No great artist ever sees things as they really are. If he did he would cease to be an artist.

Oscar Wilde

One never notices what has been done; one can only see what remains to be done.

Marie Curie

The IT4IT reference architecture, version 2.0
A pocket guide
Andrew Josey et al.

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek Werken onder architectuur gaan Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal in op het begrip informatiearchitectuur en betogen dat de hieronder vallende informatievoorziening té belangrijk is om aan de IT-afdeling over te laten:

Het gebruik van het woord 'architectuur' in bedrijven, dus buiten de context van gebouwen en steden, vindt zijn oorsprong in de IT-wereld. In het begin architectuur gebruikt voor de samenhang tussen de hardwarecomponenten, voor de opbouw van operating systems en in een iets later stadium voor de structuur van computernetwerken. Later pas zijn bedrijven ook de producten, processen en de organisatie vanuit een architectuurperspectief gaan bekijken.

De informatiearchitectuur wordt in de praktijk vaak als de overkoepelende IT-architectuur gezien. Daarmee wordt deze architectuur meteen een specifieke positie toebedeeld: de informatiearchitectuur zou met name voor en door IT-specialisten worden ontwikkeld. In onze visie is dat echter een misvatting om te veronderstellen dat de business hierbij geen directe betrokkenheid zou moeten hebben. [Wij] geven informatiearchitectuur daarom een bredere betekenis. In de informatiearchitectuur wordt de verbinding gelegd tussen de 'zachte' businessaspecten van de informatievoorziening en de 'harde' IT-aspecten daarbinnen. De business moet bij de invulling van de informatiearchitectuur de regie nemen en in de uitwerking moeten de business- en IT-zijde gezamenlijk optrekken.

(...)

De technische infrastructuur wordt vaak als afzonderlijke (IT-)architectuur naast de informatiearchitectuur geplaatst. Voor de business is de technische architectuur zoiets als het leidingwerk en de bedrading voor gas, water en licht in een huishouden: de gebruiker gaat er van uit dat het correct is aangelegd en bemoeit zich niet of nauwelijks met de inrichtingskeuzes die aan de installatie voorafgaan.

(...)

De informatiearchitectuur heeft ... betrekking op de informatievoorziening, de samenstelling van de gegevensarchitectuur en de applicatiearchitectuur, en de relaties daartussen. ... Vanuit de business geredeneerd gaat het in de informatiearchitectuur in de eerste plaats om de opbouw en de functie van de informatievoorziening binnen het bedrijf. De informatievoorziening vervult een ondersteunende rol bij de uitvoering van de processen. In die zin is de informatievoorziening een hulpmiddel, ondergeschikt aan producten, processen en organisatie. In de hedendaagse samenleving krijgt een belangrijk deel van de informatievoorziening vorm via geavanceerde informatietechnologie. Sommige vormen van proces- en organisatie-inrichting zijn zonder specifieke invulling van de informatietechnologie (IT) zelfs niet goed denkbaar. Een adequate inrichting van de informatievoorziening kan randvoorwaardelijk zijn. Tegelijkertijd biedt juist de IT ook nieuwe kansen. Dat geldt voor de proces- en organisatie-inirichting, maar zeker ook voor (de ontwikkeling van) bepaalde categorieën producten. Daardoor is de invloed van de IT en daarmee de invloed van de informatievoorziening op bedrijven erg groot geworden.

Het is begrijpelijk dat informatietechnologie en informatievoorziening in het dagelijkse spraakgebruik als synoniemen door elkaar worden gebruikt. De informatiearchitectuur is het aandachtsgebied van de IT-er geworden. De business wil zich via informatiemanagement nog wel met de planning en prioritering van innovatieve IT-ontwikkeling en de aanschaf van nieuwe systemen bezighouden. Meer inhoudelijke keuzes ten aanzien van de informatiearchitectuur zijn in menig bedrijf aan de IT-afdeling voorbehouden. Dat laatste is geen wenselijke ontwikkeling. In de eerste plaats zijn in bedrijven onderdelen en/of facetten van de informatievoorziening nog geheel of gedeeltelijk zonder IT ingericht. In de tweede plaats is het een misvatting om te denken dat de inrichting van IT alleen de verantwoordelijkheid van de IT-afdeling kan zijn.

