• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Kernbeginselen van Lean Six Sigma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Lean Six Sigma

De zeven kernbeginselen van Lean Six Sigma zijn volgens Morgan en Brenig-Jones:

  1. Focus op de klant: om de beste klantervaring te kunnen leveren, moet je weten wat de klant wil, wat zijn eisen en verwachtingen zijn. Hét gaat erom te luisteren naar de 'stem van de klant' (Voice of the Customer; VOC). De truc is vervolgens om wat de klant zegt te vertalen in meetbare eisen - de zgn. critical-to-quality (CTQ) klantvereisten. De CTQ's mogen geen oplossingen voorschrijven. Een CTQ moet meetbaar zijn en indien van toepassing een onderste en een bovenste specificatielimiet en doelwaarde hebben. Een CTQ moet een positieve uitdrukking zijn van wat de klant wil, in plaats van een een negatieve uitdrukking van wat de klant niet wil. Een voorbeeld. De stem van de klant kan zijn: 'Ik word in de wacht gezet of ik wordt met de verkeerde afdeling of persoon doorverbonden', leidt tot CTQ: 'Klant wordt direct de eerste keer met de juiste persoon doorverbonden.'

  2. Identificeer en begrijp hoe het werk wordt uitgevoerd: de waardestroom beschrijft alle stappen in het proces en is bruikbaar als hulpmiddel bij het beoordelen óf stappen al dan niet waarde toevoegen, doordat ze bijdragen aan de CTQ's. De Japanse uitdrukking 'naar de gemba gaan' betekent naar de plek gaan waar het werk gedaan wordt, waar de actie is. Door daadwerkelijk de werkvloer op te gaan en mensen erbij te betrekken die het werk doen, voorkom je een te theoretische procesanalyse (waarbij gekeken wordt naar hoe men denkt dat het gebeurt of zou willen dat het gebeurt).

  3. Manage de processtroom, verbeter en versoepel: Stel vast welke stappen in het proces geen waarde toevoegen en probeer ze te verwijderen. Zorg er in ieder geval voor dat ze de waardetoevoegende stappen niet vertragen.

  4. Verwijder niet-waarde toevoegende stappen en verspilling: het Japanse woord voor verspilling is muda.

  5. Manage op grond van feiten en verminder variatie: managen op grond van feiten, aan de hand van nauwkeurige gegevens, helpen je te voorkomen dat je te vlug conclusies trekt en oplossingen implementeert. Het verzamelen van gegevens helpt ook op de juiste manier te interpreteren en begrijpen waard e procesvariatie zit.

  6. Betrek mensen in het proces en rust ze hiervoor toe: om écht effectief te zijn, moet je mensen zo toerusten dat zij hun processen en de manier waarop zij werken, kunnen uitdagen en verbeteren.

  7. Onderneem de verbeteractiviteit op een systematische manier: Lean Six Sigma hanteert het DMAIC-stappenplan (Define, Measure, Analyse, Improve en Control) voor het verbeteren van bestaande processen.

 

Zie ook: Gemba volgens Masaaki Imai

 

Bron: Lean Six Sigma voor Dummies, John Morgan, Martin Brenig-Jones

Laatst aangepast op vrijdag, 22 december 2017 20:54  
Vijf wetten van Lean Six Sigma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

sixsigma

De vijf wetten van Lean Six Sigma zijn:

  1. Wet van de Markt: de behoefte van de klant definieert de kwaliteit en heeft daarom de hoogste prioriteit als je verbeteringen wilt doorvoeren. Zonder rekening te houden met de behoefte van de klant, is het géén duurzame toename in de opbrengst te realiseren.

  2. Wet van de Flexibiliteit: de snelheid van ieder proces is evenredig aan de flexibiliteit ervan. 'Flexibiliteit' staat voor het gemak waarmee mensen kunnen wisselen tussen verschillende soorten taken. Voor een snel proces is het nodig dat je alles opruimt dat leidt tot een verlies aan productiviteit.

