• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Focus volgens Jack Welch
Gepubliceerd in Citaten
E-mail Afdrukken

 citaat

Focus on a few key objectives ... I only have three things to do. I have to choose the right people, allocate the right number of dollars, and transmit ideas from one division to another with the speed of light. So I'm really in the business of being the gatekeeper and the transmitter of ideas.

Jack Welch

Laatst aangepast op woensdag, 25 mei 2011 18:42  
Ontwikkeling, beheer en onderhoud bij KLM
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Organogram, KLM, IV-organisatie

In het Tijdschrift IT Management (TITM) stond ooit (9/2009) een artikel getiteld "KLM’ers vliegen in formatie" over de manier waarop bij KLM de ontwikkeling, het beheer en onderhoud van de informatiesystemen is geregeld. Als opwarmertje een inleidende quote:

“De IT-organisatie van KLM is de afgelopen zeven jaar volledig getransformeerd. Vóór 2002 was er bij de business de nodige ontevredenheid over hetgeen de toenmalige IT-organisatie leverde. Nu treedt IT op als enabler van ‘smart leadership’ bij de business.”

Gezien mijn bijna-KLM-ervaring uit het verleden (ik heb effectief een week bij de KLM rondgehuppeld, achteraf bleek de week van 11/9/2001, niet helemaal gelukkig getimed!) was de interesse gewekt. Hierbij een poging de - vanuit het perspectief van het inrichten van de organisatie van de informatievoorziening gezien - belangrijkste aspecten van de KLM-werkwijze te reconstrueren.

Binnen de organisatie van de informatievoorziening (IV-organisatie) spelen vijf organisatieonderdelen een cruciale rol:

  1. Information Services (IS): dé centrale ICT service provider van KLM. De organisatie levert centrale ICT-diensten op het gebied van ontwikkeling, beheer en onderhoud van ICT-systemen en van internet- en intranetdiensten. Zodra informatie en informatiesystemen een rol spelen, wordt IS betrokken.

  2. CIO Office: richt zich op compliance (kijken of door IT ingevulde ‘hoe’ past binnen de architectuur), en de financiën (welk financieel beslag legt een eventuele vernieuwing op het geheel?)

  3. Development

  4. Operations

  5. Business Development Organization (BDO)

Development vs. operations
Het onderscheid tussen Operations en Development ligt, als het gaat om aanpassingen aan de systemen, op het technische en functionele vlak. Dus bij opdrachten op het gebied van innovatie is Development altijd ‘in the lead’, maar Operations bepaalt op welke termijn de gevraagde technologie uiteindelijk opgeleverd en ingezet kan worden. Als het gaat om ‘continuïteit is niet meer de Information Manager, maar de exploitatiemanager bij de BDO in de lead. Bovendien is Development onderaannemer geworden van Operations.

Operations
- Ervoor zorgen dat alle systemen 7x24 uur draaien.
- Onderaannemer van ICT-Development.
- Business Service Managers: verantwoordelijk voor één of meerdere services, ofwel de SLA en daaronder de zogeheten Service Provisioning Agreement (SPA).
- Maandelijks rapportages over verleende diensten.

 

De BDO heeft als doel het ondersteunen van de business bij het bereiken van businessdoelen door zowel continue optimalisatie van de informatievoorziening (process en organisatie) als het veiligstellen van de continuïteit. BDO is het organisatieonderdeel waarin mensen van de ‘business’ zitten en die als het gaat om IT-innovatie de ‘wat-vraag’ formuleren en de uiteindelijke businessimplementatie verzorgen. De BDO is verantwoordelijk voor het formuleren van de ‘wat-vraag’ en het overbrengen van business-vraag (het ‘wat’ + te verwachten benefits).

Elk bedrijfsonderdeel heeft een 'eigen' BDO waarbinnen wordt nagedacht over hoe organisatie er ‘morgen’ uit gaat zien en welke IT-systemen daar dan bij van pas komen. Als het gaat om innovatie is BDO verantwoordelijk voor de businessarchitectuur en voor Information Management. De BDO-afdelingen zijn tot stand gekomen als onderdeel van een reorganisatie waarbij 16 Informatie Management-afdelingen zijn geconsolideerd naar vijf BDO’s. De business zag de IM-organisatie ‘oude stijl’ vaak als onderdeel van IT. BDO streeft ernaar om nu juist te worden gezien als partner van de business. Binnen de BDO is zowel de continuïteit als innovatie van belang, maar geldt dat sprake is van een financiële scheiding tussen innovatie en continuïteit voor wat betreft IT-kosten.

