Eerlijk gezegd heb ik een haat-liefde verhouding met ITIL, ASL en BiSL. Komt vooral door de framework-maffia, maar ook omdat ik de theorie op sommige onderdelen, Lean-technisch, nog wat vind rammelen. Neem bijvoorbeeld de onderstaande vage definiëring van het begrip 'dienst' binnen ITIL. Hieronder een aantal fragmenten uit het boek IT-servicemanagement op basis van ITIL 2011 Editie van Pierre Bernard en René Visser. Je moet toch blijven volgen wat de denkwijze is achter - in dit geval - ITIL.

Service
Manier om waarde te leveren aan klanten door klanten in staat te stellen de door hen gewenste resultaten te realiseren zonder zelf eigenaar te zijn van specifieke kosten en/of de risico's die verbonden zijn aan de service.

(...)

Waarde
De klant bepaalt de waarde van een service op basis van de gewenste zakelijke doelstellingen, zijn voorkeuren en de wijze waarop hij de service(verlening) waarneemt.

Resultaat
Het resultaat dat tot stand komt door het uitvoeren van een activiteit, door het volgen van een proces of door het leveren van een IT-service. Dit begrip wordt zowel voor beoogde als voor feitelijke resultaten gebruikt.

Specifieke kosten
De klant wil zich geen zorgen maken over alle kosten die betrekking hebben op de end-to-end-voorziening van de service.

Specifieke risico's
De IT-organisatie aanvaardt het merendeel van de risico's namens de klant, zodat deze laatste zich kan richten op zijn kernactiviteiten.

(...)

ITIL maakt een onderscheid tussen een drietal verschillende groepen van klantgerichte services: kerndiensten (core services), de zogeheten enabling services en de enhancing (prestatieverhogende) services.

Kerndiensten
Services die de servicedoelstellingen leveren gewenst door één of meer klanten. Bijvoorbeeld de service "Tekstverwerking", die het klanten mogelijk maakt om documenten aan te maken, te raadplegen en op te slaan.

Enabling services
Services die nodig zijn voor de succesvolle oplevering van een kerndienst. Bijvoorbeeld het downloaden en automatische installatie van updates.

Ehancing service
Services die worden toegevoegd aan een kerndienst om de klant beter aan te spreken of te prikkelen. Bijvoorbeeld publicatie van documenten op een professionele kleurenprinter ten behoeve van brochures van hoge kwaliteit.

(...)

Vanuit een serviceprovider gezien wordt de waarde van een service gecreëerd door twee primaire elementen te combineren: utility (geschiktheid voor het doel) en warrantly (geschiktheid voor het gebruik). Deze twee elementen werken samen om te zorgen voor de gewenste resultaten waarop de klant en het bedrijf hun percepties van de services baseren.

Utility is de functionaliteit die wordt geboden door het product of de service om tegemoet te komen aan een bepaalde behoefte. Utility kan worden samengevat als 'wat de service doet', of 'geschikt voor het doel'. Het refereert aan alle aspecten van een service die bijdragen aan taken die verband houden met het realisereren van doelstellingen: het wegnemen van beperkingen en een verhoging in prestatie.

Warranty is de garantie van een product of service zal voldoen aan de overeengekomen specificaties. Warranty verwijst naar het in staat zijn van een service om wanneer nodig beschikbaar te zijn, de benodigde capaciteit te leveren en te zorgen voor de vereiste betrouwbaarheid in de zin van continuïteit en beveiliging (security). Warranty kan worden samengevat als 'hoe de service wordt geleverd'of 'geschikt voor gebruik'.

Servicemanagement
Om services aan te bieden en te leveren, moet de serviceprovider de gehele levenscyclus van de services effectief en efficiënt beheren. Het omzetten van de competentiesssss en middelen van de serviceprovider in waardevolle services is de kern van servicemanagement.


Bron: IT-servicemanagement op basis van ITIL 2011 Editie, Pierre Bernard, René Visser

Bewaren

In het boek Waarom uw oplossing het probleem is - Leidinggeven zonder bevelen is beschrijft Filip Vandendriessche zijn model voor outputsturing. Zijn stelling is dat je als manager zou moeten sturen op output:

Sturen op output of input maakt het verschil.

• Sturen op output is kortweg sturen op doelen en criteria
• Sturen op input is kortweg sturen op oplossingen

(...)

Output behelst: het probleem, het doel, het resultaten en de randvoorwaarden voor de oplossingen.

Input behelst: de oplossing, het hoe, of de manier waarop we iets willen bereiken, dus alle antwoorden op vragen zoals: wie, waar, wanneer, hoe groot?

De output geeft richting en visie, formuleert het ideaal plaatje, de droom. De input/oplossing is de concreet te volgen weg om een doel, een resultaat, een output te bereiken.

Samengevat: de oplossing is de input, het resultaat is de output.

Waarom is dit onderscheid zo belangrijk?

Het onderscheid tussen sturen vanuit output/resultaat of vanuit oplossing/input is belangrijk om twee redenen:

1. Het is een indicatie van de managementstijl van de manager.
2. Het is cruciaal voor de motivatie en manoeuvreerruimte van de medewerker.

Een manager die vanuit output stuurt, gaat eerder uit van competente medewerkers die zich ontwikkelen en op wie hij kan vertrouwen. Een manager die vanuit de input stuurt, gaat eerder uit van incompetente medewerkers die hij moet controleren, en vertrekt vanuit wantrouwen.

Het maakt een enorm verschil als je, als manager, uitgaat van vertrouwen of van wantrouwen. Is je reflex eerder wantrouwen, dan ga je spontaan controleren op het 'hoe'-niveau en dus de oplossing voorschrijven. Ga je eerder uit van vertrouwen, dan ga je meer delegeren, het waarom en het waartoe uitleggen, de output formuleren zonder de oplossing voor te schrijven.

