www.eenblogjeom.nl

Prestatiemanagement volgens André de Waal & Henk Bulthuis

Gepubliceerd in Bluff Your Way Into

jan

2016

kritische succesfactoren piramide waal bulthuis

In het boek Cijfers zeggen niet alles! beschrijven André de Waal en Henk Bulthuis hoe je met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren de uitvoering van een strategie kunt volgen en bewaken:

Behoefte aan indicatoren: meten is weten

Een belangrijk hulpmiddel bij het besturen van een organisatie is de managementrapportage. Een van de voornaamste doelen van deze rapportage is het geven van feedback aan het management over de uitvoering van de bedrijfsmissie. Om dit te kunnen bereiken [zijn twee parameters inzetbaar]:

Kritische succesfactoren: een bedrijfsvariabele die van kritisch belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie. De kritische succesfactor geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de bedrijfsstrategie waarin het bedrijf moet excelleren om succesvol te kunnen zijn. De kritische succesfactor wordt uitgedrukt in woorden. Succes definiëren we als de mate waarin de onderneming erin slaagt doelstellingen te realiseren.
prestatie-indicatoren: meeteenheid voor het meten van de kritische succesfactor. De prestatie-indicator geeft informatie over de kritische succesfactor op basis van (geaggregeerde) gegevens. De prestatie-indicator is een kwantitatief gegeven en wordt uitgedrukt in een getal.

De voordelen van het gebruiken van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren (in de managementrapportage) zijn:

Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren vertalen de bedrijfsstrategie naar kwalitatieve en kwantificeerbare grootheden door de gehele organisatie en managementstructuur. Hierdoor wordt het mogelijk de uitvoer van de strategie continu te meten en te volgen.
Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren signaleren vroegtijdig - nog voordat de effecten in de financiële rapportage naar voren (kunnen) komen - gebieden en bedrijfsfuncties waar het fout dreigt te gaan. Omdat deze parameters eenduidig specifieke activiteiten meten kan het management sneller dan vroeger correctieve acties ondernemen: meten wordt nu inderdaad weten!
Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren zorgen voor een eenduidige en gemeenschappelijke basis voor discussie binnen het gehele bedrijf. Hierdoor is informatie beter overdraagbaar binnen afdelingen en zijn problemen binnen het bedrijf gemakkelijker bespreekbaar.
Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren sturen het gedrag van werknemers in de door het bedrijf gewenste richting. Dit is zeker het geval wanneer de mensen verantwoordelijk gesteld worden voor de gerealiseerde waarden van de prestatie-indicatoren en hun beoordeling en beloning daar (mede) afhankelijk van is.
Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren maken het proces van continue verbetering binnen een bedrijf mogelijk. Door het steeds scherper stellen van de normen voor deze parameters ontstaat een voortdurend streven naar verbetering.

(...)

Het idee van een kritische succesfactor werd voor het eerst in 1961 door D.R. Daniel gelanceerd. In 1979 werd het door J.F. Rockart verder uitgewerkt. (...) Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren worden, in tegenstelling tot kentallen, op een gestructureerde wijze ontwikkeld, waarbij een duidelijke relatie bestaat met de strategie.

(...)

De kritische succesfactoren piramide

Een effectieve manier om de uitvoering van de missie en de bijbehorende strategie structureel te volgen, is het benoemen van de belangrijkste elementen uit de strategie als kritische succesfactoren en deze te meten met prestatie-indicatoren. In de bovenstaande kritische succesfactoren piramide zijn de verbanden tussen missie, strategie, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren schematisch weergegeven.

