In het boek Prestatiemeting met scorecards gaan Richard Y. Chang & Mark W. Morgan in op welke stappen nodig zijn voor het meten van prestaties met behulp van scorecards:

Een prestatie-scorecard bevat een geselecteerd aantal maatstaven die tijdig een evenwichtig beeld geven van de zakelijke prestaties binnen een bepaald verantwoordelijkheidsgebied.

Prestatie-scorecards zorgen voor metingen die u en uw werkteam de mogelijkheid bieden de aandacht te richten op de essentiële maatstaven voor succes. Door de scorecards te kopplen verwerft uw bedrijf een concurrentievoordeel door verduidelijking van resultaten, betere zichtbaarheid van werkprocessen van begin tot eind en bovendien doordat geen tijd en geld meer wordt verwkist aan het bijhouden van irrelevante informatie.

Ontwikkeling en gebruik van scorecards om de prestaties te managen, verloopt in zes fasen: (1) inventariseren, (2) ontwerpen, (3) fijnslijpen, (4) watervalmethode, (5) koppelen, en (6) versterken. Het doorlopen van deze fasen leidt to specifieke scorecards die relevant zijn voor werkteams en binnen de organisatie zowel verticaal als horizontaal gekoppeld zijn. Hierdoor kunnen managers en werkteams feedback krijgen over essentiële maatstaven, zodat zij hun inspanningen in overeenstemming kunnen brengen met de doelstellingen van de organisatie en tegelijkertijd de algehele structuur van hun organisatie kunnen versterken.

De effectiviteit van scorecards hangt af van een duidelijke afstemming van de maatstaven op het ene niveau op die van het volgende niveau. Deze verticale koppeling van maatstaven vertrekt vanuit de visie, de missie en de strategische doelstellingen van de organisatie.

(1) Inventariseren

De inventarisatiefase telt zes stappen:

1. Verzamel doelstellingen, maatstaven en streefcijfers van het hoogste niveau (de scorecard van de baas dus).

2. Stel vast wie de klanten zijn en wat hun belangrijkste eisen zijn.

3. Definieer de ketens van kernprocessen.

4. Leg de procesketens op de hogere niveaus vast.

5. Verzamel bestaande meetgegevens.

6. Plan de ontwikkelingsbespreking voor de scorecard en stel de agenda daarvoor vast.

In deze fase beoordeelt en analyseert u de gegevens die voor de scorecard gebruikt moeten worden, waaronder bedrijfsdoelstellingen en maatstaven voor het hogere niveau. Tevens definieert u de voor uw organisatie specifieke keten tussen leverancier en klant en ontwikkelt u voortgangsgrafieken voor uw kernprocessen op het hogere niveau. Daarnaast definieert u de doelstellingen en gewenste resultaten voor uw team. Deze informatie vormt het kader voor de bijeenkomst voor de ontwikkeling van uw scorecard. In deze bijeenkomst defnieert u de maatstaven voor uw scorecard en stelt u uw eerste scorecard samen. Dit zorgt ervoor dat uw scorecard-maatstaven passen bij de strategische doelen van uw organisatie, de eisen van uw klanten en de bedrijfsdoelstellingen van uw werkeenheid.

De resultaten van de inventarisatie-fase zijn onder andere:

- een 'momentopname' van uw leverancier-klant procesketen

- stroomschema's van de kernprocessen op de hogere niveaus

- werkgegevens en de agenda voor besprekingen voor de ontwikkeling van scorecards

'De strategieën en doelstellingen van het bedrijf moeten passen bij de behoeften van de klanten'

Een 'kernproces' is een opeenvolging van werkzaamheden, bedoeld om aan de klant goederen en/of diensten te leveren.

