First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into reality. The beginning as you will observe, is in your imagination.

Napoleon Hill

In het artikel Praktisch vlekkeloze processen met Six Sigma beschrijven Rob Wagenaar en Eric Drossaert de insteek van Six Sigma en dat er vier niveaus zijn waarop - vanuit een Six Sigma-perspectief - verbeteringen te realiseren zijn. Om duidelijk te maken wat Six Sigma is introduceren Wagenaar en ... de metafoor van een 'reis naar operational excellence', met een routekaart die je langs vijf steden voert om te komen tot structurele procesverbetering:

De achttiende letter uit het Griekse alfabet, Sigma (?), geldt binnen de statistiek als symbool voor standaarddeviatie. Stel, een bedrijf dat ballonnen produceert opereert op een 2?-niveau. Dat betekent dat van de 100.000 ballonnen er ruim 30.000 lek zijn. Hoe hoger het zogenoemde sigmaniveau van een bedrijf hoe kleiner het uitvalpercentage. Een Six Sigma Company (6?) werkt foutloos op een haar na. Van iedere miljoen ballonnen zijn er slechts drie of vier stuk.

(...)

Er bestaat geen sluitende definitie voor Six Sigma. Hooguit kun je zeggen dat Six Sigma een systematische ‘paraplumethode’ is voor procesmanagement, verbetermanagement en kwaliteitsmanagement ineen. Het richt zich op het elimineren van verspillingen in de dagelijkse werkprocessen. Deze processen hoeven zich niet te beperken tot de muren van een organisatie, maar kunnen reiken over de gehele supply-chain.

Het fijnmazige en gestructureerde proces van Six Sigma kan inzichtelijk worden gemaakt aan de hand van de metafoor van een reis naar operational excellence. Hiervoor is zelfs een echte routekaart ontwikkeld.

(...)

Na de projectselectie loopt de hoofdroute langs vijf hoofdsteden: Define, Measure, Analyze, Improve en Control. Deze hoofdroute heet dan ook DMAIC. Na de eerste meters wordt in Define de doelstelling en reikwijdte van het Six Sigma-programma vastgesteld. De doelstellingen worden vanuit het oogpunt van de klant geformuleerd. Hun wensen worden vertaald in concrete karakteristieken, die Critical To Quality (CTQ) worden genoemd. Daarbij wordt de lat hoog gelegd en wordt er naar echte doorbraken gezocht.

Na iedere stad langs de hoofdroute is een tollgate, waar de evaluatie van de voorgaande fase plaatsvindt.

In de tweede stad, Measure, wordt een meetplan opgesteld, om het huidige niveau van presteren vast te stellen. De klantkarakteristieken (CTQ’s) die in de vorige stad zijn verzameld, worden vertaald naar
proceskarakteristieken. Na de tollgate komen we aan in Analyze. In deze fase worden de verschillen tussen het huidige proces en het beoogde proces in kaart gebracht. In dit stadium worden veel instrumenten uit kwaliteitsprogramma’s toegepast. In Improve worden procesverbeteringen ontwikkeld door de defecten te elimineren. Dit is de meest creatieve fase met slimme en originele oplossingen als resultaat. Vervolgens verandert de snelweg in een kleinere bochtige weg op weg naar de volgende stad, Control. Hier staat de borging van de doorgevoerde oplossingen centraal.

(...)

De Sponsors, meestal het Management Team, zijn verantwoordelijk voor de beoordeling en evaluatie van de resultaten aan het einde van een projectfase. Zij bevolken de tollgates, zogezegd. Naast deze teamrollen zijn er ook proceseigenaren en functionele experts. Er is zelfs een Money Belt.

(...)

Fruit op vier niveaus

Grofweg kunnen we vier niveaus onderscheiden waarop verbeteringen vallen te behalen. Het zogenaamde liggende fruit raap je op met logica en intuïtie. Laaghangend fruit pluk je met behulp van basisinstrumenten. Voor het derde niveau, de bulk van het fruit, is de methodiek voor procesoptimalisatie – DMAIC – van Six Sigma het meest geschikt. Aan de hand van deze methodiek kan een bestaand proces dat niet voldoet aan de CTQ of in algemene zin onvoldoende presteert, worden verbeterd. Het vierde niveau, waar het zoete fruit zich bevindt, is meer gebaat bij DMADV, ook wel Design for Six Sigma (DFSS) genoemd.

DMADV, helpt bij de ontwikkeling van nog niet bestaande processen of bij het herontwerpen van bestaande processen die zelfs met de DMAICmethode niet het gewenste resultaat opleverden. De DMADV-methodiek is, nog meer dan bij procesoptimalisatie, georiënteerd op de behoefte van de klant. Bovendien verschillen de twee laatste fasen wezenlijk. In plaats van Improve en Control worden hier de stappen Design en Verify gezet. Bij Design wordt het proces op maat van de klant gedetailleerd opnieuw ontworpen en bij Verify wordt gecontroleerd of het nieuwe ontwerp presteert volgens de wensen van de klant.