De logica van de informatievoorziening en de IT daarbinnen is namelijk medebepalend geworden voor de inrichting van de businessarchitectuur. De business kan het zich daarom niet langer permitteren om zich ten aanzien van de informatievoorziening en de informatiearchitectuur reactief op te stellen. De business moet richting IT 'in the lead' blijven. Zowel via planning als budgettering, als via de inhoudelijke betrokkenheid en strategische besluitvorming. De componenten van de informatiearchitectuur vallen binnen het bereik van de businessarchitectuur. Het is aan de business om wensen en eisen ten aanzien van functionaliteit en performance van de IT kenbaar te maken, en het is aan de IT-ers om de mogelijkheden en onmogelijkheden van IT kenbaar te maken, en het is aan business en IT gezamenlijk om tot een wenselijk en realiseerbaar compromis te komen.

Bron: Werken onder architectuur, Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal

How fast you are moving is more important than where you are.

Guy Kawasaki

In het boek Cijfers zeggen niet alles! beschrijven André de Waal en Henk Bulthuis hoe je met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren de uitvoering van een strategie kunt volgen en bewaken:

Behoefte aan indicatoren: meten is weten

Een belangrijk hulpmiddel bij het besturen van een organisatie is de managementrapportage. Een van de voornaamste doelen van deze rapportage is het geven van feedback aan het management over de uitvoering van de bedrijfsmissie. Om dit te kunnen bereiken [zijn twee parameters inzetbaar]:

1. Kritische succesfactoren: een bedrijfsvariabele die van kritisch belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie. De kritische succesfactor geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de bedrijfsstrategie waarin het bedrijf moet excelleren om succesvol te kunnen zijn. De kritische succesfactor wordt uitgedrukt in woorden. Succes definiëren we als de mate waarin de onderneming erin slaagt doelstellingen te realiseren.

2. prestatie-indicatoren: meeteenheid voor het meten van de kritische succesfactor. De prestatie-indicator geeft informatie over de kritische succesfactor op basis van (geaggregeerde) gegevens. De prestatie-indicator is een kwantitatief gegeven en wordt uitgedrukt in een getal.

De voordelen van het gebruiken van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren (in de managementrapportage) zijn:

1. Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren vertalen de bedrijfsstrategie naar kwalitatieve en kwantificeerbare grootheden door de gehele organisatie en managementstructuur. Hierdoor wordt het mogelijk de uitvoer van de strategie continu te meten en te volgen.

2. Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren signaleren vroegtijdig - nog voordat de effecten in de financiële rapportage naar voren (kunnen) komen - gebieden en bedrijfsfuncties waar het fout dreigt te gaan. Omdat deze parameters eenduidig specifieke activiteiten meten kan het management sneller dan vroeger correctieve acties ondernemen: meten wordt nu inderdaad weten!

3. Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren zorgen voor een eenduidige en gemeenschappelijke basis voor discussie binnen het gehele bedrijf. Hierdoor is informatie beter overdraagbaar binnen afdelingen en zijn problemen binnen het bedrijf gemakkelijker bespreekbaar.

4. Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren sturen het gedrag van werknemers in de door het bedrijf gewenste richting. Dit is zeker het geval wanneer de mensen verantwoordelijk gesteld worden voor de gerealiseerde waarden van de prestatie-indicatoren en hun beoordeling en beloning daar (mede) afhankelijk van is.

5. Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren maken het proces van continue verbetering binnen een bedrijf mogelijk. Door het steeds scherper stellen van de normen voor deze parameters ontstaat een voortdurend streven naar verbetering.

(...)

Het idee van een kritische succesfactor werd voor het eerst in 1961 door D.R. Daniel gelanceerd. In 1979 werd het door J.F. Rockart verder uitgewerkt. (...) Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren worden, in tegenstelling tot kentallen, op een gestructureerde wijze ontwikkeld, waarbij een duidelijke relatie bestaat met de strategie.

(...)

De kritische succesfactoren piramide

Een effectieve manier om de uitvoering van de missie en de bijbehorende strategie structureel te volgen, is het benoemen van de belangrijkste elementen uit de strategie als kritische succesfactoren en deze te meten met prestatie-indicatoren. In de bovenstaande kritische succesfactoren piramide zijn de verbanden tussen missie, strategie, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren schematisch weergegeven.

