www.eenblogjeom.nl

LSS: Berekenen sigmawaarde (Z-score) [1]

Gepubliceerd in Lean Six Sigma

okt

2013

z-scores sigmawaarde

Elke variabele op intervalniveau (en hoger) wordt uitgedrukt op een specifieke schaal. Bijv. de lengte van een persoon uitgedrukt in aantal centimeters. Daarnaast zijn er variabelen die op een 'betekenisloze' schaal worden uitgedrukt. Dit is vaak het geval bij variabelen die opvattingen of gedragingen kwanitificeren, via een 5-puntsschaal.

Soms is het nuttig om variabelen uit te drukken op een schaal die meer betekenis heeft en die dezelfde betekenis heeft voor verschillende variabelen. Een manier om dit te doen is door de variabelen te standaardiseren, hetgeen resulteert in een gestandaardiseerde score. Een veelgebruikte methode voor het standaardiseren is door gebruik te maken van een zogenaamde z-score, ook wel sigmawaarde genoemd.

Als x een waarneming is uit een verdeling van een variabele X met een gemiddelde mu en een standaardafwijking (sigma) dan is de gestandaardiseerde score (z) voor deze waarneming:

z-waarde formule sigmawaarde
Om een z-score te berekenen trek je dus eerst de gemiddelde score af van elke waarneming en deel je dit resultaat door de standaardafwijking.

Hoe kan je de z-scores interpreteren? Deze z-scores zijn uitgedrukt op een schaal die aangeeft hoeveel standaardafwijkingen een waarneming verwijderd is van het gemiddelde. Meer concreet: een waarneming met een z-score 0 scoort gemiddeld op het waargenomen kenmerk. Een waarneming met een z-score 1 scoort 1 x de standaardafwijking hoger dan het gemiddelde. Een waarneming met een z-score -1, scoort 1 standaardafwijking lagerdan gemiddeld.

Bij variabelen die (bij benadering) normaal verdeeld zijn kan je vervolgens op basis van deze z-scores ook de 68-95-99,7-regel toepassen.

gemiddelde score (mu) ± standaardafwijking (sigma) is 0,68269 (68%)
gemiddelde (mu) ± 1,96 x standaardafwijking (sigma) is 0,95450 (95%) [1,96 wordt meestal afgrond op 2]
gemiddelde (mu) ± 3 x standaardafwijking (sigma) is 0,99730 (99,7%)

Het betrouwbaarheidsinterval geeft aan tussen welke waarden een onderzoeksuitkomst waarschijnlijk zal zitten. Om vanuit een resultaat uit een steekproef iets over de populatie te zeggen, hou je een betrouwbaarheidsmarge aan. Deze wordt meestal op 95% gezet, maar je kan ook een betrouwbaarheidsinterval wensen van 99% of van 90%. Omdat je niet weet of het steekproefresultaat naar onderen of naar boven afwijkt, bereken je altijd een onderste en een bovenste waarde. Bij de 68-95-99,7-regel zag je dat bij een betrouwbaarheidsinterval van 95% een z-score 1,96 hoort. Anders gezegd: het 95% betrouwbaarheidsinterval omvat bij een normale verdeling het gebied tussen de z-score van –1,96 en +1,96. 2,5% van de observaties heeft een waarde die ligt onder 1,96 x de standaardafwijking en 2,5% ligt boven 1,96 x de standaardafwijking.

Via onderstaande video-tutorial krijg je een uitgebreide uitleg voor het berekenen van z-waarden:

De berekening van de z-score kan zowel worden gebruikt in de Measure-fase als de Control-fase. In de Measure-fase bereken je de z-score bij wijze van nulmeting (baseline). In de Control-fase bereken je de z-score opnieuw om te bepalen of er verbetering te zien is.

Bron: Openleerpakket beschrijvende statistiek, Sven De Maeyer en Dimokritos Kavadias

Tags:

Laatst aangepast op donderdag, 21 december 2017 20:40

Prestatie-indicatoren volgens J.A.M. Kip

Gepubliceerd in Bluff Your Way Into

juni

2017

kpi prestatie-indicatoren

In het boek Kwaliteitsmanagement in beeld, B.A.G Bossink, J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.) beschrijft J.A.M. Kip in het hoofdstuk: Kwaliteitsdoelstellingen bewaken met prestatie-indicatoren wat er nodig is voor het ontwerpen en invoeren van prestatie-indicatoren:

In bedrijven groeit de behoefte de doelmatigheid en de doeltreffendheid van bedrijfsprocessen en kwaliteitsactiviteiten te kunnen meten. Men wil de voortgang van verbeteringsprojecten meetbaar en zichtbaar maken. Prestatie-indicatoren zijn in deze situatie een geschikt evaluatiemiddel.

