet zijn, de competentie en het zelfvertrouwen van je mensen geleidelijk te verhogen, zodat je de minder tijdrovende stijlen - steunen en delegeren - kunt gaan gebruiken en toch hoogwaardige resultaten krijgt. Er is in het model van Situationeel leiderschap een relatie tussen het ontwikkelingsniveau en leiderschapsstijl.
[Er is een curve te trekken die door de vier leiderschapsstijlen heen loopt, de zg. 'prestatiecurve'. Zoals het ontwikkelingsniveau verschuift van D1, via D2 en D3 naar D4, toont de curve aan hoe de stijl van een manager beweegt van S1 (sturen) naar S4 (delegeren), met eerst een toename in ondersteuning (S2) en daarna een afname in sturing (S3), totdat er ook sprake is van een afname van ondersteuning (S4).
(...)
Er zijn vijf stappen om iemands competentie en betrokkenheid te ontwikkelen.
(1) Medewerkers vertellen wat ze moeten doen
(2) Medewerkers laten zien wat ze moeten doen om het gewenste gedrag te verkrijgen
(3) Medewerkers het laten proberen
(4) Prestaties van medewerkers in de gaten houden/bewaken
(5) Prijzen van vooruitgang
Zie ook: Situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard
Bron: Situationeel leiderschap II en de One Minute Manager, Kenneth Blanchard, Patricia Zigarm & Drea Zigarmi
In het boek Werken met Lean beschrijven Peter Matthijssen en Almar Jong - beide werkzaam bij BiZZdesign - de Lean Six Sigma verbeteraanpak DMAIC als volgt:
DMAIC beschrijft een verbetercyclus: Define, Measure, Analyze, Improve en Control. Vrij vertaald naar het Nederlands: Definiëren, Meten, Analyseren, Implementeren verbeteringen en Beheersen. De fasen kort beschreven:
-
Define: definiëren van het probleem en het opstarten van het project.
-
Measure: verzamelen van feiten.
-
Analyze: analyseren van de feiten; wat zijn de kernoorzaken van het probleem?
-
Improve: genereren en invoeren van verbeteringen.
-
Control: borgen van verbeteringen en afsluiten project.
Hoe gebruik je het?
Met de DMAIC-fasen krijgen verbetertrajecten een vaste structuur. Per fase zijn er verschillende activiteiten uit te voeren en producten op te leveren. (...)
Wat heb je eraan?
Met het doorlopen van de DMAIC-fasen wordt voorkomen dat er stappen overgeslagen worden. Het verbeteren is hierbij de vierde stap. Om tot structurele verbeteringen te komen is het belangrijk juist ook de voorafgaande stappen goed te doorlopen.
Bron: Werken met Lean, Peter Matthijssen & Almar Jong