  3. Wet van de Concentratie: twintig proces van de activiteiten in een proces veroorzaken tachtig procent van de problemen en vertragingen. De meeste vooruitgang is dan ook te boeken door je te concentreren op die twintig proces ('valkuil van de tijd').

  4. Wet van de Snelheid (Little's Law): de snelheid van elk proces is omgekeerd evenredig aan de hoeveelheid werk-in-uitvoering (WIP). Om processen sneller te laten verlopen, is het zinvol de hoeveelheid werk-in-uitvoering te verlagen.

  5. Wet van de Complexiteit en kosten: de complexiteit van producten of diensten leidt normaal gesproken tot meer kosten en meer WIP, dan dat slechte kwaliteit ( dus lage Sigma) en een lage snelheid (geen Lean) leiden tot problemen in het proces. Eén van de eerste doelen in een verbeteringstraject zou dan ook kunnen zijn het verminderen van de aantallen of van de variaties, in producen of diensten.

Bron: Wat is Lean Six Sigma, Sneller en slimmer werken met beter resultaat (2005), Mikes George e.a.

Laatst aangepast op donderdag, 04 januari 2018 05:47  
LSS: RACI
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

raci lean six sigma

Hulpmiddel voor het toekennen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Bij activiteiten wordt met behulp van één van de letters uit het acroniem RACI aangegeven op welke wijze iemand betrokken is.

R = Responsible (wie is verantwoordelijk?): iemand die een activiteit uitvoert en ervoor verantwoordelijk is; legt verantwoording af aan de 'Accountable'.

A = Accountable (wie kan rekenschap geven?): iemand die aanspreekbaar is op de resultaten en (dus) eindverantwoordelijk is, inclusief besluitvorming en vetorecht. Er is maar één A per activiteit.

C = Consulted (wie is geadviseerd?): iemand die vooraf geraadpleegd moet worden.

I = Informed (wie is geïnformeerd?): iemand die geïnformeerd moet worden.

Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 08:03  
Configuratiemanagement
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Configuratiemanagement

Configuratiemanagement is het proces voor het registreren en bijhouden van informatie over het gebruik van de versies van IT-componenten. IT-componenten zijn continu aan verandering onderhevig. Configuratiemanagement is verantwoordelijk voor de uitgifte en intake van IT-componenten gedurende hun levenscyclus. Configuratiemanagement fungeert hierbij als een soort poortwachter (gatekeeper) en moet voorkomen dat een component ongeautoriseerd kan worden aangepast.

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:07  
COBIT volgens Derksen & Noordam
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

COBIT logo

Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) is een - in 1992 ontwikkeld - instrument voor het analyseren van een IT-organisatie. Met behulp van COBIT kan worden vastgesteld in hoeverre een organisatie voorziet in de uitvoering van een seriebeheersdoelstellingen ('control objectives') waaraan een goed functionerende IT-organisatie aan moet voldoen: welke praktische zaken moeten geregeld zijn om als organisatie 'in control' te zijn qua IT.

COBIT is een instrument voor wordt in de praktijk veelvuldig toegepast als hulpmiddel bij het inrichten van een IT-beheeromgeving én het uitvoeren van een kwaliteitstoets. Het wordt gebruikt door organisaties die moeten voldoen aan strenge compliance-eisen en die de kwaliteit en toegevoegde waarde van hun informatievoorziening willen verbeteren. COBIT helpt bij het begrijpen en beheersen van de aan IT gerelateerde risico's. Het voorziet in een behoefte om te komen tot IT-Governance en het waarborgen van betrouwbaarheid van informatie en de gegevensverwerking door de informatiesystemen.

Het doel van COBIT is het management en proceseigenaren door middel van een 'Information Technology (IT) Governance'-model te ondersteunen bij het begrijpen en beheersen van de aan IT gerelateerde risico's. COBIT is gebaseerd op het principe dat organisaties worden voorzien van de informatie die noodzakelijk is om hun doelstellingen te realiseren. De informatie wordt voortgebracht door IT-processen en het samenstel van IT-resources: data, applicaties, technologie, faciliteiten en mensen.

Laatst aangepast op zondag, 04 november 2018 08:26  
Nut en noodzaak van timeboxing
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

Pomodoro techniek

Bij het uitvoeren van taken zijn er in essentie twee benaderingen: (a) zo hard werken als je kunt totdat de taak klaar is, óf (b) de hoeveelheid tijd beschikbaar voor het uitvoeren van de taak vooraf te beperken. De laatste aanpak wordt timeboxing genoemd. De kern van de techniek is het begrenzen van de beschikbare tijd voor uit te voeren taken.

Timeboxing is een techniek voor het managen van je tijd en een belangrijk hulpmiddel om dingen gedaan te krijgen. Binnen de beschikbare hoeveelheid tijd, de zgn. timebox, doe je je uiterste best om een taak zoveel als mogelijk verder af te ronden. Na afloop van het tijdsinterval is de taak gereed óf is het nodig een nieuw tijdsinterval te reserveren.

Timeboxing heeft vier voordelen:

(1) Focus op het doen van de dingen die écht belangrijk zijn. Door te werken binnen de druk van een beperkte tijdshoeveelheid, ben je jezelf constant bewust van hoeveel tijd je nog beschikbaar hebt. De 'race tegen de klok' dwingt je goed na te denken over wat al dan niet belangrijk is en helpt je vooral te focussen.

(2) Timeboxing is met name geschikt voor open taken, dit zijn taken waarbij de opdracht vaag is en de manier om het einddoel te behalen niet helemaal helder. Bij een open taak is het vaak niet duidelijk wanneer deze al dan niet klaar is. Door een beperkte hoeveelheid tijd aan de taak te werken, dwing je jezelf regelmatig te controleren of iets klaar is en voorkomt je overmatige tijdsbesteding door het beteugelen van perfectionistische bijbedoelingen.

(3) Voorkomenen van uitstelgedrag (procastination) bij taken die complex of vervelend zijn. Bij complexe taken helpt timeboxing om in meerdere iteraties aan iets te werken. Bij vervelende taken is het makkelijker jezelf te commiteren aan een beperkte tijdsbesteding.

(4) Opvullen gaten tussen commitments: agenda-technisch vallen er gedurende een werkdag regelmatig gaten tussen commitments die zeer goed bruikbaar om als timebox te gebruiken voor een specifieke taak.

De Pomodoro-techniek is gebaseerd op het principe van timeboxing. De techniek is begin jaren negentig bedacht door de Italiaan Francesco Cirillo toen hij aan de universiteit studeerde en problemen had zich te motiveren en concentreren. Cirillo gebruikt een kookwekker in de vorm van een tomaat, 'Pomodoro' staat dan ook voor het tijdsinterval van 25 minuten dat de basis vormt van de techniek. Greg Head geeft in een presentatie van minuten een beeld van de techniek ('training your brain away from distractions').

Bron: http://www.davecheong.com/2006/07/26/time-boxing-is-an-effective-getting-things-done-strategy/

 

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:51  
7-s model (McKinsey)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

7-s model McKinsey

Volgens het 7-s model (McKinsey) vormt een organisatie een holistisch geheel of sys­teem, bestaande uit zeven factoren. Tussen deze factoren is er een sterke wisselwer­king. Als daarbij één factor zwak scoort, zal het geheel eronder lijden. De zeven factoren vormen een checklist om de kwaliteit van een organisatie te beoordelen, waarbij er zowel aandacht wordt besteed aan de harde als zachte kant van de organisatie. Het 'in balans' zijn van de factoren is bepalend voor de effectiviteit van de organisatie.

Het model wordt het 7-s model genoemd omdat alle factoren in het Engels met een 's' beginnen. Het gaat om de volgende zeven factoren:

  1. Strategy (strategie): welke doelstellingen wil een organisatie bereiken en via langs welke wegen probeert zij dit te doen.

  2. Skills (vaardigheden): wat zijn de 'sleutelvaardigheden' van de organisatie; waar is de organisatie goed in?

  3. Systems (systemen): alle formele en informele werkwijzen, procedures, voorschriften en afspraken volgens welke de processen dienen te verlopen.

  4. Style of management (managementstijl): op welke manier komt het handelen en gedrag van managers over op de medewerkers? organisatie. Doorslaggevend hierbij is niet wat er wordt gezegd, maar wat het management doet.

  5. Staff (staf): personeel of bemensing, waarbij het gaat om zaken als afwezigheid, verzuim, opleidingsniveau, motivatie en flexibiliteit van medewerkers.

  6. Structure (structuur): verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een afgestemde ordening van uitvoerende activiteiten en functies.

  7. Shared values (cultuur): het geheel van gedeelde opvattingen, gemeenschappelijke waarden en normen dat zin geeft aan de manier waarop de organisatie functioneert.

Bron: 75 Managementmodellen (2007), Marijn Mulders

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:50  
Duivelsdriekhoek
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Duivelsdriehoek

De 'duivelsdriehoek' is een model om de relatie tussen drie meest gebruikte kwaliteitseigenschappen: kwaliteit, tijd en geld grafisch weer te geven. Kwaliteit, tijd en geld zijn factoren die niet los van elkaar staan: wanneer meer nadruk wordt gelegd op één van de drie factoren, heeft dat gevolgen voor tenminste één van de andere twee factoren (hoge kwaliteit heeft een prijs). Minder nadruk op één van de factoren werkt ook door op de andere factoren (als het goedkoper moet, lever je in aan kwaliteit).

Essentie van het model is dát er doordat er een relatie is tussen de drie factoren altijd sprake zal zijn van een trade-off. Hoeft geen probleem te zijn, als deze afweging maar bewust wordt gemaakt.

Binnen de ICT is de relatie tussen kwaliteit, tijd en geld bekend. Het cliché is dat ICT vaak 2x zo duur zijn, 2x zo lang duren en dat je slechts de helft van de beloofde kwaliteit geleverd krijgt. Binnen projectmanagement ligt vaak eenzijdig de nadruk op de factor tijd en geld. Kwaliteit blijft - als minder concrete factor - vaak kind van de rekening. De uitdaging is dan ook om kwaliteit zodanig hanteerbaar te maken dat het mogelijk wordt erop te sturen.

Als naast de factoren tijd, geld en kwaliteit, 'scope' als vierde factor wordt onderkend, wordt gesproken van een 'duivelsvierkant'. Binnen de context van systeemontwikkeling worden soms ook de factoren 'kwaliteit' en 'scope' worden samengenomen als 'functionaliteit'.

 

 

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:54  
Alignment in de Middeleeuwen
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Alignment in de Middeleeuwen

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:56  
Het belang van werk
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

Loesje geniet eens even

Haus Ubbink (succesvol modeontwerper) op de vraag waar hij nog van droomt:

‘De rust vinden om te genieten van het mooie leven dat ik heb. Ik ben toch altijd weer per ongeluk te veel aan het werk. Net als mijn vader. En ik ging het nog wel zo anders doen. Werk is belangrijk, echt. Maar niet het belangrijkste. Ik heb nog nooit een heerlijke tongzoen gehad van een jas, nog nooit een knuffel van een pak.'

Bron: Intermediair (50), 16-12-2010

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:27  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Energie liegt nooit.


Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 292 gasten online
Artikelen

continu verbeteren shigeo shingo lean

Banner

Getting Things Done Dave Allen werken zonder stress 2015

Getting Things Done
Werken zonder stress, vol aandacht en creativiteit
David Allen

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner