Een organisatie kan worden geanalyseerd vanuit (1) een functioneel perspectief en (2) vanuit een procesperspectief. In het functionele perspectief is het organogram het model voor de organisatie. (...) De meeste organisaties kennen een functionele verdeling van werkzaamheden en daarmee van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Functies worden in afdelingen uitgevoerd. Zij vormen als het ware de verticale kolommen.
In tegenstelling tot ... de specifieke functies en organisatorische eenheden richt de procesbenadering zich op het werk en de werkstromen en minder op de organisatorische structuren. Een klant heeft met een onderneming of instelling te maken omdat hij bedrijfsprocessen in gang brengt: plaatsen van een order, ontvangen van goederen en diensten, verkrijgen van service, verrichten van betalingen, enzovoort.
Bij management van bedrijfsprocessen wordt een organisatie niet langer gezien als een systeem van functies, maar als een systeem van processen. Dit impliceert een horizontale kijk op de organisatie als een complex van werkstromen, waarin allerlei activiteiten bij elkaar zijn gebracht, die betrekking hebben op verschillende functies. De werkstromen lopen dwars door de functionele afdelingen heen. Processen zijn per definitie cross-functioneel. Daarbij zijn meerdere functies, afdelingen, groepen en personen betrokken, die als het ware elkaars interne leveranciers en klanten zijn. Afdelingen - die meestal samenvallen met functies - vormen een horizontale keten van activiteiten en acties.
Procesmanagement is erop gericht om de prestaties van een proces vast te stellen, te analyseren op knelpunten en verbeterpunten en om verbeteringen aan te brengen. De procesbenadering impliceert per definitie een zienswijze vanuit de klant. We zouden het zo kunnen stellen: processen zijn de structuur, waardoor een organisatie doet wat nodig is om voor klanten (toegevoegde) waarde te creëren. Daarom is de mate van klanttevredenheid een belangrijke prestatie-indicator.
Processen hebben aanwijsbare interne of externe klanten waarop de activiteiten zijn ingericht. Ze hebben grenzen, zodat bekend is wat wel en niet tot het proces behoort (procesbereik) én een vastgelegde doorlooptijd. Ze worden beschreven en gedocumenteerd met procedures en instructies en voorzien van meetpunten om de prestaties (productiviteit en kwaliteit) te meten. Er zijn relaties ('interfaces') met andere processen. Een 'goed' proces is klantgericht, voegt waarde toe (en geen kosten) en wordt begrepen door hen die erin werken. De prestaties ervan worden continu gemeten en verbeterd.
Managers en medewerkers begrijpen niet altijd hoe een proces in elkaar zit en werkt. Een proces is vaak stukje-voor-stukje ontwikkeld, zonder dat over een totaalontwerp is nagedacht. De vaststelling van de prestaties is veelal gebrekkig en de prestaties worden vaak niet gemeten. Afdelingen of functiegebieden optimaliseren nogal eens hun deel van het proces, zonder rekening te houden met de effecten daarvan voor het totale proces. Medewerkers die in het proces werken begrijpen niet altijd wat hun rol precies is binnen het proces, evenmin als de effecten van hun gedrag en handelen.
(...)
Procesmanagement begint met het vastleggen van de verantwoordelijkheden. Het gaat hierbij om het aanwijzen wie er proceseigenaar is. (...) Klanten staan centraal bij procesverbetering en -vernieuwing. Een proces wordt in eerste plaats gekend door informatie over de identiteit van de interne en externe klanten van het proces en over de aard van de concrete outputs (producten en diensten) die zij ontvangen. Er moet worden bepaald waar en hoe de informatie over de wensen en verwachtingen van de klanten wordt verzameld en geanalyseerd. Deze informatie heeft betrekking op de aard, het gewicht en het huidige niveau van de kwaliteitsattributen van de outputs die in de ogen van de klanten van belang zijn. Vervolgens moet nagegaan worden welk kwaliteitsniveau gerealiseerd moet worden, wat de kloof is tussen feitelijk en gewenst niveau en wat de belangrijkste verbetergebieden zijn.
Zie ook:
Bron: Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling, Ton Wentink
In het artikel Managing for Business Effectiveness beschrijft Peter F. Drucker het Pareto-principe:
Business enterprise is not a phenomenon of nature but one of society. In a social situation, however, events are not distributed according to a ‘normal distribution’ of a natural universe ... In a social situation a very small number of events at one extreme—the first 10 percent to 20 percent at most—account for 90 percent of all results; whereas the great majority of the events accounts for 10 percent or so of the results.
This is true in the marketplace: A handful of large customers out of many thousands produce the bulk of orders; a handful of products out of hundreds of items in the line produce the bulk of the volume; and so on.
It is true of sales efforts: A few sales people out of several hundred always produce two-thirds of all new business. It is true in the plant: A handful of production runs account for most of the tonnage.
It is true in research: The same few people in the laboratory are apt to produce nearly all the important innovations.
It holds true for practically all personnel problems: The bulk of grievances always comes from one group of employees (for example, from the older, married women or from the clean-up people on the night shift), as does the great bulk of absenteeism, of turnover, of suggestions under a suggestion system and accidents.
Bron: Managing for Business Effectiveness, Peter F. Drucker
