In het boek Werken onder architectuur gaan Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal in op het begrip bedrijfsprocessen:

Een bedrijf staat niet op zichzelf, maar bevindt zich in een omgeving die de verwachting heeft bepaalde producten van dit bedrijf te kunnen afnemen. Per definitie start een bedrijfsproces als reactie op een 'event' en heeft een bedrijfsproces de levering van een product tot doel. Een 'event' is een gebeurtenis die plaatsvindt in het leven of de ontwikkeling van een klant (een 'life event') of het passeren van een bepaalde datum (een 'clock event'). Voorbeelden van 'life events' zijn de geboorte, een huwelijk, een ongeval en het winnen van een loterij. Een bedrijf kan op een 'event' reageren, zodra deze daarvan kennis neemt. Dat kan een binnenkomende melding zijn of een waarneming door het bedrijf zelf. Deze melding of waarneming vormt de 'trigger' voor het proces. Door in reactie op het 'event' een bedrijfsproces te starten (via de trigger) en deze volledig uit te voeren, worden een of meer producten geleverd. Afhankelijk van de procesinrichting, zijn per 'event' (bijvoorbeeld verhuizing naar het buitenland) dus verschillende 'triggers' (melding door emigrant of melding door de gemeente) voor de feitelijke start van het hetzelfde bedrijfsproces (stopzetten huurtoeslag) denkbaar. Maar voor hetzelfde bedrijfsproces (stoppen huurtoeslag) kunnen in principe ook verschillende 'events' (verhuizing naar het buitenland of overlijden) aan de orde zijn.

De afbakening van de bedrijfsprocessen in de procesarchitectuur is er primair op gericht om naar aanleiding van een 'event' (in- en externe) producten te leveren aan van te voren gedefinieerde (in- en externe) afnemers. Deze afbakening is bedoeld om als manager of medewerker op processen te kunnen sturen. De sturing op de processen is bepalend voor de waardering door de afnemers (tijdigheid, kwaliteit en kosten). Met de procesafbakening wordt zo een basis gelegd voor een besturingsmodel dat uitgaat van de te onderscheiden product-marktcombinaties.

Er is dus een expliciete relatie tussen de procesarchitectuur en de productarchitectuur. De definitie van de product-marktcombinaties (welke producten maken we voor welke klantgroepen) is mede bepalend voor de afbakening van de bedrijfsprocessen.

[Van de Wetering en Van der Zaal] geven een klein voorbeeld uit de uitvoeringspraktijk van een overheidsinstelling om deze relatie toe te lichten. Op het moment dat iemand werkloos is, wordt beoordeeld of deze persoon recht heeft op een werkloosheidsuitkering. [Een mogelijke manier om dit uit te werken in de product- en procesarchitectuur is door te stellen dat] er sprake (is van) één 'life-event', één 'clock-event' en twee producten. Het 'life-event' is 'werkloos worden' en het 'clock-event' is de maandelijkse trigger om uit te betalen. De twee producten zijn: 'de beschikking dat iemand recht heeft op een uitkering' en 'de daadwerkelijke uitkering'. Het eerste product is in principe eenmalig en het laatste product wordt maandelijks geleverd. Er is sprake van twee bedrijfsprocessen: de beoordeling en de uitbetaling. Dit laatste proces wordt 12 keer per jaar uitgevoerd voor de duur van de uitkering.

Zie ook: Werkprocessen volgens Van der Wetering & Van der Zaal

Bron: Werken onder architectuur, Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal

In zijn boek Toyota kata beschrijft Mike Rother dat Toyota het ontwikkelen van vaardigheden op het gebied van probleemoplossing en voortdurend verbeteren ziet als concurrentievoordeel van een organisatie:

Toyota ziet het permanent kunnen oplossen van problemen en verbeteren van stabiele processen al lang als een van de grote concurrentievoordelen van het bedrijf. Doordat het voltallige personeel de taak heeft om problemen op de werkvloer op te lossen, is de kracht van het intellectuele kapitaal van het bedrijf gigantisch.