Een input/oplossingsgerichte manager beperkt de manoeuvreerruimte van zijn medewerkers. In feite stelt hij:

• 'Ik bepaal hoe het moet', 'Ik weet het beter dan jij.'
• 'Doe dit op deze manier.'
• 'We zullen slechts resultaat halen via deze (mijn) oplossing.'

Een resultaat-outputgerichte manager definieert het uiteindelijk te behalen doel en de randvoorwaarden, maar schrijft niet voor hoe het moet gebeuren. Integendeel, een outputgerichte manager vraagt de oplossing aan zijn medewerkers/specialisten.

De manager die via output stuurt, is stellend omtrent én het doel dat moet worden gehaald én de criteria of de randvoorwaarden waaraan de oplossingen moeten voldoen.

(...)

Voorbeeld

Een hoofdcommissaris van politie gaf aan zijn medewerkers de volgende doelstellingen:

1. 400.000 snelheidsboetes per jaar
2. Snelheidsvermindering van 12 procent
3. Minder ongevallen
4. Minder gewonden
5. Minder doden

Hier rijzen de volgende vragen:

• Tot waar gaat inputsturing? Waar begint de outputsturing?
• Waar ligt het precieze onderscheid tussen input en output?
• Waarover kan deze hoofdcommissaris sturend en beslissend zijn zonder kans op conflict?
• Vanaf wanneer riskeert hij conflict en demotivatie?

Het verschil zit hem niet in de beïnvloedbaarheid. 1 heeft oorzakelijk effect op 2. 2 op 3 en 3 op 4 en 4 op 5. Het verschil zit hem niet in de meetbaarheid. Alle vijf zijn even makkelijk te meten en te verifiëren. Toch ligt ergens tussen de vijf statements een kwalitatief onderscheid. De managementlijn tussen input en output ligt tussen 2 en 3 en niet tussen 1 en 2.

Daar zijn twee redenen voor:

1. Vanaf 'minder ongevallen' is er nauwelijks meningsverschil mogelijk. Over het verminderen van het aantal ongevallen is nagenoeg iedereen het eens. Er is daarover een maatschappelijk gedragen akkoord. Vanaf dit statement mag een manager autoritair zijn zonder veel kans op conflict.
2. Vanaf 'minder ongevallen' kan men nog moeilijk vragen waarom en waartoe. Dus zolang men kan vragen waarom of waartoe, zit men op operationeel input- of oplossingsniveau.

(...)

Waarom sturen op output?

Outputsturing brengt uitvoering en controle in één hand. Bij inputsturing worden denken en uitvoering gesplitst.

Een inputmanager zegt impliciet: ik denk, jij voert uit. Door uitvoering en controle bij elkaar te brengen worden de creativiteit en het denken van de medewerkers maximaal bij elkaar uitgedaagd en zullen ze hun competenties benutten.

...

Een outputmanager:

• Is autoritair omtrent probleem, doel en criteria maar geeft vrijheid voor de oplossing.
• Geeft geen oplossingen maar vraagt oplossingen die aan zijn criteria beantwoorden.
• Doet een beroep op de creativiteit van zijn medewerkers.

De taak van een manager is het formuleren van het doel en de criteria waaraan de oplossingen moeten voldoen. Doel en criteria laten de medewerkers toe om zelf te toetsen of hij de output gehaald heeft.

(...)

De managementtrechter

Je ziet dat de manoeuvreerruimte op de route van het probleem, via doel naar criteria geleidelijk afneemt en dus niet abrupt versmalt. Ieder niveau vernauwt geleidelijk de manoeuvreerruimte voor degene die de opdracht gedelegeerd krijgt.

[De managementtrechter visualiseert] een top-downmodel waarin je geleidelijk van het probleem via het doel en de criteria naar de oplossing gaat.

Waarom staat in de managementtrechter het probleem boven het doel? Waarom zijn problemen minder voor discussie vatbaar dan doelen? Er zijn twee verschillen tussen een probleem en een doel.

Verschil 1: tijdsdimensie

Bij een probleemsituatie gaat het om het recente verleden of over een inacceptabel heden: iets dat men wil veranderen.

Bij een doel gaat het om de toekomst: iets dat men wil bereiken. Vaak is een doel niets anders dan een positieve herformulering in de toekomst van een negatieve actuele situatie.

Verschil 2: feitelijkheid

Bij een probleem heeft men meestal niet-discutabele feiten, feiten en cijfers, zoals aantal doden.

Het doel is in eerste instantie vaak vager: men wil een veiliger verkeer, men wil een milieuvriendelijker omgeving, men wil de klantvriendelijkheid verhogen. Bij dergelijke formuleringen ontbreken voorlopig de criteria en het hoe.

Cijfermatige doelstellingen zijn vaak, zo niet altijd, voor discussie vatbaar. Het doel ligt in de toekomst, het probleem speelt zich af in het nu of in het recente verleden.

Het probleem is iets dat we willen vermijden, het doel is iets dat we willen bereiken. Doel en probleem zijn daardoor sterk met elkaar verbonden, nagenoeg een op een.

(...)

Het derde element in de trechter zijn de criteria.

De criteria zijn de randvoorwaarden waaraan de oplossingen(en) moet(en) voldoen. De criteria beperken weliswaar de manoeuvreerruimte maar ze geven de medewerker de zekerheid dat de oplossingen die eraan beantwoorden, zullen worden geaccepteerd.

Bron: Waarom uw oplossing het probleem is - Leidinggeven zonder bevelen, Filip Vandendriessche