In de kritische succesfactoren piramide zijn de volgende bouwstenen te onderscheiden:

Missie: een bedrijf formuleert zijn missie door het beantwoorden van de vraag: 'Wat willen we als bedrijf bereiken?'.
Strategie: uit de missie wordt de strategie afgeleid. Een bedrijf formuleert zijn strategie door het beantwoorden van de vraag: 'Hoe willen we het einddoel bereiken?'.
Strategische kritische succesfactoren: de uitvoering van de strategie wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren. Deze strategische parameters worden met name door de directie gebruikt.
Functionele kritische succesfactoren: een bedrijfsfunctie kan het bereiken van de missie ondersteunen door de geformuleerde strategie naar het eigen functionele gebied te vertalen en deze vervolgens zo goed mogelijk uit te voeren. De uitvoering wordt gevolgd met functionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren. Deze functionele parameters worden met name door de hoofden van de verschillende functionele disciplines (het middenkader) gebruikt.
Operationele kritische succesfactoren: naast de missie en strategie heeft een organisatie ook te maken met cruciale bedrijfsactiviteiten. Een cruciale bedrijfsactiviteit is een activiteit die een bedrijf altijd, ongeacht de gekozen missie, goed moet uitvoeren om te kunnen overleven. (...) De uitvoering van cruciale bedrijfsactiviteiten wordt gevolgd met operationele kritische succesfactoren en gemeten met operationele prestatie-indicatoren. Deze operationele parameters worden vooral gebruikt door de direct betrokken functionele functionarissen (de medewerkers).

(...)

kritische succesfactoren prestatie-indicatoren kwalitatief kwantitatief

Het ontwikkelingsproces van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren is te splitsen in een aantal delen: (a) een kwalitatief gedeelte: de ontwikkeling van kritische succesfactoren, en (b) een kwantitatief gedeelte: nadat een set met kritische succesfactoren is verkregen, is het mogelijk prestatie-indicatoren te ontwikkelen waarbij een waarde voor de prestatie-indicator kan worden vastgesteld en moet worden bepaald hoe deze indicatoren kunnen worden gemeten.

Kritische succesfactoren

Een effectieve manier om de strategie en cruciale bedrijfsactiviteiten structureel te volgen, is het benoemen van kritische succesfactoren. Om een kritische succesfactor te kunnen toepassen moet deze voldoen aan een aantal criteria:

De kritische succesfactor volgt de uitvoering van de strategie of van cruciale bedrijfsactiviteiten en is daardoor gerelateerd aan de succesvolle prestaties van het bedrijf.
De kritische succesfactor is een kwalitatief gegeven dat gemeten moet kunnen worden met één of meer prestatie-indicatoren.
De kritische succesfactor geeft het kwalitatieve antwoord op de vraag die het management zichzelf continu moet stellen: 'Op welke gebieden en in welke bedrijfsactiviteiten moet ons bedrijf goed presteren om succesvol te zijn en te blijven, met andere woorden hoe kunnen we concurrentievoordeel behalen en behouden?'.

Een goede manier om de drie soorten kritische succesfactoren te ontwikkelen is om dit stapsgewijs aan te pakken.

Stap 1: Strategische kritische succesfactoren.

In stap 1 ontwikkelt u de kritische succesfactoren die betrekking hebben op het succes van de gehele organisatie. Wanneer de organisatie er niet in slaagt om goed te presteren in de gebieden die met deze kritische succesfactoren worden gevolgd, komt de continuïteit van het bedrijf in gevaar en zal het bedrijf op termijn failliet (kunnen) gaan. Met andere woorden, met deze kritische succesfactoren beschrijft u de belangrijkste zaken die het meeste van invloed op de uitvoering van de bedrijfsstrategie en het goed en succesvol opereren van uw bedrijf in de betreffende bedrijfstak.

=> Bepaal de factoren die van belang zijn voor:

het uitvoeren van de bedrijfsstrategie
het goed en succesvol opereren van het bedrijf in de betreffende bedrijfstak

Stap 2: Functioneel kritische succesfactoren

Tijdens de tweede stap ontwikkelt u de kritische succesfactoren die voor een specifiek functioneel gebied gelden. Elk bedrijf voert bepaalde bedrijfsfuncties uit om het beoogde resultaat te behalen. De wijze waarop deze functies uitgevoerd worden bepalen of uw bedrijf erin zal slagen de bedrijfsstrategie succesvol uit te voeren. Daarom wordt per functioneel gebied bekeken hoe de functies die daarin worden uitgevoerd, het uitvoeren van de strategie kunnen ondersteunen.

