In het boek Business Process Redesign - een sprong vooruit maken Sjang Ramaekers en Jark Otten onderscheid in kernprocessen en niet-kernprocessen:
De eerste stap ten behoeve van het vaststellen van de doorbraakpunten omvat het afleiden van de kernprocessen en de niet-kernprocessen uit de bedrijfsstrategie van de organisatie. De uitvoering van de kernprocessen is kritisch voor de performance van de organisatie in de markt en leidt tot concurrentievoordeel. Niet-kernprocessen zijn bedrijfsprocessen de de bedrijfsstrategie niet direct ondersteunen. Het extra besteden van middelen aan deze processen creëert geen extra toegevoegde waarde in de ogen van de klant.
Voordat een onderscheid wordt gemaakt in de kernbedrijfsprocessen en de niet-kernbedrijfsprocessen worden eerst alle bedrijfsprocessen van de organisatie vastgesteld. Het vaststellen van de bedrijfsprocessen van een organisatie blijkt in de praktijk geen eenvoudige opgave. Organisaties zijn gewend te denken in functionele afdelingen en niet in processen. Een bedrijfsproces bestaat uit een logische aaneenschakeling van activiteiten en is gericht op het leveren van een product of dienst ten behoeve van een interne dan wel externe klant. De 'logische aaneenschakeling van activiteiten' wordt in de meeste organisaties doorbroken door afdelingsbarrières. Bedrijfsprocessen overstijgen afdelingsgrenzen en zijn om die reden moeilijk door individuele afdelingen waar te nemen.
Het vaststellen van de bedrijfsprocessen is vooral een creatief proces. Door middel van brainstorming in diverse workshops dient consensus te worden bereikt over wat de bedrijfsprocessen van de organisatie zijn. De processen van de organisatie worden gedefinieerd door middel van een top-down aanpak zonder dat een volledige detail-procesanalyse wordt gemaakt. Het aantal bedrijfsprocessen binnen organisaties verschilt sterk in de praktijk. Meestal worden er vijf tot acht bedrijfsprocessen geïdentificeerd.
Een bedrijfsproces voldoet aan de volgende voorwaarden:
- het heeft een specificeerbare output en input
- het bezit klanten en leveranciers (intern dan wel extern)
- het heeft duidelijke procesgrenzen
De outputs zijn de produkten of diensten die door het proces worden voortgebracht. Outputs kunnen bestaan uit fysieke goederen of diensten maar kunnen ook informatie betreffen ten behoeve van de besluitvorming. De inputs van het proces zijn de middelen die in het proces worden getransformeerd tot outputs. De middelen die benodigd zijn voor het voortbrengen van de output bestaan veelal uit arbeid (personeelskosten), materiaal (grondstofkosten) en machines (investeringen).
De klanten van het proces zijn degenen die de output van het proces ontvangen en gebruiken. Er zijn twee soorten klanten: interne en externe klanten. De interne klanten bestaan uit afnemers van producten binnen de eigen organisatie. Veelal worden deze afnemers van producten niet als klant beschouwd. Vaak worden ze als lastig ervaren en worden veel problemen 'over de schutting' gegooid, hetgeen de oorzaak is van veel proces-inefficiënties. De externe klanten zijn andere organisaties of afnemers buiten de organisatie. Het zijn de afnemers van het eindprodukt van de organisatie.
De leveranciers zijn diegenen die het proces voorzien van de benodigde inputs. Ook hier kan onderscheid gemaakt worden in interne leveranciers en externe leveranciers. De externe leveranciers zijn de verkopers van arbeid, materiaal en machines aan de organisatie. De interne leveranciers zijn de organisatieleden die de processen intern voorzien van de benodigde middelen.
De processen kennen grenzen. Een proces begint bij de ontvangst van de inputs van de leverancier, het punt waarop de proceswerknemers de verantwoording over het proces krijgen. Het eindpunt van het proces is het punt waar het proces de output en de verantwoording overdraagt aan een interne of externe klant.