(...)

[P]restatie-indicatoren zijn bedoeld als meetinstrument. In de literatuur komen we en aantal definities tegen voor het begrip 'prestatie-indicator'. ... Samengevat hebben prestatie-indicatoren de volgende kenmerken:

Prestatie-indicatoren zijn aan een proces gerelateerd.
Prestatie-indicatoren meten en registreren.
Prestatie-indicatoren worden altijd vergeleken met een gegeven norm.
Vergelijking van een prestatie-indicator met de norm kan leiden tot bijsturing van het aan de prestatie-indicator gerelateerde proces.

In plaats van prestatie-indicatoren spreken we ook wel van kengetallen, index-cijfers en graadmeters. Als we deze kenmerken in een figuur weergeven, krijgen we de regelkring.

(...)

De output van een te beheersen proces wordt gemeten en vergeleken met een gestelde norm. De gemeten grootheid noemen we de prestatie-indicator. Afhankelijk van de vergelijking tussen gemeten waarde en norm vindt er wél of géén bijsturing plaats via het regelorgaan (stuurmaatregelen).

Ook bij feedforward, waarbij de inputvariabele wordt gemeten en vergeleken met een gestelde norm, kunnen prestatie-indicatoren worden toegepast.

(...)

Prestatie-indicatoren kunnen dus voor elk hiërarchisch niveau worden ontwikkeld. Wel zal er een duidelijk onderscheid zijn in de type prestatie-indicatoren die op verschillende niveaus worden toegepast. Hoe hoger in de organisatie, hoe meer samengevat de informatie zal zijn. Tevens zal de tijdshorizon langer zijn. Op het operationele vlak zullen de prestatie-indicatoren gedetailleerd zijn en de tijdshorizon kort. Zo zal het topmanagement veelal te maken hebben met trendindicatoren, het middenkader met procesindicatoren en het operationele niveau met productindicatoren.

Trendindicatoren meten de ontwikkeling van bepaalde verschijnselen over de tijd. We kunnen bijvoorbeeld denken aan het meten van de omzet of de winst per aandeel. Procesindicatoren meten parameters in het te beheersen proces, zoals doorlooptijden en bezettingsgraden van een bepaald productieproces. Productindicatoren meten eigenschappen van een product, complexiteit, afmetingen, gewicht, sterkte, vormgeving en andere producteigenschappen.

Vaak spreken we ook niet over afzonderlijke prestatie-indicatoren maar over een systeem van prestatie-indicatoren, die onderling samenhangen.

(...)

Om tot prestatie-indicatoren te komen, moeten we een grondig ontwerpproces doorlopen.

Bij de top-down-benadering leidt het bestaande beleid met zijn doelstellingen tot prestatie-indicatoren. Het geeft antwoord op de vraag: wat moeten we meten om het bestaande beleid te kunnen beoordelen en sturen?

We kunnen prestatie-indicatoren ontwerpen met behulp van de regelkring. Beheersingsprocessen worden in een organisatie geïmplementeerd in de vorm van regelkringen. Prestatie-indicatoren spelen een rol bij het beheersen van processen en dienen daarom del uit te maken van regelkringen.

(...)

Naast de top-down-benadering [kan] ook de bottom-up-benadering worden onderscheiden. Deze benadering gaat uit van bestaande gegevensstromen. Met behulp van het transformatieproces worden de verschillende voor het bedrijf relevante procesgegevens bepaald. Het transformatieproces is het geheel van activiteiten dat gericht is op de omzetting van input in output. Het kan hierbij gaan om productieprocessen, beslissingsprocessen, ontwikkelingsprocessen enz. We kennen drie soorten procesgegevens: inputgegevens, toestandsvariabelen (procestoestand) en outputgegevens. Door aan de verzamelde procesgegevens normen te relateren, wordt inzicht verkregen in de geleverde prestaties in het proces. Dan spreken we van prestatie-indicatoren.