Bron: Praktisch vlekkeloze processen met Six Sigma, Rob Wagenaar & Eric Drossaert

In het boek Business Process Redesign - een sprong vooruit maken Sjang Ramaekers en Jark Otten onderscheid in kernprocessen en niet-kernprocessen:

De eerste stap ten behoeve van het vaststellen van de doorbraakpunten omvat het afleiden van de kernprocessen en de niet-kernprocessen uit de bedrijfsstrategie van de organisatie. De uitvoering van de kernprocessen is kritisch voor de performance van de organisatie in de markt en leidt tot concurrentievoordeel. Niet-kernprocessen zijn bedrijfsprocessen de de bedrijfsstrategie niet direct ondersteunen. Het extra besteden van middelen aan deze processen creëert geen extra toegevoegde waarde in de ogen van de klant.

Voordat een onderscheid wordt gemaakt in de kernbedrijfsprocessen en de niet-kernbedrijfsprocessen worden eerst alle bedrijfsprocessen van de organisatie vastgesteld. Het vaststellen van de bedrijfsprocessen van een organisatie blijkt in de praktijk geen eenvoudige opgave. Organisaties zijn gewend te denken in functionele afdelingen en niet in processen. Een bedrijfsproces bestaat uit een logische aaneenschakeling van activiteiten en is gericht op het leveren van een product of dienst ten behoeve van een interne dan wel externe klant. De 'logische aaneenschakeling van activiteiten' wordt in de meeste organisaties doorbroken door afdelingsbarrières. Bedrijfsprocessen overstijgen afdelingsgrenzen en zijn om die reden moeilijk door individuele afdelingen waar te nemen.

Het vaststellen van de bedrijfsprocessen is vooral een creatief proces. Door middel van brainstorming in diverse workshops dient consensus te worden bereikt over wat de bedrijfsprocessen van de organisatie zijn. De processen van de organisatie worden gedefinieerd door middel van een top-down aanpak zonder dat een volledige detail-procesanalyse wordt gemaakt. Het aantal bedrijfsprocessen binnen organisaties verschilt sterk in de praktijk. Meestal worden er vijf tot acht bedrijfsprocessen geïdentificeerd.

Een bedrijfsproces voldoet aan de volgende voorwaarden:

• het heeft een specificeerbare output en input
• het bezit klanten en leveranciers (intern dan wel extern)
• het heeft duidelijke procesgrenzen

De outputs zijn de produkten of diensten die door het proces worden voortgebracht. Outputs kunnen bestaan uit fysieke goederen of diensten maar kunnen ook informatie betreffen ten behoeve van de besluitvorming. De inputs van het proces zijn de middelen die in het proces worden getransformeerd tot outputs. De middelen die benodigd zijn voor het voortbrengen van de output bestaan veelal uit arbeid (personeelskosten), materiaal (grondstofkosten) en machines (investeringen).

De klanten van het proces zijn degenen die de output van het proces ontvangen en gebruiken. Er zijn twee soorten klanten: interne en externe klanten. De interne klanten bestaan uit afnemers van producten binnen de eigen organisatie. Veelal worden deze afnemers van producten niet als klant beschouwd. Vaak worden ze als lastig ervaren en worden veel problemen 'over de schutting' gegooid, hetgeen de oorzaak is van veel proces-inefficiënties. De externe klanten zijn andere organisaties of afnemers buiten de organisatie. Het zijn de afnemers van het eindprodukt van de organisatie.

De leveranciers zijn diegenen die het proces voorzien van de benodigde inputs. Ook hier kan onderscheid gemaakt worden in interne leveranciers en externe leveranciers. De externe leveranciers zijn de verkopers van arbeid, materiaal en machines aan de organisatie. De interne leveranciers zijn de organisatieleden die de processen intern voorzien van de benodigde middelen.

De processen kennen grenzen. Een proces begint bij de ontvangst van de inputs van de leverancier, het punt waarop de proceswerknemers de verantwoording over het proces krijgen. Het eindpunt van het proces is het punt waar het proces de output en de verantwoording overdraagt aan een interne of externe klant.

Binnen elke organisatie zijn verschillende bedrijfsprocessen te onderkennen. Alhoewel elke organisatie uniek is, bestaan voor diverse organisatietypen generieke procesmodellen. Voor een productieonderneming kunnen de volgende hoofdprocessen worden onderscheiden:

• verkopen aan de klant
• inkopen van de leverancier
• afwikkelen van de order
• ontwikkelen van producten en markten
• ondersteunende processen

(...)