(2) Ontwerpen

1. Evalueer de planningsgegevens voor de ontwikkeling van uw scorecard.

2. Bepaal de essentiële gebieden waarin resultaat moet worden geboekt.

3. Vertaal de bedrijfsdoelstellingen naar essentiële resultaatgebieden.

4. Kom via brainstorming tot maatstaven voor elke doelstelling.

5. Kies de sleutelindicatoren voor uw prestatie-scorecard.

6. Bepaal de sleutelindicatoren.

7. Ontwikkel actieplannen voor samenstelling en beoordeling van de sleutelindicatoren.

Kijk naar de doelstellingen en maatstaven van de onderneming om de prioriteiten voor de resultaten en de bijdragen van uw team te kunnen vaststellen. Op deze manier kom je tot essentiële resultaatgebieden die gekoppeld zijn aan de strategische doelstellingen van de organisatie.

Er zijn zes kenmerken van effectieve maatstaven:

1. Gemakkelijk te begrijpen.

2. Beïnvloedbaar door teamactiviteiten.

3. Weerspiegeling van feitelijke prestatieveranderingen.

4. Overeenstemming met de doelstellingen.

5. Betrouwbaar en valide.

6. Terug te voeren op een bron.

Begin (zie stap 4.) te brainstormen over het ideale stelsel van maatstaven. Loop vervolgens de lijst na om te bepalen wat voor uw eigen situatie realistisch is. (...) Beoordeel iedere maatstaf die uit de brainstormsessie naar voren komt op de volgende aspecten:

• Resulteert deze maatstaf in een cijfer dat je kunt kwantificeren en grafisch kunt weergeven?
• Zouden de klanten zich over deze maatstaf druk make?
• Zal deze maatstaf bruikbare feedback geven?
• Kunt u een uitdagend streefcijfer vaststellen?
• Kunt u de prestaties vergelijken met die van concurrenten of bedrijfstaknormen?
• Kan uw team het resultaat op deze maatstaf beïnvloeden?
• Houdt deze maatstaf verband met uw bedrijfsdoelstellingen en essentiële resultaatgebieden?

In de ontwerpfase ontwikkelt u een prestatie-scorecard die:

1. De commitment en de plannen van het management ondersteunt;

2. De kernprocessen bewaakt;

3. Verband houdt met de behoeften van de klant;

4. Zorgt voor meting van de essentiële bedrijfsdoelstellingen;

5. Duidelijk maakt wiens verantwoordelijkheden in het geding zijn.

Zijn de essentiële maatstaven eenmaal vastgesteld, dan is het belangrijk de scorecard-maatstaven zo te definiëren dat duidelijk wordt wat er wordt gemeten en hoe de maatstaven worden ontleend aan de organisatie. De ontwerpfase wordt afgerond met actieplannen voor compilatie van de meetgegevens. Daarna volgt de fase van het fijnslijpen waarin u begint met een beoordeling van de uitkomsten van de metingen, afgestemd op de door u gewenste bedrijfsresultaten.

(3) Fijnslijpen

[Zodra je de eerste gegevens hebt verzameld, kun je prestaties bespreken. Hierbij zul je zien dat de prestaties fluctueren; oftewel er is sprake van variaties.] Gewone variaties zijn in de regel het gevolg van altijd aanwezige factoren die bijdragen aan willekeurige verschillen tussen de resultaten. Specifieke variaties veroorzaken zo nu en dan merkbare verschillen tussen resultaten, en maken processen onvoorspelbaar. Structurele variaties zijn zich herhalende patronen van trends, cycli of seizoensschommelingen.

(4) Watervalmethode

In de veirde fase gaan scorecardmaatstaven via de watervalmethode naar het eerstvolgende organisatieniveau, waarbij ervoor wordt gezorgd dat ze in overeenstemming zijn met de doelstellingen en de processen. Hierdor helpt u iedere manager de bijdragen op teamniveau in verband te brengen met de resultaten op de scorecard.

1. Bepaal de scorecardmaatstaven voor het volgende niveau van de waterval.

2. Stel vast of de maatstaven die via de watervalmethode naar beneden worden doorgegeven, op de juiste niveaus terechtkomen.

3. Zorg voor koppelingen en afstemmingen en bevestig die.

4. Maak de streefcijfers duidelijk.

5. Zorg waar nodig voor samenvattende maatstaven.

6. Verfijn de stappen waarin resultaten worden verzamel, gerapporteerd en besproken.

Het toepassen van de watervalmethode resulteert in:

1. Een evenwichtig en samenhangend beeld van scorecardmaatstaven;

2. De juiste feedbackmaatstaven voor ieder verantwoordelijkheidsniveau.

(5) Koppelen

In de koppelingsfase koppelt u de scorecardmaatstaven aan de medewerkers op de werkvloer door de scorecards in overeenstemming met de teamdoelstellingen en individuele prestatieplannen te brengen. In deze fase helpt u iedere medewerker te begrijpen hoe aan de hand van de scorecardmaatstaven de vorderingen worden gemeten.

Gebruikmakend van individuele plannen, coachingsgesprekken en evaluatieoverzichten helpt u   iedere medewerker zijn eigen bijdrage in verband te brengen met de scorecarduitkomsten en de bedrijfsresultaten. Doordat de medewerkers het werk dat zij doen in verband brengen met enkele essentiële maatstaven, leidt dit tot aanvaarding en het gevoel greep te hebben op de eigen taakvervulling en daar ook verantwoordelijk voor te zijn.

(6) Verbeteren

Bij de verbetering van uw maatstaven zullen problemen, vragen en ideeën aan de oppervlakte komen. In de versterkingsfase evalueert en verfijnt u uw scorecard, stelt u een procedure in om de problemen te managen en betrekt u bij de voortdurende aanpassing van uw scorecard de juiste mensen.

Voordelen van scorecards

Wanneer managementteams scorecards gaan gebruiken voor regelmatige beoordeling van de resultaten, gebeurt het volgende

1. Prestatieveranderingen worden, of ze nu positief of negatief zijn, snel opgemerkt;

2. Trends worden gemakkelijk herkend;

3. De echte oorzaken van schommelingen in prestaties komen aan het licht;

4. De juiste acties worden bepaald;

5. Problemen krijgen geen kans om groter te worden;

6. Prestatieverbeteringen worden versterkt;

7. De managers hoeven minder 'brandjes te blussen'.

Bron: Prestatiemeting met scorecards, Richard Y. Chang & Mark W. Morgan

The soul always knows what to heal itself. The challenge is to silence the mind.

Caroline Myss

Jeroen van den Berg Consulting voerde in 2006 een onderzoek uit naar prestatie-indicatoren op de logistieke werkvloer. Hieronder de belangrijkste conclusies uit het onderzoek, waarbij ik resultaten heb veralgemeniseerd door de toevoeging 'logisitiek' consequent weg te laten.

Op basis van het onderzoek is de conclusie dat het toepassen van prestatie-indicatoren leidt tot het tegelijkertijd realiseren van verbeteringen op drie doelstellingen: (1) een hogere productiviteit, (2) een verbeterde kwaliteit en (3) een hogere omloopsnelheid van de voorraad. In de praktijk is doorgaans vaak sprake van een wisselwerking tussen deze drie doelen, bijvoorbeeld dat een hogere kwaliteit ten koste gaat van de productiviteit of vice versa. Prestatie-indicatoren weten ban blijkbaar te doorbreken.

Het toepassen van prestatie-indicatoren heeft bepaalde effecten die tot betere prestaties leiden. Voorbeelden van dergelijke effecten zijn dat de medewerkers de doelstellingen beter gaan begrijpen, dat ze meer gemotiveerd zijn om goede prestaties te leveren of dat ze actief gaan meedenken over verbeteringen. Volgen Jeroen van den Berg Consulting hebben prestatie-indicatoren drie belangrijke effecten die min of meer onafhankelijk van elkaar optreden, maar alledrie bijdragen aan beter prestaties:

(1) Weten
- De medewerkers (lees management en werkvloer) hebben een representatief en actueel beeld van de geleverde prestaties.
- De medewerkers kennen de ondernemingsdoelen en waarden en begrijpen hoe hun prestaties bijdragen aan deze doelen.
- Operationele knelpunten en de onderliggende oorzaken zijn snel zichtbaar.

(2) Motiveren
- De medewerkers beschouwen de prestatie
- indicatoren als middel om prestaties te verbeteren en niet als instrument om hun werkzaamheden te controleren.
- De prestatie-indicatoren zijn een levendig onderdeel van de dagelijkse operatie. De medewerkers zijn gemotiveerd om goede scores te realiseren op de prestatie-indicatoren.
- De medewerkers ervaren dat goede prestaties daadwerkelijk bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Een noodzakelijke voorwaarde is dat de doelstellingen van de verschillende afdelingen op elkaar zijn afgestemd.

(3) Optimaliseren
- De medewerkers begrijpen de verbanden tussen de prestatie-indicatoren en de bedrijfsresultaten. Derhalve zijn ze in staat om zelfstandig beslissingen te nemen die de algehele bedrijfsresultaten ten goede komen. 
- De medewerkers zijn opgeleid in het beoordelen van de resultaten, het interpreteren van gedetaileerde managementinformatie en het analyseren van de onderliggende oorzaken.
- De prestatie-indicatoren zijn verankerd in een continue-optimalisatiecyclus, bijvoorbeeld de bekende Deming-cirkel.

"Als de prestatie-indicatoren eenmaal zijn ingevoerd begint het dagelijkse gebruik, het performance management. Een best practice is het gebruik van een meetmodel om de prestatie-indicatoren automatisch te berekenen. Het meetmodel mag in Excel of in een zogenaamd business intelligence systeem ontwikkeld worden. Bedrijven die de prestatie-indicatoren met de hand berekenen of gebruik maken van de standaardrapportages uit het ERP, TMS of WMS zijn daarentegen minder succesvol.

Behalve de prestatie-indicatoren dient het management ook te beschikken over managementinformatie die de onderliggende details blootleggen. Deze informatie helpt om de oorzaken van knelpunten en tegenvallende prestaties te achterhalen. Het blijkt dat de bedrijven die deze details electronisch beschikbaar hebben, succesvoller zijn dan bedrijven die niet over details beschikken of die ze op papier bekijken. In het bijzonder de bedrijven die de gegevens via een dashboard benaderen met directe drill-downs naar de onderliggende details, scoren goed.

(...)

IT-systemen maken het gemakkelijker om prestatie-indicatoren te berekenen en te rapporteren. Dit helpt om de prestaties frequenter terug te koppelen. Het is een best practice om de prestatie-indicatoren binnen een dag te rapporteren. Dit geeft betere resultaten dan wekelijkse of maandelijkse rapportages. Uiteraard spreken actuele cijfers meer tot de verbeelding doordat men zich de oorzaken beter kan herinneren.


Een controverse is het rapporteren van de prestatie-indicatoren van individuele medewerkers. Vaak wordt dit geassocieerd met een big brother die de medewerkers voortdurend controleert. Het blijkt echter dat bedrijven die individuele prestaties meten betere scoren. Bovendien helpt het om de individuele prestaties openbaar te maken aan alle medewerkers, bijvoorbeeld door een lijst aan de muur. Het openbaar maken leidt niet aantoonbaar tot grotere sociale druk. Wel valt op dat het de medewerkers een betere overzicht geeft van de totale prestaties waardoor ze actiever meedenken over procesoptimalisaties.

Ver-van-mijn-bed-show
Het meten van individuele prestaties betekent niet noodzakelijk dat de medewerkers daarop ook beoordeeld zouden moeten worden. Vaak werken de medewerkers samen in teams van vijf tot tien man en is men van elkaar afhankelijk. Het blijkt dat bedrijven die de medewerkers beoordelen op teamresultaten significant succesvoller zijn met prestatie-indicatoren dan bedrijven die beoordelen op individuele, afdelings- of bedrijfsresultaten. In het bijzonder de twee laatstgenoemde criteria scoren matig. Blijkbaar zien de medewerkers dit vooral als een ver-van-mijn-bed-show."

Bron: Best Practices in Prestatie-indicatoren, Jeroen van den Berg Consulting

In de ene helft van ons leven offeren wij onze gezondheid op om geld te verdienen, in de andere offeren we geld op om weer gezond te worden. En al die tijd gaan gezondheid en leven er zachtjes aan vandoor.

Voltaire

In het rapport Verbetering telt - werken met prestatie-indicatoren in de zorg voor jeugd beschrijft Tom van Yperen een basismodel voor het werken met prestatie-indicatoren. Van Yperen omschrijft een prestatie-indicator hierbij als een 'meetlat om de kwaliteit van de dienstverlening op een aspect zichtbaar te maken'. Hieronder de (geneutraliseerde) essentie van het werken met indicatoren:

Een belangrijk uitgangspunt is dat prestatie-indicatoren hoe dan ook in relatie moeten staan tot een doel dat men wil bereiken, of een missie die men wil volbrengen. Een organisatie heeft een missie of een aantal kerndoelen ten aanzien van wat zij wil bereiken. Om de missie en doelen te realiseren zijn er succesbepalende factoren in het spel. Dit zijn factoren die goed op orde moeten zijn, wil men de doelen of de missie kunnen realiseren. Ze worden in dat verband ook wel ‘kritische succesfactoren’ genoemd.

Een prestatie-indicator is een meetbare eenheid die aangeeft in welke mate de missie of een doel gerealiseerd wordt, of in welke mate een succesbepalende factor op orde is.

Er zijn in dat verband verschillende soorten prestatie-indicatoren:

(1) Input- of structuurindicatoren

(2) Procesindicatoren

(3) Resultaatindicatoren

• Output-indicatoren (ook wel productie-indicatoren genoemd; om als organisatie het succes te behalen is een zekere productie van belang).
• Outcome-indicatoren (ook wel uitkomst- of effect-indicatoren genoemd; indicatoren die direct of indirect betrekking hebben op de realisatie van de kerndoelen).

Een norm of een criterium geeft aan wanneer op de prestatie-indicator een ´voldoende´ is gescoord (bijvoorbeeld: de norm is dat 80 procent van de cliënten op een tevredenheids-thermometer ´zeer tevreden´ moet scoren). Het onderscheid tussen de indicator en de norm is van groot belang. Over de indicator kan men het snel eens zijn, terwijl men over de norm veel discussie kan voeren .

Essentieel is verder dat de prestatie-indicatoren iemand of iets in de organisatie moeten aanspreken op de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid om sturing te geven aan te realiseren verbeteringen.

(...)

Om prestaties te verbeteren, worden er verbeteracties gekozen en ingezet. De acties worden idealiter zo gekozen, dat de meeste betrokkenen deze als zinvol ervaren en ze duidelijk bijdragen aan de realisering van de doelen of de missie.

(...)

Als vuistregel geldt dan ook dat bij elke prestatie-indicator twee vragen ondubbelzinnig te beantwoorden moeten zijn. De eerste is: Wat is de relatie van deze indicator met een missie, doel of succesbepalende factor? De tweede is: Wie kan er – als dat nodig is - mee sturen?

Bron: Verbetering telt - werken met prestatie-indicatoren in de zorg voor jeugd, Tom van Yperen (NJI)

May your choices reflect your hopes, not your fears.

Nelson Mandela

You may forget some critical factors, but they won't forget you.

Alwin Toffler

I shut my eyes in order to see.

Paul Gauguin