Bij prestatie-indicatoren die zijn ontworpen aan de hand van bestaande gegevensstromen ontbreken in eerste instantie duidelijke doelstellingen. Deze prestatie-indicatoren zijn voornamelijk bedoeld om inzicht in een bepaald proces(deel) te verschaffen. Na enige tijd, als het inzicht is verkregen, moet de prestatie-indicator aan een doelstelling worden gerelateerd of ophouden te bestaan.

Bedrijven die hun prestatie-indicatoren met behulp van de regelkring hebben ontworpen, beoordelen ze positiever dan bedrijven die hun prestatie-indicatoren baseren op bestaande gegevensstromen. Dit brengt ons voorzichtig tot de conclusie dat de regelkring een geschikte methode is om prestatie-indicatoren te ontwerpen, geschikter dan de methode met behulp van bestaande gegevens.

Prestatie-indicatoren spelen altijd een rol bij het beheersen van processen. Door de werkelijke waarde van een prestatie-indicator met een norm te vergelijken, kunnen we constateren of we ons doel hebben bereikt. Is dit niet het geval, dan zijn er drie regelende acties mogelijk.

Op de eerste plaats kunnen we het proces bijsturen opdat de volgende procesgang (van hetzelfde proces) het gewenste resultaat oplevert (bijvoorbeeld het product goed bewerkt). In dit geval spreken we van terugkoppeling of feedback.

Op de tweede plaats kan er een correctie worden uitgevoerd door de proces-output herstellen, bijvoorbeeld het repareren van het product.

Ten slotte kan de volgende proces(stap) worden bijgestuurd, wat we voorwaartse koppeling of feedforward noemen.

Invoeren van prestatie-indicatoren

Met het ontwerpen van prestatie-indicatoren stuiten we ook op een aantal voorwaarden waaraan moet worden voldaan om deze succesvol in te voeren. [Vijf] organisatiegebieden, afgeleid van het 7S-model van McKinsey, bespoedigen of vertragen de invoering van prestatie-indicatoren. De vijf organisatiekenmerken zijn: strategie, systemen, structuur, stijl en leiderschap en medewerkers.

Strategie

In de praktijk blijken doelstellingen heel belangrijk bij het invoeren van prestatie-indicatoren. Zij geven de noodzakelijke richting aan een proces en kunnen beschouwd worden als voorwaarde voor het succesvol invoeren van prestatie-indicatoren. De invoering van prestatie-indicatoren moet beperkt blijven tot de meest belangrijke.

Systemen

Prestatie-indicatoren maken deel uit van een, al dan niet geautomatiseerd informatiesysteem. Een gebruiksvriendelijk en voor alle medewerkers toegankelijk systeem stimuleert de invoering en het gebruik van prestatie-indicatoren.

Structuur

Een prestatie-indicator moet onder de verantwoordelijkheid van één functionaris worden geplaatst op een zodanige manier dat de functionaris verantwoordelijkheden heeft over het werkingsgebied van de prestatie-indicator en tevens de bevoegdheden om deze te beïnvloeden.

In bedrijven die succesvol zijn met het invoeren van prestatie-indicatoren zien we een toename van werkoverleg, participatie van medewerkers bij de invoering en overleg op basis van consensus.

Stijl en leiderschap

Een van de belangrijkste stimulerende factoren is de ondersteuning die directie en management geven bij de invoering van prestatie-indicatoren. Vaak is de directie ook de initiator.

Medewerkers

Het succes van prestatie-indicatoren wordt voor een belangrijk deel bepaald door de gegevens die eraan ten grondslag liggen. Het is daarom belangrijk alle medewerkers, van hoog tot laag, te betrekken bij de gegevensverzameling.

Door gerichte opleiding moeten alle medewerkers worden geïnformeerd over het gebruik van prestatie-indicatoren. Behalve aan informatie dient ook aandacht besteed te worden aan de motivatie van medewerkers. Van belang hierbij is dat de normen voor prestatie-indicatoren zowel uitdagend als haalbaar zijn.

Indien bij de medewerkers de indruk ontstaat dat prestatie-indicatoren worden benut om hun prestaties te beoordelen, zal dit een remmende werking op het invoeringsproces hebben. Bovendien zal dit leiden tot ongemotiveerde medewerkers.