Ten behoeve van de vaststelling van doorbraakpunten en de plaats waar deze moeten gerealiseerd, worden de bedrijfsprocessen onderverdeeld in kernprocessen en niet-kernprocessen. De doorbraken zullen zich richten op verbeteringen in de kernprocessen van de organisatie. De kernprocessen ondersteunen direct de strategie van de organisatie en voldoen aan een aantal criteria:

• ze zijn kritisch voor de operationele prestaties in de markt
• ze leiden tot een concurrentievoordeel en onderscheidend vermogen
• ze ondersteunen de bedrijfsstrategie en zijn een identificatie van de organisatie in de markt
• ze richten zich op het leveren van een resultaat
• ze beginnen en eindigen met de klant

Een van de belangrijkste criteria van een kernproces is dat het zowel begint als eindigt bij een klant. Kernprocessen beginnen bij een directe wens van de klant en eindigen wanneer deze wens is vervuld. (...) Niet-kernprocessen omvatten veelal de activiteiten van ondersteunende afdelingen van de organisatie. Het gehele financiële budgetteringsproces is een goed voorbeeld van een niet-kernproces. Het proces voegt geen enkele waarde toe aan de kwaliteit of servicegraad die wordt waargenomen door de klant. Het realiseren van een doorbraak in een niet-kernproces zal als zodanig geen invloed hebben op het prestatieniveau van de organisatie.

(...)

Niet-kernprocessen zijn onder te verdelen in:

• achtergrondprocessen
• verplichte processen

Achtergrondprocessen hebben interne klanten en ondersteunen de kernprocessen van de onderneming. Het bijhouden van de personeelsgegevens en -mutaties kan worden aangemerkt als een achtergrondproces. Ook kunnen de niet-kernprocessen verplicht van aard zijn doordat ze wettelijk zijn opgelegd door overheden of instanties. Keuringsvoorschriften drukken bijvoorbeeld in de voedingsmiddelenindustrie duidelijk een stempel op de inrichting van de processen.

Bron: Business Process Redesign - een sprong vooruit, Sjang Ramaekers & Jark Otten

You can't use up creativity. The more you use, the more you have.

Maya Angelou

Binnen ITIL v3 wordt het onderscheid tussen proces en functie als volgt beschreven:

Maar wat is een functie?

Een functie is een onderdeel van een organisatie dat gespecialiseerd is in de uitvoering van een bepaald type werk en verantwoordelijk voor specifieke eindresultaten.

Functies zijn op zichzelfstaande onderdelen en resources die nodig zijn voor hun performance en resultaten. Ze hebben hun eigen werkmethoden en een eigen kennisogaan.

En wat is en proces?

Een proces is een gestructureerde serie activiteiten die is gericht op het bereiken van een van tevoren bepaald doel.

Processen leveren een doelgerichte verandering op en gebruiken feedback voor zelfversterkende en zelfcorrigerende acties.

Proessen hebben de volgende kenmerken:

• Ze zijn meetbaar, omdat ze op een prestatie zijn gericht.
• Ze hebben specifieke resultaten.
• Ze leveren resultaten aan klanten of belanghebbenden.
• Ze zijn een reactie op een specifiek event. Een proces wel continu en iteratief, maar het is altijd terug te voeren op een bepaalde trigger.

Het kan lastig zijn om te bepalen of iets een functie is of een proces. Volgens ITIL is dit onderscheid geheel afhankelijk van hoe de organisatie is opgezet. Een goed voobeeld van een functie is een servicedesk, een goed voorbeeld van een proces is changemanagement.

De hiërarchische opbouw van functies kan leiden tot het ontstaan van 'eilandjes , waarin elke functie erg op zichzelf is gericht. Dit komt het succes van de organisatie als geheel niet ten goede. Processen lopen door de hiërarchische opbouw van functies heen, functies delen vaak een aantal processen. Hierdoor gaan processen het ontstaan van functionele eilandjes tegen en zorgen ze voor een verbetering van de coördinatie tussen de functies onderling.

Bron: Foundations of IT Service Management - op basis van ITIL V3

First, think. Second, believe. Third, dream. And finally, dare.

Walt Disney

In NRC (22/03/2008) geeft André de Waal zijn visie op prestatiebeloning:

Het blijft me mateloos verwonderen dat bestuurders telkenmale uit armoede, uit gebrek aan creativiteit, naar het wapen van de prestatiebeloning grijpen om mensen te motiveren betere resultaten te halen.

Nu weer in het onderwijs, waar minister Plasterk (NRC Handelsblad, 17 maart) denkt met behulp van bonussen de leraren beter te laten presteren. Niet alleen is al sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw (!) bekend dat een prestatiebeloning een dissatisfier is (je vindt het normaal dat je een bonus krijgt maar bent ontevreden als je hem niet ontvangt), een prestatiebeloning is ook een immense belediging voor degene die deze zou moeten ontvangen. Immers, we zeggen hiermee als management dat wij denken dat een medewerker niet vooruit te branden is totdat we er extra geld tegenaan smijten.

Dit alleen al maakt een bonus niet effectief. Beter is om leraren een goed salaris te geven waarmee we zeggen dat we hem betalen voor de waarde van zijn inzet, en het extra geld niet te gebruiken voor een prestatiebeloning maar voor trainingen, studiereizen, organiseren van conferenties en dergelijke. Dit zal een hoop gesteggel schelen over de objectiviteit van de beloningscriteria (wat een illusie is), het plezier van leraren in hun werk verhogen, en de algehele kwaliteit van het onderwijs veel sneller doen stijgen.

Bron: Prestatiebeloning is een teken van armoede, André de Waal

If you give up before your goal is reached, you're a quitter. A quitter never wins, and a winner never quits.

Napoleon Hill