In de kritische succesfactoren piramide zijn de volgende bouwstenen te onderscheiden:

1. Missie: een bedrijf formuleert zijn missie door het beantwoorden van de vraag: 'Wat willen we als bedrijf bereiken?'.

2. Strategie: uit de missie wordt de strategie afgeleid. Een bedrijf formuleert zijn strategie door het beantwoorden van de vraag: 'Hoe willen we het einddoel bereiken?'.

3. Strategische kritische succesfactoren: de uitvoering van de strategie wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren. Deze strategische parameters worden met name door de directie gebruikt.

4. Functionele kritische succesfactoren: een bedrijfsfunctie kan het bereiken van de missie ondersteunen door de geformuleerde strategie naar het eigen functionele gebied te vertalen en deze vervolgens zo goed mogelijk uit te voeren. De uitvoering wordt gevolgd met functionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren. Deze functionele parameters worden met name door de hoofden van de verschillende functionele disciplines (het middenkader) gebruikt.

5. Operationele kritische succesfactoren: naast de missie en strategie heeft een organisatie ook te maken met cruciale bedrijfsactiviteiten. Een cruciale bedrijfsactiviteit is een activiteit die een bedrijf altijd, ongeacht de gekozen missie, goed moet uitvoeren om te kunnen overleven. (...) De uitvoering van cruciale bedrijfsactiviteiten wordt gevolgd met operationele kritische succesfactoren en gemeten met operationele prestatie-indicatoren. Deze operationele parameters worden vooral gebruikt door de direct betrokken functionele functionarissen (de medewerkers).

(...)

Het ontwikkelingsproces van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren is te splitsen in een aantal delen: (a) een kwalitatief gedeelte: de ontwikkeling van kritische succesfactoren, en (b) een kwantitatief gedeelte: nadat een set met kritische succesfactoren is verkregen, is het mogelijk prestatie-indicatoren te ontwikkelen waarbij een waarde voor de prestatie-indicator kan worden vastgesteld en moet worden bepaald hoe deze indicatoren kunnen worden gemeten.

Kritische succesfactoren

Een effectieve manier om de strategie en cruciale bedrijfsactiviteiten structureel te volgen, is het benoemen van kritische succesfactoren. Om een kritische succesfactor te kunnen toepassen moet deze voldoen aan een aantal criteria:

1. De kritische succesfactor volgt de uitvoering van de strategie of van cruciale bedrijfsactiviteiten en is daardoor gerelateerd aan de succesvolle prestaties van het bedrijf.

2. De kritische succesfactor is een kwalitatief gegeven dat gemeten moet kunnen worden met één of meer prestatie-indicatoren.

3. De kritische succesfactor geeft het kwalitatieve antwoord op de vraag die het management zichzelf continu moet stellen: 'Op welke gebieden en in welke bedrijfsactiviteiten moet ons bedrijf goed presteren om succesvol te zijn en te blijven, met andere woorden hoe kunnen we concurrentievoordeel behalen en behouden?'.

Een goede manier om de drie soorten kritische succesfactoren te ontwikkelen is om dit stapsgewijs aan te pakken.

Stap 1: Strategische kritische succesfactoren.

In stap 1 ontwikkelt u de kritische succesfactoren die betrekking hebben op het succes van de gehele organisatie. Wanneer de organisatie er niet in slaagt om goed te presteren in de gebieden die met deze kritische succesfactoren worden gevolgd, komt de continuïteit van het bedrijf in gevaar en zal het bedrijf op termijn failliet (kunnen) gaan. Met andere woorden, met deze kritische succesfactoren beschrijft u de belangrijkste zaken die het meeste van invloed op de uitvoering van de bedrijfsstrategie en het goed en succesvol opereren van uw bedrijf in de betreffende bedrijfstak.

=> Bepaal de factoren die van belang zijn voor:

• het uitvoeren van de bedrijfsstrategie
• het goed en succesvol opereren van het bedrijf in de betreffende bedrijfstak

Stap 2: Functioneel kritische succesfactoren

Tijdens de tweede stap ontwikkelt u de kritische succesfactoren die voor een specifiek functioneel gebied gelden. Elk bedrijf voert bepaalde bedrijfsfuncties uit om het beoogde resultaat te behalen. De wijze waarop deze functies uitgevoerd worden bepalen of uw bedrijf erin zal slagen de bedrijfsstrategie succesvol uit te voeren. Daarom wordt per functioneel gebied bekeken hoe de functies die daarin worden uitgevoerd, het uitvoeren van de strategie kunnen ondersteunen.

