Good leaders make people feel that they're at the very heart of things, not at the periphery.

Warren Bennis

Het Kantoor dat Uw Bedrijf laat Groeien
Mark van Bokhoven

Bij Managementboek

Innovation isn’t always about adding things. It’s asking yourself, what can I take away?

Carmine Gallo

I happen to believe that all innovation comes, not from market research or carefully crafted focus groups, but from pissed-off people. People who just can’t stand the opacity of current financial reports. People who are enraged when CIA database doesn’t connect to the FBI database. People who throw their hands up in frustration at the little slips of paper that fall out of their hymnals (and who thence proceed to invent Post-It-Notes).

Tom Peters

In het boek LEAN tenminste houdbaar tot - hoe creeer je duurzame waarde? beschrijven Otie Hauser & Ingrid Smolders het ontstaan van Toyota:

De wortels van de Leanfilosofie

Er was eens.... een Japans jongetje, Sakichi Toyoda. Elke dag ziet hij zijn moeder worstelen met haar werkzaamheden aan het weefgetouw. Als de lijnen van het touw breken, ontdekt ze dat te laat om nog in te kunnen grijpen. Dit kost veel reparatietijd, extra werk en een hoop ergernis. Daarom ontwikkelt Sakichi een simpele oplossing: hij plaatst een kraaltje aan de kritische lijnen. Als zo'n lijn breekt, dan valt het kraaltje in de gong die hij onder de lijnen heeft gezet en klinkt er een waarschuwing. Met dit simpele idee werd 'Jidoka' geboren, een van origine Chinese term die betekent dat een medewerker een signaal krijgt of kan afgeven als er iets in de productie verkeerd gaat. Vervolgens kan het werk worden stilgelegd tot het probleem is opgelost: automation with a human touch. Zo wil Sakichi het werk aan het weefgetouw voor zijn moeder en de andere vrouwen verlichten.

Sakichi's zoon Kiichiro zet het werk van zijn vader voort. Ondanks Jidokais hij nog niet tevreden over het weefgetouw. Daarom reist hij naar Amerika waar hij de werking van weefgetouwen gaat bestuderen. In 1924 bouwen vader en zoon samen een automatisch weefgetouw dat bediend kan worden door slechts één medewerker; een enorme verbetering van de productiviteit. Twee jaar later in 1926, richten Sakichi en Kiichiro samen 'Toyoda Automatic Loom Works' op.

Tijdens zijn reis naar de USA komt Kiichiro in aanraking met de Amerikaanse industriële revolutie én met auto's waarin hij een mooi vervoermiddel ziet voor de Japanse burgers. Bovendien raakt hij geïnspireerd door het boek 'Self Help' van Samuel Smiles, gebaseerd op case studies die aantonen dat de kwaliteit van het leven van werknemers toeneemt naarmate ze efficiënter en effectiever lerenwerken. Daarmee leveren ze betere producten af en dat komt ten goede aan de mensen die deze producten gebruiken. Uitgangspunt hierbij is dat werknemers moeten vertrouwen op hun eigen kunnen en handelen en dat medewerkers met respect behandeld moeten worden.  Toyoda besluit om deze menselijke principes ook toe te passen op zijn eigen uitvindingen. Hij is ervan overtuigd dat mensen het als een enorme verbetering ervaren als ze zich kunnen verplaatsen. Hij verkoopt de patentrechten op het automatische weefgetouw voor 100.000 Pond en start met dat geld in 1937 een autofabriek, het huidige Toyota. Deze fabriek functioneert nog altijd volgens de inzichten die Toyoda heeft opgedaan tijdens zijn reis en volgens hetzelfde gedachtengoed als waarmee zijn vader is gestart met het ontwikkelen van het weefgetouw: werken aan verbetering voor de mens.

Bron: LEAN tenminste houdbaar tot - hoe creeer je duurzame waarde?, Otie Hauser & Ingrid Smolders

Though no one can go back and make a brand new start, anyone can start from now and make a brand new ending.

Carl Bard

Speak less than you know; have more than you show.

William Shakespeare

Carolien Kars en Hans Evers beschrijven in hun boek Praktijkboek Procesmanagement wat het nut en de noodzaak van het werken met rollen binnen een procesmodel:

Het doel van het gebruik van rollen in een proces is: het zo efficiënt, effectief en betrouwbaar mogelijk verbinden van de processen met de functiestructuur in een organisatie. De rollen vormen dus de schakel tussen de processen, de functies en ICT (met name autorisaties).

Bij het ontwerpen van een proces is het inventariseren van rollen nodig om een overzicht te hebben van de rollen die in het proces voorkomen om vervolgens de rol in het proces te kunnen beschrijven. Onder andere door het expliciet maken van de bevoegdheden die horen bij deze rol.

Binnen een proces is een rol verantwoordelijk voor het uitvoeren van handelingen en daarmee voor de gang van het stromende object door het proces. "Rollen zijn niet identiek aan functies of aan medewerkers, maar ze zijn daar wel mee verbonden. Ze maken de processen onafhankelijk van de personen in een organisatie of de organisatorische inrichting (de functies). Zou je functies of personen in een proces opnemen, dan moet bij elke organisatorische wijziging ook het proces worden aangepast. Met rollen is dat niet nodig. Wel moet je rollen aan functionarissen toekennen bij de invoering van een proces. Wanneer je rollen gebruikt en je definieert op basis van die rollen de functies in de organisatie, dan worden de taken en verantwoordelijkheden in de organisatie eenduidig vastgelegd. De verantwoordelijkheid van rollen maakt dat ze bevoegd zijn voor het uitvoeren van de aan elke rol toegekende handelingen."

De rollen in een proces bepalen het 'speelveld' van dat proces. Elke rol bezet een swimlane, dat is een baan over de hele lengte van het proces, net zoals in een zwembad. In die baan staan de stappen die de rol in het proces uitvoert.

Bron: Praktijkboek Procesmanagement, Carolien Kars en Hans Evers

Some men see things as they are and say why – I dream things that never were and say why not.

George Bernard Shaw

Bewaren

The only way of finding the limits of the possible is by going beyond them into the impossible.

Arthur C. Clarke