Binnen elke organisatie zijn verschillende bedrijfsprocessen te onderkennen. Alhoewel elke organisatie uniek is, bestaan voor diverse organisatietypen generieke procesmodellen. Voor een productieonderneming kunnen de volgende hoofdprocessen worden onderscheiden:
- verkopen aan de klant
- inkopen van de leverancier
- afwikkelen van de order
- ontwikkelen van producten en markten
- ondersteunende processen
(...)
Ten behoeve van de vaststelling van doorbraakpunten en de plaats waar deze moeten gerealiseerd, worden de bedrijfsprocessen onderverdeeld in kernprocessen en niet-kernprocessen. De doorbraken zullen zich richten op verbeteringen in de kernprocessen van de organisatie. De kernprocessen ondersteunen direct de strategie van de organisatie en voldoen aan een aantal criteria:
- ze zijn kritisch voor de operationele prestaties in de markt
- ze leiden tot een concurrentievoordeel en onderscheidend vermogen
- ze ondersteunen de bedrijfsstrategie en zijn een identificatie van de organisatie in de markt
- ze richten zich op het leveren van een resultaat
- ze beginnen en eindigen met de klant
Een van de belangrijkste criteria van een kernproces is dat het zowel begint als eindigt bij een klant. Kernprocessen beginnen bij een directe wens van de klant en eindigen wanneer deze wens is vervuld. (...) Niet-kernprocessen omvatten veelal de activiteiten van ondersteunende afdelingen van de organisatie. Het gehele financiële budgetteringsproces is een goed voorbeeld van een niet-kernproces. Het proces voegt geen enkele waarde toe aan de kwaliteit of servicegraad die wordt waargenomen door de klant. Het realiseren van een doorbraak in een niet-kernproces zal als zodanig geen invloed hebben op het prestatieniveau van de organisatie.
(...)
Niet-kernprocessen zijn onder te verdelen in:
- achtergrondprocessen
- verplichte processen
Achtergrondprocessen hebben interne klanten en ondersteunen de kernprocessen van de onderneming. Het bijhouden van de personeelsgegevens en -mutaties kan worden aangemerkt als een achtergrondproces. Ook kunnen de niet-kernprocessen verplicht van aard zijn doordat ze wettelijk zijn opgelegd door overheden of instanties. Keuringsvoorschriften drukken bijvoorbeeld in de voedingsmiddelenindustrie duidelijk een stempel op de inrichting van de processen.
Bron: Business Process Redesign - een sprong vooruit, Sjang Ramaekers & Jark Otten
Één van de modellen die worden beschreven in het Het managementmodellenboek is de Balanced Scorecard (BSC):
Essentie
De Balanced Scorecard (BSC) is een model dat zich richt op prestatiemeting. Hiertoe biedt de BSC een drietal aanvullende perspectieven naast het gangbare financiële perspectief. De BSC voegt het klanten-, het bedrijfsprocessen- en het innovatie- en leerperspectief toe aan het financiële perspectief.
-
Financieel perspecteif: wat telt voor onze aandeelhouders.
-
Organizational learning-perspectief: in welke mate zijn we in staat tot innnovatie, verandering en verbetering.
-
Bedrijfsprocessen perspectief: wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste bedrijfsprocessen.
-
Klantenperspectief: hoe komen we over op onze klanten.
Bruikbaarheid
De BSC biedt een ordening die verschillende managementonderwerpen die belangrijk zijn bij prestatiemeting en -besturing, met elkaar in relatie brengt. Hiermee wordt voorkomen dat men te eenzijdig stuurt op louter financiële indicatoren. Het model geeft de mogelijkheid de realisatie van de bedrijfsstrategie te volgen door te kijken naar verschillende indicatoren met betrekking tot klanten, financiën, bedrijfsprocessen en innovatie. Hiermee kunnen behaalde resultaten vergeleken worden met de oorspronkelijke doelstellingen.
Kanttekening
De BSC is primair een diagnostisch feedbacksysteem dat helpt de strategie-implementatie te monitoren. Het is geen strategisch keuzemodel, wel geeft het informatie op basis waarvan de strategie kan worden bijgesteld of de implementatie kan worden bijgestuurd.
Bron: Het managementmodellenboek - zestig ideeën toegankelijk gemaakt, Steven ten Have, Wouter ten Have e.a.