Elke BDO heeft een counterpart bij de ICT-Development-organisatie, de zgn. ‘Organizer’. De Organizer - die gaat over de 'hoe'-vraag - benoemt een projectleider, gaat aan de slag en weet dat hij of zij mensen nodig heeft uit beide onderdelen. Haalbaarheid qua resources ligt bij Development-organisatie.

 

Functies binnen BDO
(1) Business analyse
(2) Informatiemanagement
(3) Project- en programmamanagement
(4) Functioneel applicatiemanagement
(5) Business architectuur

Ad (1) Business analisten
Een business analist zorgt voor de optimalisatie van de processen, organisatie en informatievoorziening. Zijn kerncompetenties zijn: Business Process Modelling, Requirements management en Value Management. Een goede business analist is een generalist met zodanige skills dat je ze overall kunt inzetten, in staat binnen korte tijd processen te doorzien.
- (zeer veel) kennis van de businessprocessen/formuleren heldere business processen
- fungeren als intermediair tussen business en IT
- genereren valide business cases (ist-, soll-situatie + delta daartussen)
- opstellen business requirements
- meerwaarde moeten toevoegen aan de innovatie van de business.

Business analyse framework
- As-is
- To-be (requirement analysis)
- Change (business change management)
- Benefits (benefits definition/tracking)

Ad (2) Informatiemanagement
Het proces van IT-innovatie begint bij Informatie Management, de mensen die in de managementteams zitten bij de diverse businesses. Zij adviseren de business proactief als ze kansen of bedreigingen zien waar ICT een rol zou kunnen spelen of ze krijgen direct een verzoek vanuit de business.
Een informatiemanager draait als een project assurance mee bij ale projecten binnen een BDO en bewaakt in feite de kwaliteit van het project namens de opdrachtgever.

Ad (4) Functioneel applicatiemanagement
Binnen elke BDO worden alle bedrijfskritische applicaties beheerd. Binnen een BDO zitten ook functies die zich ontfermen over de continuïteit en het functionele beheer van de applicaties, en die komen al in beeld voordat een innovatieproject wordt opgeleverd.
De Functioneel Applicatie Beheerder bij KLM IT is verantwoordelijk voor het ondersteunen van gebruikers met betrekking tot de eigen applicaties en gerelateerde business processen. Daarnaast bestaat de rol uit:
• afhandelen en voorkomen van incidenten en het analyseren van problemen.
• deelnemen aan incident-, problem- en changeproces.
• beheren van het functionele deel van de eigen applicaties en de doorlooptijd hiervan.
• deelnemen in projecten op basis van kennis van de systemen en de verantwoordelijkheid voor de beheersbaarheid van de applicatie

Ontwikkeling (development) bij de KLM
Business heeft idee => BDO ontwikkelt business case => Besluitvorming
Als na besluitvorming de BDO-organisatie deze business case wil realiseren, gaat de BDO naar de Organizer aan de Development-kant.


Ontwikkelen bij KLM

Design permit
Vereist om met het maken van het ontwerp te starten.
CIO (Enterprise architecten) beslissen na check op toepassing architectuur/regelgeving
Beheerorganisatie adviseert na check beheer-regelgeving.

 

Build permit
Vereist om met de bouw van applicatie en infra te starten en met de inrichting van het beheer.
CIO beslist na check op toepassing architectuur regelgeving
Beheerorganisatie adviseert na check beheer-regelgeving.
- Beheerstructuur is duidelijk
- Betrokken lijnmanagers in exploitatie fase zijn gecommitteerd
- Exploitatiekosten zijn aantoonbaar gebudgetteerd en geminimaliseerd
- Opstellen SLA’s en SPA’s is als activiteit benoemd
- Activiteiten zijn benoemd voor het opstellen cq. wijzigen van bestaande en/of nieuwe producten.

Operate permit
Vereist om in productie te gaan.
Beheerorganisatie beslist na toetsing naleving beheer-regelgeving.
- applicatie ontwikkel richtlijnen zijn op de juiste wijze toegepast
- Benodigde beheerdocumentatie gereed
- Benodigde service afspraken gemaakt
- Gebruikersacceptatietest (GAT) ok

Bron: artikel "KLM’ers vliegen in formatie" in Tijdschrift IT Management (TITM) (9/2009?)