=> Bepaal de factoren waardoor een specifieke bedrijfsfuncties de bedrijfsstrategie kan ondersteunen

Stap 3: Operationeel kritische succesfactoren

In elk functioneel gebied bevinden zich cruciale bedrijfsactiviteiten die altijd goed moeten worden uitgevoerd, ongeacht de missie en strategie. Als dit niet gebeurt rijzen de kosten de pan uit, wordt belangrijk stuurinformatie niet verkregen en wordt onvoldoende geproduceerd en gepresteerd. Dit kan erin resulteren dat de klant onvoldoende toegevoegde waarde en/of service geboden kan worden waardoor het bedrijf zijn bestaansrecht verliest: de overleving van het bedrijf komt in gevaar.

=> Bepaal de factoren binnen een specifieke bedrijfsfunctie die altijd goed uitgevoerd moeten worden

Prestatie-indicatoren

Het meten van een kritische succesfactor gebeurt met behulp van één of meer prestatie-indicatoren. Een goede prestatie-indicator voldoet aan de volgende criteria:

De prestatie-indicator is eenvoudig: de prestatie-indicator wordt gebruikt op alle niveaus in een een organisatie. Daarom is het van essentieel belang om de definitie van de prestatie-indicator zo eenvoudig mogelijk te houden. Daardoor blijft de prestatie-indicator begrijpelijk voor de mensen die er mee moeten werken en is het voor hen inzichtelijker welk effect hun acties hebben op de prestatie-indicator.
De prestatie-indicator is eenduidig gedefinieerd, ook in verschillende systemen: omdat een prestatie-indicator een kwantitatief gegeven is en vaak met behulp van variabelen, afkomstig uit verschillende informatiesystemen, wordt samengesteld, is het cruciaal dat de definitie van de prestatie-indicator en de variabelen in alle systemen gelijkluidend is. Is dit niet het geval dan krijgt men het effect van 'appels met peren vergelijken'.
De prestatie-indicator bestaat uit één variabele of uit een aantal verschillende variabelen samengevoegd in een bepaalde rekenfunctie: de gebruikte variabelen kunnen operationeel of financieel van aard zijn. Een voorbeeld van een prestatie-indicator bestaande uit verschillende operationele variabelen is: kritische succesfactor = capaciteitsbenutting, prestatie-indicator = machinebenutting, variabelen: gebruikte machinecapaciteit / totale beschikbare machinecapaciteit, definitie prestatie-indicator = machinebenutting is de gebruikte machinecapaciteit gedeeld door de totaal beschikbare machinecapaciteit maal 100 procent.
De prestatie-indicator is, al dan niet geautomatiseerd, meetbaar: om de prestatie-indicator te kunnen berekenen moeten de operationele variabelen aanwezig zijn in de registratieve systemen of anderszins beschikbaar zijn. Wanneer de variabelen niet aanwezig zijn, zullen aanvullende procedures ingevoerd moeten worden voor het verzamelen van deze gegevens.
Voor de prestatie-indicator wordt, per periode, een streefwaarde vastgesteld.
Met behulp van een prestatie-indicator kan trendanalyse worden verricht: de waarde van een prestatie-indicator in een bepaalde periode is niets anders dan een momentopname, die op zichzelf niet veel zegt. Pas wanneer meer waarden in de tijd beschikbaar zijn, kunnen zinvolle analyses gepleegd worden.
De meetfrequentie van de prestatie-indicator dient te worden aangegeven: de frequentie waarmee een prestatie-indicator moet worden vastgesteld hangt samen met de frequentie van rapportering. Verschillende prestatie-indicatoren kunnen een verschillende tijdshorizon hebben, die bovendien niet overeen hoeft te komen met de traditionele rapportagefrequentie. Dan is het niet zinvol deze prestatie-indicator in de periodieke rapportage op te nemen.

