So what do we do? Anything. Something. So long as we just don’t sit there. If we screw it up, start over. Try something else. If we wait until we’ve satisfied all the uncertainties, it may be too late.

Lee Iacocca

Peter Senge is voorstander van een lerende organisatie benoemt in De vijfde discipline de verschillen tussen een lerende organisatie en een traditionele organisatie in termen van “leerstoornissen”. Deze leerstoornissen zijn ontstaan door de manier waarop organisaties worden ontworpen en geleid, door de manier waarop taken worden verdeeld en vooral door de manier waarop we met zijn allen hebben leren denken en met elkaar omgaan. Senge stelt: "Leerstoornissen zijn tragisch bij kinderen, maar fataal voor organisaties."

Volgens Senge kan een organisatie last kan hebben van de volgende zeven leerstoornissen:

1. Ik ben mijn functie: als medewerkers zich identificeren met hun positie voelen zij zich niet verantwoordelijk meer voor het geheel. Zodra werknemers in organisaties zich alleen richten op hun eigen functie, hebben zij een laag verantwoordelijkheidsgevoel voor de resultaten die tot stand komen wanneer alle functies in wisselwerking met elkaar staan. In werkelijkheid gebeurt er maar weinig zoals gepland en daarom is samenwerking van essentieel belang als de maximale leerwaarde moet worden gerealiseerd wanneer dingen verkeerd lopen.

2. De vijand zit buiten: de neiging anderen de schuld geven wanneer dingen verkeerd gaan, waardoor er geen communicatie meer plaatsvindt en er niet meer geleerd kan worden. Grote leiders lossen problemen op en wijzen niet met hun vinger naar anderen.

3. De illusie dat we alles aanpakken: eerst schieten en dan pas richten, of zoals Peter Drucker het formuleren: 'Actie ondernemen zonder eerst na te denken is de oorzaak van elke mislukking.' Hij beschouwde denken als essentiële functie van leiderschap. Terwijl het management de dingen op de juiste manier doet, doet een leider de juiste dingen. U moet uiteraard lastige situaties aan pakken, maar vergewis je er eerst van dat je door het probleem op te lossen ook dichter bij je uiteindelijke doel komt.

4. Het centraal stellen van gebeurtenissen: te veel vertrouwen op verklaringen die op de korte termijn waar zijn, maar die de diepere achtergronden van gebeurtenissen verhullen.

5. Gekookte kikker: wanneer je een kikker in kokend water gooit, zal hij eruit springen en gewoon verder leven. Wanneer je het water met de kikker erin langzaam aan de kook brengt ziet hij geen gevaar en zal hij langzaam sterven. De boodschap is dat we alert moeten zijn op subtiele veranderingen, maar ook op ingrijpende gebeurtenissen.

6. Misvatting dat we altijd leren van ervaringen: we leren het beste door ervaring, maar slechts weinig mensen in een organisatie ervaren de gevolgen van belangrijke beslissingen direct. De vrachtwagenchauffeur die de weg kwijtraakt en te laat op zijn bestemming arriveert, is zich slechts zelden bewust van de lege schappen in de supermarkt en de omzet die daardoor wordt misgelopen. Er ligt een uitdaging bij teams om te zoeken naar mechanismen om kennis te delen en niet elkaar de schuld te geven.

7. De mythe van het managementteam: Om de complexe problemen en dilemma’s aan te kunnen, wordt het managementteam aangesteld, die vervolgens vooral bezig zijn met hun eigen positie. Senge haalt Chris Argyris aan die door middel van onderzoek aantoonde dat de meeste organisaties juist die personen belonen die de visie uitdragen van de mensen die zich hogerop in de hiërarchie bevinden. Degenen die vraagtekens zetten bij het handelen van hun leidinggevenden of de kennis van de organisatie in twijfel trekken, zullen geen bloeiende loopbaan bij het bedrijf tegemoet gaan. Organisaties moeten een dergelijke benadering, die het denken aantast en elke uitdaging uitsluit overboord zetten.

Bron: De grootste managementdenkers aller tijden, Ian Wallis en H3 theorie van een lerende organisatie, Myriam Lieskamp

Volgens Willy Feller is risicomanagement een hulpmiddel om te komen tot een optimale mix van maatregelen voor het beheersen van risico's.

Bij het identificeren en beoordelen van risico's kan gebruik gemaakt worden van een zgn. risicomatrix waarin risico's worden geclassificeerd op basis van (a) de kans dat het risico zich voordoet en (b) de gevolgen van het optreden van het risico. Op basis van de gemaakte risicoclassificatie kunnen gericht beheersmaatregelen worden bedacht en ingezet, waarbij per risico gekozen kan worden uit het aanvaarden, beperken, delen of vermijden van het betreffende risico.

Bron: Risicomanagement, Willy Feller

Management’s job is to improve the system.

W. Edwards Deming

Poor management can increase software costs more rapidly than any other factor.

Barry Boehm

If we do not feel grateful for what we already have, what makes us think we'd be happy with more?

Anoniem

Manage the cause, not the result.