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:04  
Management vs. leiderschap volgens Covey
Gepubliceerd in Citaten: leiderschap
E-mail Afdrukken

 citaat

Effective leadership is putting first things first. Effective management is discipline, carrying it out.

Stephen Covey

Laatst aangepast op woensdag, 30 november 2011 21:09  
Motiverend management
Gepubliceerd in Citaten: motivatie
E-mail Afdrukken

 citaat

Management is nothing more than motivating other people.

Lee Iacocca

Laatst aangepast op woensdag, 30 november 2011 21:03  
Het egel-principe: succesvol ondernemen volgens Jim Collins
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Hedgehog concept egel-principe Jim Collins

Jim Collins heeft onderzocht wat de overeenkomsten zijn van écht succesvolle ondernemingen en beschreef zijn conclusies in het boek 'Good to Great'. Eén van de overeenkomsten tussen de ‘great companies’ is het Egel-principe (Hedgehog concept). Ook al is succesvol ondernemen een enorm complex geheel van samenhangende delen, de essentie ligt in een ijzersterk, principe om jezelf eenvoudigweg te focussen op één ding en dit goed te doen.

"Those who built the good-to-great companies were, to one degree or another, hedgehogs. They used their hedgehog nature, to drive toward what we came to call, a Hedgehog Concept, for their companies. Those who led the comparison companies, tended to be foxes, never gaining the clarifying advantage, of a Hedgehog Concept, being instead, scattered, diffused, and inconsistent. (...) The essence of profound insight is simplicity.  Hedgehogs see what is essential, and ignore the rest.”

Het Egel-principe is afgeleid van het verhaal van de egel en de vos. Dit verhaal gaat terug tot de Grieken: ‘De vos weet heel veel dingen, maar de egel weet één belangrijk ding.’ De egel lijkt misschien een beetje simpel en sjofel, maar weet één ding erg zeker en blijft daarbij. Vossen zijn snel, mooi en geslepen en weten bovendien heel veel dingen, maar weten deze niet te integreren tot één geheel. De vos opereert op veel niveaus, ziet de wereld in al zijn complexiteit en onderzoekt alle alternatieven. De egel vereenvoudigt die complexe wereld tot één ding: overleven en straks weer eten. De essentie van het Egel-principe is dat - ook al is de vos veel slimmer - de Egel altijd wint omdat een egel de essentie ziet en de rest negeert. Eenvoud rulez! In de woorden van Jim Collins:

'The fox is a cunning creature, able to devise a myriad of complex strategies for sneak attacks upon the hedgehog. Day in and day out, the fox circles around the hedgehog’s den, waiting for the perfect moment to pounce. Fast, sleek, beautiful, fleet of foot, and craftly – the fox looks like the sure winner. The hedgehog, on the other hand is a dowdier creature, looking like a genetic mix-up between a porcupine and a small armadillo. He waddles along, going about his simple day, searching for lunch and taking care of his home.

The fox waits in his cunning silence at the juncture in the trail. The hedgehog, minding his own business, wanders right into the path of the fox. “Aha, I’ve got you now!” thinks the fox. He leaps out, bounding across the ground, lightning fast. The little hedgehog, sensing danger, looks up and thinks, “Here we go again. Will he ever learn?” Rolling up into a perfect little ball, the hedgehog becomes a sphere of sharp spikes, pointing outward in all directions. The fox, bounding toward his prey, sees the hedgehog defense and calls off the attack. Retreating back to the forest, the fox begins to calculate a new line of attack. Each day, some version of this battle between the hedgehog and the fox takes place, and despite the greater cunning of the fox, the hedgehog always wins.'

Volgens Collins bestaat het Egel-principe uit het doorgronden van de doorsnede van drie cirkels (de overlapping van de cirkels is het Egel-principe):

  1. What are you deeply passionate about?: Je passie: waar word je zeer gepassioneerd van? Waar gaat je hart sneller van kloppen? Het gaat er niet om passie te stimuleren, maar te ontdekken waarvan je gepassioneerd raakt.

  2. What can you be the best in the world at?: Waarin kun je de allerbeste zijn? (maar dus ook: waarin kun je niet de beste zijn?). Het gaat om meer dan een kerncompetentie. Alleen het feit dat je beschikt over een kerncompetentie, wil nog niet zeggen dat je hierin de allerbeste kan zijn. Bovendien zijn er zaken waarin je de beste kunt zijn, maar waarin je nu nog niet competent bent.