Bron: Cijfers zeggen niet alles!, A.A. de Waal & H Bulthuis

Tags:

Reactie toevoegen

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:43

Processen volgens Pierre van Amelsvoort

Gepubliceerd in Bluff Your Way Into

jan

2016

Pierrre van Amelsvoort, Makkie Metsemakers & Jos van Jaarsveld maken in het boek Het organiseren van kennisintensieve processen onderscheid in stabiele en dynamische processen:

Stabiele processen

Stabiele processen kenmerken zich door de relatief grote mate van voorspelbaarheid. Het repeterend karakter van deze processen maakt het mogelijk processen te optimaliseren en te standaardiseren op basis van routine-ervaring. Bij stabiele processen kunnen de verschillende handelingen middels tijdstudies op een efficiënte wijze worden ingericht. Door de ontwikkeling van normen voor de tijdsbesteding van de verschillende handelingen kan het proces planbaar en beheersbaar gemaakt worden. Dit betekent het rationaliseren van het proces, waarbij gekeken wordt wat de optimale ordening is van het procesverloop, de procesactiviteiten, de benodigde vaardigheden en de samenwerkingsverbanden. Bij dergelijke processen is het van belang om de complexiteitskosten (afstemmingsnoodzaak) en de realisatiekosten (een stabiele en hoge bezettingsgraad) zo laag mogelijk te maken. De voorspelbaarheid en de beheersing van het proces worden bereikt door werkinstructies, normtijden, strakke detailplanning, duidelijke functieomschrijvingen, gedetailleerde procedures en regels etc.

Bij een relatief vaste ordening van activiteiten wordt getracht stabiele werkverbanden te realiseren, door de organisatie te ordenen naar een dominant verbijzonderingsprincipe (product, proces, bewerkingsfase, markt of geografie). De afstemming kan dan plaats vinden in een relatief vaste groep met een eigen verantwoordelijkheid voor het leveren van (een groep van) diensten of het maken van een (groep) van producten. De dominante ordening maakt een stabiel procesverloop mogelijk. Voor iedereen is helder wat, wanneer en hoe er moet gebeuren en diverse controle- en disciplineringssystemen vormen de waarborg dat de afspraken nagekomen worden. De belangrijkste taken zijn sturen (normeren), regelen (op norm houden) en uitvoeren.

(...)

Dynamische processen

Dynamische proces kenmerken zich door de volgende aspecten:

Processen slechts op hoofdlijnen bekend;
Wisselende capaciteitsbehoefte;
Opeenvolging van probleemoplossingscycli;.
Resultaten vooraf minder goed te omschrijven;.
Wisselende samenwerkingsverbanden.

Ad (1) Het proces is vooraf slechts op hoofdlijnen bekend

In vergelijking met stabiele processen is het proces vooraf slechts op hoofdlijnen bekend. Bijvoorbeeld de fasen van informatie-analyse, systeemontwerp, programmeren, testen en implementeren bij de ontwikkeling van een informatiesysteem.

De verschillende fasen kunnen vooraf niet in detail omschreven worden, zoals bij stabiele processen waarbij vooraf alle stappen, de benodigde tijd en middelen, de werkinstructies, machine-instellingen en kwaliteitseisen gedefinieerd kunnen worden.

Bij dynamische processen vinden gedurende het proces veel iteraties plaats en wordt een volgende stap bepaald door de resultaten van de vorige stap. Gedurende het proces wordt in toenemende mate van detail het verloop van het proces vastgesteld. Het verloop van het proces is dan vooraf niet bekend en wordt pas tijdens het proces nader vorm gegeven. In veel gevallen is er sprake van een open projectmatig verloop van de activiteiten waarbij een product of dienst wordt gecreëerd of een probleem wordt opgelost.