W. Edwards Deming

Volgens Carolien Kars en Hans Evers zijn er verschillende indelingen mogelijk van processen:

Er bestaat een grote variëteit aan processen. Om de verschillende typen van processen te onderscheiden, worden de processen naar een aantal gezichtspunten ingedeeld. Dat zijn:

• De oriëntatie van het proces, gaat het om het interne proces van het bedrijf of om het klantproces (extern): bedrijven beginnen vaak de processen vanuit intern perspectief te beschrijven. Wanneer een bedrijf de focus daadwerkelijk naar de klant verlegt, zullen ook de klantprocessen worden beschreven en de bedrijfsprocessen daarop worden gebaseerd;
• De aard van het proces, we onderkennnen operationele en bestuurlijke processen.
• Het niveau waarop de processen voorkomen, een keten, een bedrijfs- of een werkproces
• Standaard of maatwerkprocessen.

Operationele of bestuurlijke processen
In de literatuur worden in het algemeen drie soorten processen onderscheiden: het primaire proces, besturende processen en ondersteunende processen. De primaire en ondersteunende processen worden ook wel aangeduid met de term 'operationele processen'. Primaire processen transformeren invoer (grondstoffen, hulpmiddelen) naar uitvoer (product of dienst van het bedrijf). Ondersteunende processen leveren ondersteuning aan de primaire processen. In feite zijn besturende processen op dezelfde manier als de primaire processen aan de ondersteunende processen gekoppeld.

Besturende processen geven sturing aan de processen en gebruiken informatie uit het verloop ervan om de sturing aan te passen. Dat kan betekenen, dat bijvoorbeeld de doelstellingen (zoals de prestatie-indicatoren) worden aangepast, maar ook dat het primaire of ondersteunende proces zelf wordt veranderd.

Een proces ontleent zijn bestaansrecht aan zijn primaire processen. Dit zijn de processen die de producten en/of diensten voor de klanten. opleveren. Deze processen leiden tot het bereiken van de primaire doestellingen van het bedrijf. Vandaar de naam 'primair'. De primaire processen zijn dus altijd af te leiden uit de doelstellingen van de organisatie.
Afhankelijk van de doelstelling van een bedrijf kan een bepaald proces primair of ondersteunend zijn. De primaire processen van het ene bedrijf kunnen in het andere bedrijf ondersteunend zijn.

Keten-, bedrijfs- of werkprocessen
Processen hebben een scope; ze kunnen helemaal binnen een afdeling vallen, afdelingen overspannen maar ook meer bedrijven omvatten. De termen voor de processen zijn: werkprocessen, bedrijfsprocessen en ketenprocessen ('ketens').

Ketenprocessen
Een keten overstijgt de ene organisatie en betreft eigenlijk samenwerking tussen verschillende organisaties. Het is echter meer dan alleen maar 'samenwerking'. Bedrijven in een keten stemmen hun bedrijfsprocessen op elkaar af. Een keten of ketenproces omvat dus een verzameling van twee of meer organisaties die ieder voor zich het eigen belang van de organisatie ondergeschikt maken aan het overall belang van de keten. Door het op elkaar afstemmen van hun processen stellen de organisaties het belang van de keten voorop. In een keten kunnen één of meer bedrijfsprocessen voorkomen.

Bedrijfsproces
Een bedrijfsproces is een schakel in een waardeketen, die waarde creëert voor een klant of voor een bedrijf en waarmee concreet geformuleerd doel wordt bereikt en het resultaat wordt opgeleverd. Het bedrijfsproces is afgebakend door de partijen die in de betreffende schakel een rol spelen en de afspraken die zij met elkaar maken. Een bedrijfsproces vergt een of meer soorten invoer en genereert een bepaalde uitvoer (output) die van waarde is voor het bereiken van een bepaald doel e kan worden gedefinieerd in termen van resultaat. Een bedrijfsproces heeft een identificeerbaar startmoment (bron) en eindmoment (bestemming). In een bedrijfsproces kunnen één of meer werkprocessen voorkomen.

Werkproces
Werkproces is de benaming van een proces dat een (deel)product of dienst voortbrengt ten behoeve van een externe of interne klant. Een werkproces valt onder de verantwoordelijkheid van één procesmanager. Er gaat één voorwerp (bijvoorbeeld een aanvraag) door het proces heen. Dat bakent het werkproces af. Een werkproces omvat een aantal processtappen, die in een bepaalde volgorde moeten worden uitgevoerd.

Standaard- of maatwerkprocessen
Een belangrijke indelling van processen is die waarbij de processen of naar efficiëntie of naar effectiviteit worden ontworpen of ingericht. Voor producten die op standaardwijze aan de klanten worden aangeboden staat de efficiëntie van het proces centraal. Minimalisering van de doorlooptijd, kosten en capaciteit zijn in dit geval de belangrijkste ontwerpcriteria voor het proces. Proberen we zoveel mogelijk klanten van onze producten te vorozien, veel verkopen dus, dan is de effectiviteit van het proces van belang. In dit geval zijn optimale klant- en productinformatie en de flexibiliteit van product en proces belangrijke ontwerpcriteria.
De doelstelling van het proces (effectiviteit of efficiëntie) bepaalt de manier van sturing van het proces. Bij efficiëntie is 'strakke processturing' vereist, terwijl bij effectiviteit 'procesbegeleiding' voorop staat om voldoende ruimte te bieden aan maatwerk en creativiteit.

Bron: Praktijkboek Procesmanagement, Carolien Kars en Hans Evers

Bron: Organisaties veranderen met programmas, Hans van Leeuwen

The world needs dreamers and the world needs doers. But above all, the world needs dreamers who do.

Sarah Ban Breathnach