Kathi Hanley

Mensen bezitten een verbazingwekkend talent om te leren, te creëren en problemen op te lossen. Dat Toyota zich continu kan verbeteren en aanpassen komt door de acties en reacties van de mensen in het bedrijf en hoe zij situaties effectief begrijpen en slimme oplossingen ontwikkelen. Toyota ziet de verbetercapaciteit van alle mensen in een organisatie als de 'kracht' van een bedrijf.

Vanuit dit oogpunt is het beter voor het aanpassingsvermogen, concurrentievermogen en voortbestaan van een organisatie om een grote groep mensene systematisch, volgens een methode, elke dag kleine verbeterstappen te laten zetten - in plaats van een kleine groep nu en dan grote projecten te laten uitvoeren.

(...)

Als een organisatie voorspoed wil door continue verbetering en evolutie zullen systematische procedures en routines - methodes - nodig zijn die onze capaciteiten kanaliseren en potentie waarmaken. Zulke routines zouden iedereen in de organisatie sturen en ondersteunen en een specifiek patroon aanreiken waarbinnen ze dingen kunnen aanvoelen, aanpassen en verbeteren.

Toyota heeft een methode, of manier, om precies dat te kunnen doen. Bij Toyota zijn verbetering en aanpassing systematisch en is de methode een fundamenteel onderdeel van elke uitgevoerde taak - geen losse toevoeging of speciaal initiatief. Iedereen bij Toyota leert op deze standaardmanier te werken en de methode wordt op vrijwel elke situatie toegepast. Dit gaat veel verder dan gewone probleemoplossingstechnieken en wordt tot een bedrijfsspecifieke gedragsroutine. Het ontwikkelen en behouden van dit gedrag in de organisatie is dus wat de taak van management definieert.

(...)

Bij nadere inspectie blijkt 'Toyota's Way', zoals de methode soms wordt genoemd, minder te worden bepaald door tools of principes dan door sets van procedurereeksen - denk- en gedragspatronen - die, wanneer ze telkens herhaald worden in het dagelijks werk, leiden tot de gewenste uitkomst. Deze patronen vormen de context waarbinnen de tools en principes van Toyota ontwikkeld worden en functioneren. Als u het succes van Toyota wilt begrijpen en misschien wel evenaren, zijn deze gedragspatronen en hoe ze onderwezen worden misschien wel het beste uitgangspunt.

Kata

In Japan worden zulke patronen en routines 'kata' (zelfstandig naamwoord) genoemd. Het woord wordt ook gebruikt voor basisbewegingen in gevechtssporten, die van generatie op generatie van meester op student worden doorgegeven. Een paar gebruikelijke vertalingen of definities zijn:

• Een manier van iets doen, een methode of routine
• Een patroon
• Een standaard bewegingsvorm
• Een vooraf gedefinieerd, of gechoreografeerde, opeenvolging van bewegingen
• De gebruikelijke procedure
• Een trainingsmethode of exercitie

Het idee van gestandaardiseerde gedragsroutines wekt vaak het idee dat onze creativiteit uitgeschakeld of onze potentie beperkt wordt. Wat nou als we echter juist creatiever, slimmer, meer concurrentiegericht, minder voorspelbaar en succesvoller blijken te kunnen zijn doordat we een routine hebben die beter is in het aanboren en kanaliseren van onze persoonlijke kwaliteiten? Er zit een verschil in wat we als routine definiëren. Wat bijzonder is aan de verbeter-kata van Toyota is dat er geen vaste inhoud bepaald wordt - dat kan ook niet - omdat die elk moment en in elke situatie verschillende is. De kata beschrijft alleen de vorm die ons denken en gedrag zouden moeten aannemen wanneer we op een situatie reageren.

Bron: Toyota kata - managen naar verbetering, aanpassingsvermogen en superieure resultaten, Mike Rother