Ad (2) De capaciteitsbehoefte heeft een dynamisch karakter

Bij complexe dynamische processen zijn veelal diverse unieke specialisten betrokken. De betrokkenheid van deze specialisten kan op diverse momenten plaatsvinden. Ook de kwantitatieve behoefte van de betrokkenen kan in de loop van de tijd variëren. (...) In een organisatie in een dominant dynamische omgeving lopen meerdere processen gelijktijdig, wat de capaciteitsinschatting extra lastig maakt.

Ad (3) De processen kenmerken zich door opeenvolging van probleemoplossingscycli

De grote mate van onzekerheid en onvoorspelbaarheid die het dynamisch procesverloop kenmerkt, komt ook tot uiting in het werk van de betrokkenen. Het proces is opgedeeld in een reeks van vraagstukken die in samenhang om een oplossing vragen. Om deze vraagstukken in onderlinge samenhang op te lossen worden probleemoplossingscycli doorlopen. De kennis van medewerkers is in deze situaties van doorslaggevend belang voor het resultaat. Er wordt in dit geval ook wel gesproken van zogenaamde kenniswerkers, die meer mentale dan fysieke arbeid verrichten. Daarbij gaat het om kennis die relatief uniek is en niet in voorschriften of in een standaardwerkwijze is te verwoorden.

Ad (4) De resultaten zijn vooraf minder goed te omschrijven

Vooraf is niet exact aan te geven welke resultaten uit de dynamische processen voortkomen. Wel is er een globale indicatie van de resultaten, maar door de onzekerheid over het procesverloop en over de resultaten van eventuele deelprocessen is de utikomst moeilijk aan te geven. Het resultaat kan een advies, een dienst of een opgelost probleem zijn. Hierdoor is het resultaat vaak moeilijk te beschrijven. Uiteraard wordt dat veelal gecombineerd met een bijkomstig tastbaar product: een rapport, een hypotheekacte, een informatiesysteem, een prototype etc. (...) Niet zelden is de klant in het proces betrokken bij de totstandkoming van het resultaat. Met name bij dienstverlenende organisaties worden de diensten in continue samenspraak met klanten gemaakt. Naarmate het proces vordert worden de klantenwensen en -eisen steeds specifieker, wat de voorspelbaarheid van de eindresultaten vermindert. De klant is daarmee onderdeel van het creatie- of het realisatieproces.

Ad (5) Wisselende samenwerkingsverbanden

Meestal zijn er bij dynamische processen medewerkers van diverse afdelingen, units of bedrijven betrokken. Door de onzekerheid van het resultaat en procesverloop wordt veelal gaandeweg duidelijk wie betrokken moeten worden bij het proces. In een dynamisch proces zijn de onderlinge relaties en afhankelijkheden tussen de betrokken specialismen voortdurend aan verandering onderhevig. (...) De wisselende verbanden en het fluctuerend procesverloop betekenen dat er sprake is van een uiterst moeizaam planningsproces. Door de zeer gevarieerde, onzekere orderstromen is voortdurend coördinatie van de verschillende capaciteitsbronnen noodzakelijk. De mensen en middelen moeten immers steeds weer in andere combinaties en een nauwe afstemming werken aan unieke projecten.