  3. What drives your economic engine?:  Waar kun je je geld mee verdienen? Welke brandstof houdt de economische motor draaiend? Het gaat erom een duurzame en robuste cash flow en winstgevendheid te genereren, waarbij het vooral belangrijk is om die factor (denominator) te ontdekken die het meeste impact heeft op het economisch succes (bijv. winst per x).

Het is dus niet voldoende om je passie te volgen om 'great' te worden. Het gaat om het overlappende gebied te vinden in de drie cirkels. Bij het Egel-principe gaat het om diepe en doorwrochte zelfkennis, op drie gebieden, vertaald in een simpel en glashelder concept wat vervolgens consequent wordt toegepast als referentie voor alle beslissingen. Het Egel-principe is géén doelstelling, strategie of intentie; het gaat om een inzicht; de essentie van je bedrijf en daarmee de leidraad voor belangrijke strategische keuzes. In de woorden van Jim Collins: “A Hedgehog Concept is not a goal to be the best, a strategy to be the best, an intention to be the best, a plan to be the best.  It is an understanding of what you can be the best at.  The distinction is absolutely crucial.”
Het is ook niet zo dat je het Egel-principe op een achternamiddag even bij elkaar brainstormt. De door Collins onderzochte bedrijven hadden gemiddeld vier jaar nodig om hun Egel-principe helemaal scherp te krijgen.

Het Egel-principe is ook toepasbaar op persoonlijke effectiviteit: “Many people have been pulled or have fallen into careers where they can never attain complete mastery and fulfillment.  Suffering from the curse of competence but lacking a clear Hedgehog Concept, they rarely become great at what they do.

Bronnen:

Op www.jimcollins.com vindt je ook nog interessante video's over het Hedgehog concept:

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 11:34  
Verleidelijk management
Gepubliceerd in Citaten
E-mail Afdrukken

 citaat

Good management is the art of making problems so interesting and their solutions so constructive that everyone wants to get to work and deal with them.

Paul Hawken

Laatst aangepast op woensdag, 25 mei 2011 18:37  
Patronen in bedrijfsprocessen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Procespatronen Jim Sinur

In Jim Sinur's artikel 'Patronen in bedrijfsprocessen' worden drie basispatronen beschreven van bedrijfsprocessen. Volgens Sinur is het in kaart brengen van processen en het herkennen één van de belangrijkste competenties in Business Process Management (BPM) en zijn procesdeskundigen die de verschillen tussen de patronen begrijpen, is beter in staat het proces te verbeteren.

  1. Straight-through processen: proces omvat zelf alle regels en vereisen geen menselijke tussenkomst, tenzij de embedded regels aan verandering toe zijn. Het probleem bij deze processen vormen de uitzonderingen die het geautomatiseerde proces verstoren. Zodra een uitzondering zich voordoet, is menselijk ingrijpen noodzakelijk.

  2. Process Worker processen: binnen dit patroon vinden ook geautomatiseerde transacties plaats, maar de processen vereisen een 'human touch'. Werk wordt vaak doorverwezen van de ene specialist naar de volgende, waarbij de policy's, beperkende voorwaarden en regels deels door mensen worden bepaald. De gebruikelijke manier van werken spitst zich toe op het gebruik van cases, en het werk is niet 'af' voordat bepaalde gegevens zijn ingevuld. Dergelijke processen kunnen blijven openstaan totdat bepaalde activiteiten zijn afgerond. Hoewel de activiteiten dus in principe in enkele minuten worden afgerond, kan afronding maanden op zich laten wachten doordat andere processen nog lopen.

  3. Knowledge Worker processen: processen vereisen een hoge mate van kennis, die vaak verdeeld is over meerdere personen. De processen zijn van nature onzeker: zowel wat betreft de doelstelling als wat betreft de uitkomst. Het gaat dus om processen met onzekere uitkomsten, waarbij soms zelfs gestemd zal moeten worden.

Jim Sinur concludeert: "Zodra de regels rond een proces vaste vormen aannemen, is reproduceerbaarheid vereist om de toekomst zeker te stellen. Begrip van de migratie van activiteiten van de dure top (Knowledge Worker processen), via Process Workers naar goedkope geautomatiseerde processen wordt dé sleutel tot overleven voor organisaties die effectief willen concurreren."

Bron: Artikel "Patronen in bedrijfsprocessen", Jim Sinur, in business process magazine (nummer 4, juni 2008)

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:31  
Niveaus van architectuur, ontwerp en analyse
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

architectuur- analyse- en ontwerpniveaus informatieanalyse Wiel Pollaert Kees Ruigrok

In het boek Informatieanalyse: De brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen beschrijven Wiel Pollaert en Kees Ruigrok de samenhang tussen niveaus van architectuur, ontwerp en analyse.

Pollaert en Ruigrok definiëren als doelstelling voor het bedrijven van architectuur: het bepalen van richtlijnen voor analyse, ontwerp en onderhoud van systemen voor de lange termijn. Architectureren is volgens hen het vastleggen van een aantal architectuurprincipes en ze typeren architectuur als het 'ontwerpen op metaniveau' of als een ontwerpproces dat veranderingsprocjecten overstijgt: een architectuur is richtinggevend aan de werkzaamheden binnen veranderingsprojecten. In de bovenstaande figuur is per laag is te zien welke architectuur richting geeft aan het analyse- of ontwerpniveau.

Bron: Informatieanalyse: De brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen, Wiel Pollaert en Kees Ruigrok (2008)

 

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:30  
Mensen als middelen
Gepubliceerd in Citaten
E-mail Afdrukken

 citaat

People are definitely a company’s greatest asset. It doesn't make any difference whether the product is cars or cosmetics. A company is only as good as the people it keeps.

Mary Kay Ash

Laatst aangepast op woensdag, 25 mei 2011 18:36  
In één keer goed: Straight Through Processing (STP)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Straight Through Processing (STP)

In het artikel 'In één keer een geheel proces afhandelen' beschrijven Ronald Willems en Klaas Jan de Kraker het concept Straight Through Processing (STP). STP is een concept voor het inrichten en uitvoeren van de operationele bedrijfsprocessen, waarbij het verkorten van de doorlooptijd centraaal staat. Het concept is afkomstig uit de financiële wereld waar aanbieders van effecten de verwerking van effectenorders probeerden te optimaliseren, resulterend in een verkorting van de doorlooptijd van drie dagen (T + 3) naar één dag (T +1).

De kenmerken van bedrijfsprocessen die zijn ingericht op basis van STP zijn de directe, volledige en automatische uitvoering. Het proces wordt vanaf de eerste stap (na de start door een trigger) in 'real time' en automatisch uitgevoerd. Deze uitvoering gebeurt zoveel mogelijk automatisch. Alleen uitzonderingen binnen het proces worden eventueel handmatig verwerkt. De belangrijksten voordelen van STP zijn het verkorten van de doorlooptijd (door het minimaliseren van organisatorische en technische vertragingen) en het verminderen van fouten.

Een STP-proces is een volleidg proces: alle relevante activiteiten van het proces worden na een trigger uitgevoerd. Na de afhandeling is er geen werk meer over voor de organisatie. Na de ontvangst van een trigger wordt het bijbehorende bedrijfsproces zo veel mogelijk automatisch uitgevoerd. Het aantal handmatige activiteiten wordt tot een minimum beperkt. Alleen in uitzonderingssituaties, waarin het ondersteunende informatiesysteem het proces niet verder zelfstandig kan uitvoeren, wordt de activiteit bij een medewerker neergelegd (eigenlijk dus: exception-only processing).

Invoering van STP gaat verder dan alleen de aanpassing in geautomatiseerde systemen. 'Bedrijfsprocessen die op basis van STP worden ingericht, moeten worden herontworpen en is dus niet zonder gevolgen voor de werkzaamheden van de medewerker. Twee belangrijke voorwaarden voor het invoeren van STP zijn: (a) de verschillende geautomatiseerde informatiesystemen moeten zodanig geïntegreerd zijn, dat de activiteiten van het bedrijfsproces correct uitgevoerd kunnen worden, (b) de formele procesdefinitie moet vertaald zijn naar de proceslogica van het systeem. De proceslogica stuurt de procesuitvoering aan in het systeem.

Bron: artikel In één keer een geheel proces afhandelen, Ronald Willems, Klaas Jan de Kraker, in Informatie (maart 2004)

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:59  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

It is not necessary to change; survival is not mandatory.

William Edwards Deming

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 156 gasten online
Artikelen

data feiten mening william edwards deming

Banner

nooit meer te druk tony crabbe

Nooit meer te druk
een opgeruimd hoofd in een overvolle wereld
Tony Crabbe

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner