The Team Guide to Continuous Improvement
Lawrence M. Miller

Bij Bol.com | Amazon.nl

Dit is Lean
De oplossing voor de efficiency paradox
Niklas Modig, Pär Ahlström

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Big changes feel like existential threats. Small changes support learning.

Esther Derby

It's not the load that breaks you down, it's the way you carry it.

Lena Horne

Be careful who you make memories with. Those things can last a lifetime.

Ugo Eze

Don't dig up in doubt what you planted in faith.

Elisabeth Elliot

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Handboek Lean management het bij Philips ontwikkelde concept van de mini-company dat een uitwerking is van het continu verbeteren op de werkvloer. In het onderstaande volgt een fragment uit het boek waarin ik de term 'mini-company' vervang door de generieker inzetbare term 'resultaatverantwoordelijk team':

Een <resultaatverantwoordelijk team> is een semi-autonome productie-unit die over het algemeen een afgerond product aflevert en waarin de medewerkers de verantwoordelijkheid dragen voor de kwaliteit en het tijdig leveren van hun product. Het gaat erom dat de cel of groep zelf verantwoordelijk wordt voor zijn resultaten, en dat de medewerkers zich daar ook verantwoordelijk voor voelen. Ondersteunend hierbij is dat heel veel zaken visueel gemaakt worden, bijvoorbeeld via een wandbord met grafieken ... en duidelijke beknopte werkinstructies. Een <resultaatverantwoordelijk team> heeft de volgende kenmerken:

1. Een of meer wandborden met grafiekjes en afspraken.

2. Dag- en weekoverleg volgens een vaste structuur, gericht op het verbeteren.

3. Periodieke verbeterbijeenkomsten (op basis van verbeterborden).

4. Het team voelt zich 'zelfstandig' verantwoordelijk voor haar klanten.

5. Een plan met heldere afspraken hoe te verbeteren (verbeterroutines zoals de verbeter-Kata).

6. Een simpele beschrijving hoe men moet werken (gestandaardiseerd werk).

Een <resultaatverantwoordelijk team> heeft daarbij drie personen ('functionarissen') die de wekelijkse vergaderingen (keek-op-de-week) leiden en rapporten maken voor het bedrijfsmanagement. Een van hen is meer verantwoordelijk voor het organiseren en onderhouden van alle 'documentatie', zoals procesbeschrijvingen, standaardwerkmethoden en operating procedures. De andere functionaris is vooral verantwoordelijk voor het bijhouden van de prestatie-indicatoren en het geven van feedback over de prestatie van <team> door het verschaffen van visuele informatie. De derde functionaris houdt zich vooral bezig met het plannen en coördineren van het werk binnen het <team> en de logistieke afstemming met de afdeling.

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen

In zijn Prezi-presentatie beschrijft Roy Dekker het Lean-instrument van 5S als volgt:

1. Sorteren (Seiri): onderscheid maken tussen wat noodzakelijk is en dat wat overbodig is; het onnodige moet verdwijnen.

2. Schikken (Seiton): de gereedschappen krijgen een vaste plek; de werkplek wordt zodanig ingericht dat iedereen alles snel en gemakkelijk kan vinden.

3. Schoonmaken (Seiso): het reinigen van bedrijfsruimten, materiaal en gereedschappen; het voorkomen van verontreiniging door het elimineren van oorzaken van storingen en incidenten; het vastleggen van afspraken,  methodes, standaarden en verantwoordelijkheden.

4. Standaardiseren (Seiketsu): zorgen voor continuiteit van de 1e drie stappen door het vastleggen van methodes en standaarden, bepalen van verantwoordelijkheden en het opstellen van regels en normen.

5. Systematiseren (Shitsuke): het borgen van de eerste vier stappen; zorgen voor het vasthouden van het gewenste gedrag door het uitvoeren van metingen, bijhouden van controlelijsten en het uitvoeren van audits.

Bron:  5S, (Prezi-presentatie, 22-05-2015) Roy Dekker

The flower doesn't dream of the bee. It blossoms and the bee comes.

Mark Nepo