Kenmerken	Dynamisch proces	Stabiel proces
Proces	Op hoofdlijnen bekend en globaal planbaar Iteratief Vaak projectmatig Onzichtbaar verloop Heterogene stromen	Gedetailleerd bekend en in detail planbaar Opeenvolgend Repeterend Zichtbaar verloop Homogene stromen
Taakinhoud	Vooraf niet per stap bekend Probleem oplossingscycli	Vooraf per stap bekend Sturen, regelen uitvoeren
Voorschriften	Weinig procedures: sturing op princpes	Veel procedures: sturing op werkinstructie
Resultaat	Vaak niet tastbaar: informatie Klant is onderdeel van het proces	Tastbaar of herkenbare dienst Klant staat los van het proces
Samenwerkingsrelaties	Onvoorspelbaar Wisselende werkverbanden	Vastgelegd in werkinstructies Stabiele werkverbanden
Kennis	Non-routine: nieuwe kennis is nodig Uniek specialisme Unieke combinatie van specialismen	Routine: herhaling van simpele of complexe handelingen (geoefend werk) Algemene kennis
Coördinatie	Hoge behoefte en on-line Gepland op hoofdlijnen en ad hoc als onderdeel van het werk	Lage behoefte en off-line d.m.v. procedures, regels, planning Gepland en structureel

Bron: Het organiseren van kennisintensieve processen, Makkie Metsemakers, Pierrre van Amelsvoort & Jos van Jaarsveld

Tags:

processen

Reactie toevoegen

Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:21

Pareto-principe volgens Joseph M. Juran

Gepubliceerd in Bluff Your Way Into

feb

2019

pareto principe 80 20

Eind jaren dertig deed een groep managers van General Motors een interessante ontdekking die de deur opende naar een verbazingwekkende doorbraak. Een van hun kaartlezers (een input device van vroegere computers) produceerde wartaal. Terwijl ze het defecte apparaat onderzochten, stuitten ze op een manier om geheime berichten te coderen. In die tijd was het een belangrijke ontdekking. Vanaf het moment dat de beruchte Duitse Enigma-codeermachine verscheen tijdens de eerste Wereldoorlog, was zowel het maken als het kraken van codes een kwestie van nationale veiligheid, iets wat het publiek mateloos intrigeerde. De GM-managers waren er algauw van overtuigd dat hun toevallig ontdekte geheimschrift niet te kraken viel. Eén man, een consultant van Western Electric die bij hen op bezoek was, sprak dat tegen. Hij nam de uitdaging aan de code te breken, werkte de hele nacht door en de volgende ochtend om drie uur was het hem gelukt. Die man was Joseph M. Juran.

Juran verwees later naar dit incident als beginpunt voor het kraken van een veel ingewikkelder code en het leveren van een van zijn belangrijkste bijdragen aan de wetenschap en het zakenleven. Als gevolg van het succes met decoderen, nodigde een GM-directeur hem uit om een onderzoek naar managementcompensatie te bekijken dat was opgezet volgens een formule die werd beschreven door de relatief onbekende Italiaanse econoom Vilfredo Pareto. In de negentiende eeuw had Pareto een wiskundig model beschreven voor de inkomensverdeling in Italië: 80 procent van het land was in handen van 20 procent van de mensen. Rijkdom was niet gelijk verdeeld. Sterker nog, volgens Pareto was deze concentratie zeer voorspelbaar. Als pionier van kwaliteitscontrole en -beheer had Juran gemerkt dat een handvol mankementen het overgrote deel van de defecten veroorzaakte. Die mate van onevenredigheid leek niet alleen overeen te komen met zijn eigen ervaring. Hij vermoedde dat het zelfs een universele wetmatgheid was en dat Pareto iets had ontdekt dat wellicht veel groter was dan hij zich had kunnen voorstellen.

Toen Juran werkte aan zijn invloedrijke Quality Control Handbook, wilde hij een korte naam geven aan het concept van 'enkele essentiële en de vele onbeduidende dingen'. Een van de vele illustraties in zijn manuscript had als bijschrift 'het Paretoprincipe van onevenredige distributie'. Iemand anders zou het naar zichzelf hebben vernoemd, maar hij koos voor het Paretoprincipe.

Het blijkt dat het Paretoprincipe net zo echt is als de wet van de zwaartekracht, al zien de meeste mensen de zwaarte er niet van. Het is niet slechts een theorie, het is een aantoonbare, voorspelbare zekerheid van de natuur en een van de belangrijkste waarheden der productiviteit die ooit is ontdekt. In zijn boek The 80/20 Principle definieerde Richard Koch het als volgt: 'De 80-20-regel stelt dat een kleine groep oorzaken, input of inspanning over het algemeen leidt tot het overgrote deel van resultaten, output of beloningen.' Met andere woorden, in de wereld van succes zijn dingen niet gelijkwaardig. Een handvol oorzaken creëert de meeste resultaten. Precies de juiste input zorgt voor de meeste output. Zorgvuldige inspanning levert bijna alle beloningen op.

Pareto geeft ons een zeer duidelijke richting: de meerderheid van wat je wilt bereiken komt voort uit een handvol dingen die je doet. Uitzonderlijke resultaten worden behaald door buitenproportioneel minder handelingen dan de meeste mensen beseffen.

Bron: 1 ding, Gary Keller & Jay Papasan

Tags:

Reactie toevoegen

Laatst aangepast op zaterdag, 09 februari 2019 09:09

Bedrijfsprocessen volgens Jan Dietz

Gepubliceerd in Bluff Your Way Into

dec

2015

proces process stroomschema flow chart

Bedrijfsprocessen

Elke organisatie oefent een bepaalde functie uit ten opzichte van zijn omgeving.

In het algemeen gesproken gaat het om het leveren van producten of verlenen van diensten aan personen of instellingen in die omgeving. Deze personen of instellingen heten klanten of afnemers van de organisatie.

Zodra er door een klant of afnemer om het leveren van een product of het verlenen van een dienst wordt gevraagd, treedt er een keten van activiteiten in werking, waarvan het gezamenlijke effect bestaat uit het leveren van product of het verlenen van de dienst.

Zo'n keten van activiteiten heet een bedrijfsproces. Meer in het bijzonder spreekt men in dit geval van een primair bedrijfsproces, omdat het extern wordt geïnitieerd en dus direct het uitoefenen van de functie van de organisatie in haar omgeving betreft.

Naast deze primaire bedrijfsprocessen bestaan er ook secundaire bedrijfsprocessen. Deze processen ondersteunen op de een of andere wijze de primaire processen. Ze worden steeds intern geïnitieerd en zijn daardoor niet afhankelijk van de primaire processen.

Bron: Inleiding tot Demo, van informatietechnologie naar

Tags:

processen

Reactie toevoegen

Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:16

Processen volgens Ron Emmerik

Gepubliceerd in Bluff Your Way Into

nov

2015

procedure proces flowchart stroomdiagram emmerik

In het boek Kwaliteitsmanagement definieert Ron Emmerik een proces als volgt:

Een proces is een verzameling van logisch samenhangende taken die een organisatie uitvoert om een dienst te verlenen of een eindproduct voort te brengen volgens vooraf vastgestelde specificaties. Daarbij werken mensen samen en maken zij gebruik van machines, materialen en methoden. Iedere activiteit in een proces dient een waardevermeerdering tot stand te brengen. Pas als dit wordt gerealiseerd, voldoet het product of de dienst aan de eisen en wensen van de organisatie of de afnemer. Door het proces op een systematische wijze in te delen in stappen kan het ook systematisch worden verbeterd en beheerst. Een proces noemen we technisch beheerst als de output voldoet aan de normen.

(...)

Opstellen van procedures

De verschillende bedrijfsactiviteiten worden vastgelegd in afzonderlijke procedures. Een procedure is een serie instructies die in een bepaalde volgorde wordt uitgevoerd. Het opstellen van procedures is geen doel op zichzelf. Er zijn verschillende voordelen aan verbonden:

Nieuwe medewerkers helder instrueren
Verbale instructies aan medewerkers ondersteunen
Verantwoordelijkheden in het productieproces duidelijk vaststellen
Uitvoeringsfouten voorkomen
Vertrouwen wekken bij de afnemers, leveranciers en andere betrokkenen

De organisatie moet een procedure zodanig beschrijven en samenstellen dat deze wordt beschouwd als een belangrijk en nuttig hulpmiddel. Het moet een document zijn dat 'leeft' onder de medewerkers, dat bekend is en waarnaar men verwijzen kan in geval van twijfel. Dit betekent dat de procedure regelmatig doorgenomen en bijgewerkt moet worden, zodat het document actueel, betrouwbaar en geloofwaardig blijft.