Organisatiekenmerk	Stimulerende factor	Remmende factor
Strategie	Duidelijke doelstelling	Vage doelstellingen
Systemen	(geautomatiseerd) informatiesysteem dat gebruiksvriendelijk is en goed toegankelijk	Ingewikkeld geautomatiseerd informatiesysteem
Structuur	- PI onder verantwoordelijkheid van 1 functionaris die invloed heeft op werkingsgebeid - Participatie medewerkers - Overleg op basis van consensus	Onduidelijke verdeling van verantwoordelijkheden
Stijl en leiderschap	- Stimulerende rol directi - Overleg met medewerkers	Gebruik 'machtsmiddelen'
Medewerkers	- Voorlichten en opleiden - Open communicatie	Ongemotiveerde medewerkers

Prestatie-indicatoren en Policy deployment

Prestatie-indicatoren zijn algemeen toepasbaar bij het besturen en beheersen van organisaties en organisatieprocessen. Bij het ontwerpen van prestatie-indicatoren maken we gebruik van de regelkring, waarbij we uitgaan van doelstellingen. In een organisatie zien we een stelsel van regelkringen, op verschillende niveaus, die in elkaar grijpen. Op deze wijze kunnen we prestatie-indicatoren relateren aan doelstellingen op alle niveaus in de organisatie. Prestatie-indicatoren passen in het Policy Deployment-proces. We kunnen prestatie-indicatoren beschouwen als kwaliteitsinstrumenten in het kader van integrale kwaliteitszorg.

Policy Deployment is een proces waardoor de hele onderneming, van het hoogste tot het laagste niveau, bij het kwaliteitsbeleid wordt betrokken. Op basis van ondernemingsdoelstellingen voor de lange tot zeer lange termijn worden jaarlijkse kwaliteitsdoelstellingen opgesteld. Voorafgaand aan het vaststellen van de jaarlijkse doelstellingen vindt verticaal overleg plaats tussen topmanagers, divisieleiders en afdelingsmanagers. Tijdens dit overleg worden de prestaties van voorgaande jaren geëvalueerd alvorens nieuwe doelstellingen te bespreken.

Als het topmanagement zijn doelstellingen voor het komende jaar heeft bepaald, worden ze 'deployed' door alle lagere managementniveaus. De globale doelstellingen die door het topmanagement worden geformuleerd, worden concreter en specifieker naarmate ze dieper in de organisatie doordringen. Het algemene beleid van het topmanagement moet topdown vertaald worden in praktische doelstellingen, wil het toepasbaar zijn op lagere niveaus. Op lagere niveaus ontstaan zo actieplannen. Policy Deployment vraagt van alle medewerkers van een organisatie om het geformuleerde beleid te interpreteren voor het eigen verantwoordelijkheidsgebied. De ondernemingsdoelstellingen, afdelingsdoelstellingen en actieplannen komen via de weg van consensus tot stand.

Aan het begin van ieder jaar wordt beoordeeld in hoeverre de doelstellingen van het voorgaande jaar zijn gehaald. Bij deze evaluatie kunnen prestatie-indicatoren een belangrijke rol spelen. Door vergelijking van de werkelijke waarde van de prestatie-indicator, die gerelateerd is aan een doelstelling, met de vooraf gestelde norm, kan worden beoordeeld in hoeverre het doel is gerealiseerd. Dit kan op alle niveaus in de organisatie worden gedaan, zodat er een stelsel van prestatie-indicatoren ontstaat, waarbij een prestatie-indicator bestaat uit één of meer prestatie-indicatoren van een lager niveau.

Om te bepalen of de actieplannen, afdelingsdoelstellingen en ondernemingsdoelstellingen zijn gerealiseerd, wordt de gemeten waarde van de prestatie-indicator vergeleken met de norm. Daarnaast bestaat, volgens de hiërarchie van prestatie-indicatoren, een prestatie-indicator op hoger niveau uit prestatie-indicatoren van een lager niveau.

(...)

Organisaties hanteren doelstellingen om richting te geven aan hun handelen. In deze doelstellingen geeft de organisatie weer wat zij nastreeft (strategische keuzen). Kwaliteitszorg beoogt de goede dingen goed te doen. Dit houdt een beoordeling in, namelijk beoordelen of iets 'goed' is. In dit beoordelingsproces hebben we prestatie-indicatoren nodig.

Kwaliteitszorg bestaat dus in essentie ui doelstellingen en prestatie-indicatoren. Vaak zien we dat een organisatie ambitieuze doelstellingen formuleert. Men vergeet dan echter vaak na te denken over de gegevensverzameling die noodzakelijk is voor het evalueren van de doelstellingen. Aan de andere kant worden in bedrijven veel gegevens verzameld onder het mom van 'meten is weten'. Hier ontbreken dan duidelijke doelstellingen.

Pas als de realisatie van doelstellingen wordt bewaakt door prestatie-indicatoren, kunnen we van een beheersbare situatie spreken. Dit is wat kwaliteitszorg beoogt.

Bron: Kwaliteitsmanagement in beeld, B.A.G Bossink, J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.)

Tags:

Reactie toevoegen

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:38

Luieren volgens Jules Renard

Gepubliceerd in Citaten: omdenken

mei

2013

citaat

Laziness is nothing more than the habit of resting before you get tired.

Jules Renard

Tags:

Laatst aangepast op zondag, 12 mei 2013 09:56

LSS: RACI

Gepubliceerd in Management

dec

2010

raci lean six sigma

Hulpmiddel voor het toekennen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Bij activiteiten wordt met behulp van één van de letters uit het acroniem RACI aangegeven op welke wijze iemand betrokken is.

R = Responsible (wie is verantwoordelijk?): iemand die een activiteit uitvoert en ervoor verantwoordelijk is; legt verantwoording af aan de 'Accountable'.

A = Accountable (wie kan rekenschap geven?): iemand die aanspreekbaar is op de resultaten en (dus) eindverantwoordelijk is, inclusief besluitvorming en vetorecht. Er is maar één A per activiteit.

C = Consulted (wie is geadviseerd?): iemand die vooraf geraadpleegd moet worden.

I = Informed (wie is geïnformeerd?): iemand die geïnformeerd moet worden.

Tags:

Reactie toevoegen

Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 08:03

LSS: Meetsysteemanalyse (MSA) [2]

Gepubliceerd in Lean Six Sigma

okt

2013

precision accuracy meetsysteemanalyse

Van de 'statistische' bewerking van waarnemingen gaat een suggestie van exactheid en nauwkeurigheid uit die gevaarlijk kan zijn. De kwaliteit van de resultaten kan namelijk nooit beter zijn dan de kwaliteit van de gegevens die in de analyse gingen. Als we onbetrouwbare waarnemingen in een analyse stoppen, komen er ook onbetrouwbare resultaten uit. Daarom is het goed, bij ieder statistisch onderzoek stil te staan bij de manier waarop de gegevens verzameld zijn en daarmee samenhangend bij de waarde van de waarnemingen."

De insteek binnen Lean Six Sigma is beslissingen zoveel mogelijk te baseren op data ('No data, no talk-principe'). In veel gevallen zijn deze data afkomstig uit metingen. Als beslissingen gebaseerd worden op metingen, is het dus logisch dat des te meer fouten er in de metingen zitten, des te meer fouten er in de beslissingen zitten die hierop gebaseerd zijn. Alle reden dus om de kwaliteit van de metingen te borgen door het uitvoeren van een meetsysteemanalyse (MSA).

Een MSA voer je uit als onderdeel van de Measure-fase, maar ook op de andere momenten waarop je metingen (opnieuw) verricht binnen de Analyze- en Control-fase. De variatie in meetwaarden wordt veroorzaakt door de variatie in zowel het voortbrengingsproces als het meetproces. Het doel van het uitveren van een MSA is het herkennen, begrijpen en beperken van variatie in het meetproces, om de invloed daarvan op de meting uit te sluiten. Op deze manier borg je metingen van hoge kwaliteit.

variatie proces meetproces

Het doel van een MSA is het borgen dat de verzamelde data representatief zijn voor wat gebeurt in het proces. 'Representatief' houdt in dat de verschillen tussen de gemeten waarden en de werkelijke - meestal ongekende - waarden, de zgn. meetfouten, zo klein mogelijk zijn. In de bovenstaande afbeelding was al te zien dat meetfouten afhangen van de accuraatheid (accuracy) en precisie (precision) van een meting.