=> Bepaal de factoren waardoor een specifieke bedrijfsfuncties de bedrijfsstrategie kan ondersteunen

Stap 3: Operationeel kritische succesfactoren

In elk functioneel gebied bevinden zich cruciale bedrijfsactiviteiten die altijd goed moeten worden uitgevoerd, ongeacht de missie en strategie. Als dit niet gebeurt rijzen de kosten de pan uit, wordt belangrijk stuurinformatie niet verkregen en wordt onvoldoende geproduceerd en gepresteerd. Dit kan erin resulteren dat de klant onvoldoende toegevoegde waarde en/of service geboden kan worden waardoor het bedrijf zijn bestaansrecht verliest: de overleving van het bedrijf komt in gevaar.

=> Bepaal de factoren binnen een specifieke bedrijfsfunctie die altijd goed uitgevoerd moeten worden

Prestatie-indicatoren

Het meten van een kritische succesfactor gebeurt met behulp van één of meer prestatie-indicatoren. Een goede prestatie-indicator voldoet aan de volgende criteria:

1. De prestatie-indicator is eenvoudig: de prestatie-indicator wordt gebruikt op alle niveaus in een een organisatie. Daarom is het van essentieel belang om de definitie van de prestatie-indicator zo eenvoudig mogelijk te houden. Daardoor blijft de prestatie-indicator begrijpelijk voor de mensen die er mee moeten werken en is het voor hen inzichtelijker welk effect hun acties hebben op de prestatie-indicator.

2. De prestatie-indicator is eenduidig gedefinieerd, ook in verschillende systemen: omdat een prestatie-indicator een kwantitatief gegeven is en vaak met behulp van variabelen, afkomstig uit verschillende informatiesystemen, wordt samengesteld, is het cruciaal dat de definitie van de prestatie-indicator en de variabelen in alle systemen gelijkluidend is. Is dit niet het geval dan krijgt men het effect van 'appels met peren vergelijken'.

3. De prestatie-indicator bestaat uit één variabele of uit een aantal verschillende variabelen samengevoegd in een bepaalde rekenfunctie: de gebruikte variabelen kunnen operationeel of financieel van aard zijn. Een voorbeeld van een prestatie-indicator bestaande uit verschillende operationele variabelen is: kritische succesfactor = capaciteitsbenutting, prestatie-indicator = machinebenutting, variabelen: gebruikte machinecapaciteit / totale beschikbare machinecapaciteit, definitie prestatie-indicator = machinebenutting is de gebruikte machinecapaciteit gedeeld door de totaal beschikbare machinecapaciteit maal 100 procent.

4. De prestatie-indicator is, al dan niet geautomatiseerd, meetbaar: om de prestatie-indicator te kunnen berekenen moeten de operationele variabelen aanwezig zijn in de registratieve systemen of anderszins beschikbaar zijn. Wanneer de variabelen niet aanwezig zijn, zullen aanvullende procedures ingevoerd moeten worden voor het verzamelen van deze gegevens.

5. Voor de prestatie-indicator wordt, per periode, een streefwaarde vastgesteld.

6. Met behulp van een prestatie-indicator kan trendanalyse worden verricht: de waarde van een prestatie-indicator in een bepaalde periode is niets anders dan een momentopname, die op zichzelf niet veel zegt. Pas wanneer meer waarden in de tijd beschikbaar zijn, kunnen zinvolle analyses gepleegd worden.

7. De meetfrequentie van de prestatie-indicator dient te worden aangegeven: de frequentie waarmee een prestatie-indicator moet worden vastgesteld hangt samen met de frequentie van rapportering. Verschillende prestatie-indicatoren kunnen een verschillende tijdshorizon hebben, die bovendien niet overeen hoeft te komen met de traditionele rapportagefrequentie. Dan is het niet zinvol deze prestatie-indicator in de periodieke rapportage op te nemen.

Bron: Cijfers zeggen niet alles!, A.A. de Waal & H Bulthuis

Individuals and organizations that are good react quickly to change. Individuals and organizations that are great create change.

Robert Kriegel

Successful organizations make habits of things others don’t like to do, or don’t find time to do.

Don House

Speed is useful only if you are running in the right direction.

Joel Barker

New opinions are always suspected, and usually opposed, without any other reason but because they are not already common.

John Locke