Kwaliteit wordt in hoge mate beheerst door procedures. Zij vormen dan ook een belangrijk onderdeel van de documentatie van een kwaliteitssysteem. Procedures zijn van belang omdat zij het totale productieproces structuur en samenhang geven. In geval van twijfel kan de organisatie erop terugvallen. Een procedures geeft accuraat de betreffende handeling weer en wijst de verantwoordelijke functionaris aan. Zij definieert voor alle betrokkenen hoe de organisatie op het betreffende gebied dient te functioneren. Het vastleggen van de procedures heeft een gunstige invloed op de kwaliteit van het geleverde product of de dienst; de werkzaamheden worden volgens de richtlijnen uitgevoerd. Dit laatste vergt wel de nodige discipline van medewerkers.

(...)

Betekenis van flowcharts

Een flowchart of stroomdiagram is een hulpmiddel om de werkstromen van bepaalde processen visueel weer te geven. Een flowchart is van toepassing op alle soorten producten en diensten. De werkstromen betreffen bijvoorbeeld verschillende (deel)processen van de productieafdeling, de logistieke processen, de administratieve afhandeling van documenten of verkoopprocessen. Een flowchart toont de juiste volgorde van een aantal activiteiten in een proces en brengt complexe processen in kaart. De chart toont op overzichtelijke wijze aan welke activiteiten ontplooid worden, wat hun aard is, hoe ze elkaar logisch opvolgen, waar checks of controles zijn ingebouwd en waar de 'Go/No Go'-beslissingen genomen worden. Pijlen duiden de volgorde van de activiteiten aan. Ook beslissingen en documenten kunnen expliciet in het schema verwerkt worden. De symbolen - activiteiten, pijlen, documenten en beslissingen - beschrijven complete bedrijfsprocessen.

(...)

Voor het begrijpen van een flowchart van activiteiten en het ontwikkelen van een effectieve procedure is het belangrijk te begrijpen:

hoe elke activiteit wordt uitgevoerd;
hoe elke stap in werking wordt gezet;
hoe de ene stap naar de volgende leidt.

Het visualiseren van de bestaande activiteiten geeft inzicht in de werkwijze van de organisatie. Het biedt ook de mogelijkheid verbeteringen in de werkmethoden aan te brengen. Er is geen enig juiste manier voor het opzetten van een flowchart. De literatuur noemt vele verschillende methoden en symbolen. Het belangrijkste is dat binnen de organisatie iedereen gebruikmaakt van dezelfde symbolen. Daarnaast zijn de volgende conventies van belang:

Omschrijf elke activiteit met ten minste met één werkwoord.
Beslissingen hebben twee mogelijke uitkomsten: Ja of Nee. Bij Nee hoort een horizontale pijl, bij Ja een verticale (naar beneden wijzende) pijl.
Schrijf de naam van het bedoelde document in het symbool voor document.
Activiteiten, beslissingen en documenten worden verticaal gegroepeerd per verantwoordelijkheid.
Activiteiten, beslissingen en documenten kunnen genummerd worden, zodat een eenvoudig verband gelegd kan worden met de genummerde paragrafen in de procedure.

Bron: Kwaliteitsmanagement, Ron Emmerik

Tags:

Reactie toevoegen

Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:16

Meer artikelen...

«
Start
Vorige
1331
1332
1333
1334
1335
1336
1337
1338
1339
1340
Volgende
Einde
»

JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Categorieën

Citaten

Boeken over....

Archief

Lean boeken top 5

Recente berichten

Meest gelezen

Lean boekentips