Accuraatheid van metingen (meetnauwkeurigheid)

De accuraatheid staat voor de nauwkeurigheid/exactheid van de metingen. Een meting is accuraat als deze geen systematische vertekening geeft van de werkelijkheid. Anders gezegd: er is geen consistent verschil tussen de gemeten waarde en de werkelijke waarde (afwijking, bias). Nauwkeurigheid beschrijft dus hoe gecentreerd de variatie in je meetsysteem is ten opzichte van de werkelijke variatie in het proces of het kenmerk. Het gaat om meetfouten die geen invloed hebben op de variatie die je in de meetresultaten ziet, maar wel de meetresultaten op een structureel hoger of lager niveau laten uitkomen.

msa bias

Bias in de meting moet zoveel mogelijk worden voorkomen. De mate waarin bias voorkomt, is afhankelijk van de kwaliteit van het meetinstrument.

Volgens Foeke van der Zee kent bias verschillende oorzaken:

Een meetinstrument met een hoge bias levert onzuivere gegevens op. De term bias stamt uit de radiotechniek: de zender zendt een signaal uit dat door de ontvanger wordt weergegeven. De mate waarin het ontvangen signaal verstoord is, noemt men bias. Is er veel bias, dan komt het signaal onzuiver over en hoort men veel ruis op de radio; is er weinig bias dan heeft men een goede ontvangst en hoort men nauwelijks ruis. Er zijn diverse bronnen van bias in de radiotechniek. Er kunnen andere zenders zijn die het signaal storen, hoge gebouwen, bomen, en zelfs de atmosfeer kan het uitgezonden signaal verstoren waardoor het misvormd aankomt bij de ontvanger. In de methodologie is dit begrip overgenomen. Het heeft betrekking op het de mate waarin het feitelijke empirische gegeven zonder ruis wordt gemeten.

Bij metingen zijn er verschillende bronnen van bias denkbaar die samengaan met de manier van meten. "Zo zal een enquêteur geheel onbevooroordeeld de antwoorden van de respondent moeten noteren. Dat zal niet altijd lukken: hij/zij heeft zijn eigen vooroordelen, leest misschien niet alle antwoordalternatieven voor, moet een interpretatie maken van het (lange) antwoord dat de respondent geeft zodat het te coderen valt etc. Dit zijn vormen van enquêteursbias. Er kan ook sprake zijn van respondentbias: hij/zij doet zich beter voor dan hij in werkelijkheid is, geeft sociaal wenselijke antwoorden, laat zich beïnvloeden door omstanders etc. Een andere type bias komt voor bij observeren. Iemand die weet dat hij geobserveerd wordt, gedraagt zich anders dan iemand die dat niet weet. Ook hier speelt de observator een rol: hij/zij moet het te observeren gedrag interpreteren en beoordelen. Ook vragenlijsten en ‘echte’ meetinstrumenten hebben altijd een bepaalde mate van ruis. Het kan de validiteit en de betrouwbaarheid behoorlijk aantasten."

Precisie van metingen (meetprecisie)

De precisie staat voor de spreiding in de metingen. Het gaat om meetfouten die niet altijd op dezelfde manier plaatsvinden. Deze meetfouten voegen dus variatie aan de meetresultaten toe. Anders gezegd: precisie beschrijft hoe verspreid de variatie van het meetsysteem is in vergelijking met de werkelijke variatie van het gemeten proces of kenmerk. Precisiemeetfouten worden onderverdeeld in twee categorieën:

Herhaalbaarheid (repeatability): meetfouten veroorzaakt door de meting zelf; het gedeelte van de meetvariatie dat voorkomt wanneer je metingen onder identieke omstandigheden herhaalt met hetzelfde item, dezelfde meetinstelling en dezelfde meetapparatuur (kortetermijngedeelte van meetsysteemvariatie).
Repoduceerbaarheid (reproducability): meetfouten veroorzaakt door verschillen in de manier waarop verschillende mensen een meting uitvoeren; het gedeelte van de meetvariatie dat voorkomt wanneer je metingen onder verschillende omgevingsomstandigheden herhaalt met verschillene items en verschillende meetinstellingen (langetermijninvloeden van variatie in het meetsysteem).

repeatability reproducability meetsysteem msa meetprecisie