[H]et zijn niet organisaties die leren, het zijn mensen. Maar hoe? Hier schiet een wat eigenaardig duo ons te hulp: kolonel John Boyd en psycholoog David Kolb. Beiden zijn beroemd door hun leercycli. Boyd toonde aan dat piloten die zijn OODA-loop het snelst doorliepen als winnaars uit luchtgevechten kwamen:

1. Observe.

2. Orient.

3. Decide.

4. Act!

En volgens Kolb leren we pas echt als we zijn ERTE-cyclu volledig doorlopen:

1. Ervaar.

2. Reflecteer.

3. Theoretiseer.

4. Experimenteer.

Bron: Van 'In control' naar 'In awe', Ronald Meijers, in: Management Team, juni 2015

Overal zijn processen. ... In organisaties bestaan ook processen. Alles wat er in organisaties gebeurt maakt onderdeel uit van processen. Het succes van een organisatie zit voor een belangrijk deel in de manier waarop zij omgaan met hun processen. Voor dit 'omgaan met processen' bestaat een mooie term: Business Process Management (BPM). Als term bestaat BPM nu zo'n 10 jaar, maar dit betekent zeker niet dat er hiervoor geen processen waren of dat men  niet wist hoe hiermee om moest gaan. Processen zijn er altijd geweest. Denk bijvoorbeeld aan het fabriceren van VOC schepen, of het bouwen van piramides. Dit zijn allemaal staaltjes van goed procesmanagement. Onder de naam BPM heeft het vakgebied echter erkenning gekregen.

(...)

Alle organisaties hebben processen. Toch wordt het woord proces lang niet in alle onderdelen van organisaties gebruikt.

Peter Matthijssen gaat eerst in op de basisbeginselen van procesmanagement, waarbij hij het dan heeft over 'procesdenken' en 'procesinzicht'. Matthijssen vergelijkt het succesvol presteren van organisaties met het beklimmen van een berg. Het inzicht in processen vormt de basis. Vervolgens kan de klim beginnen, waarbij drie niveaus kunnen worden doorlopen:

(1) procesbeheersing: continue beheersing van processen;

(2) procesverbetering: projectmatig verbeteren van processen;

(3)  procesontwerp (innoveren): projectmatig ontwerpen van processen.

Matthijssen gaat uit van de volgende definitie van een proces: "Een proces is het geheel van activiteiten dat zich afspeelt tussen de vraag naar een dienst of product en het leveren daarvan."

Hierbij geldt:

• Een proces heeft een concrete (bedrijfs)doelstelling;
• Een proces loopt altijd van klant tot klant;
• Een proces loopt altijd van trigger tot resultaat;
• Een proces kan over verschillende afdelingen en soms zelfs bedrijven heen lopen.

De klant is cruciaal. Matthijssen gaat dan ook uit van het klant-tot-klant-principe: het proces start (trigger) bij de klant en eindigt (resultaat) bij de interne of externe klant. Door vanuit de klant naar een organisatie te kijken ontstaat een 'horizontale kijk' op organisaties, waarbij er gekeken wordt naar de processen in de organisatie. Deze blik houdt in dat een proces begint bij de klant; een klant triggert een proces waarna verschillende activiteiten in volgorde worden uitgevoerd. Hierbij kunnen er activiteiten zijn die door andere afdelingen of zelfs andere organisaties worden uitgevoerd (ketenproces). Na het uitvoeren van alle benodigde activiteiten gaat er een resultaat naar de klant.

Het alternatief voor horizontaal kijken is een verticale, taakgeoriënteerde blik waarbij een organisatie wordt bekeken als een verzameling van organisatorische eenheden waarin allemaal mensen of systemen aan het werk zijn met taken.

Volgens Matthijssen zijn mensen vaak niet gewend aan deze horizontale kijk op organisatie: "Er wordt bijvoorbeeld gesproken over het inkoopproces, vaak uitgevoerd door de afdeling inkoop. Vanuit de bovenstaande (horizontale) gedacht is het inkoopproces echter een deelproces, dat onderdeel uitmaakt van een groter end-to-end proces. Na inkoop zullen immers andere deelprocessen volgen, zoals distributie en verkoop. Door alle deelprocessen aan elkaar te koppelen ontstaat het end-to-end proces, van klant tot klant."

Een proceskijk op de organisatie heeft ... grote voordelen. De kwaliteit die in een proces aan de klant geleverd wordt, is immers maar gedeeltelijk afhankelijk van de kwaliteit van uitvoering van losse taken. Vaak blijken knelpunten juist te zitten tussen de taken, systemen en afdelingen in. Door horizontaal naar de processen te kijken worden de verschillende activiteiten in het proces van klant tot klant in relatie tot elkaar bezien. Taken staan niet op zich, want er zit altijd iets voor en er komt altijd iets na. Ook de klant, voor wie we het tenslotte allemaal doen, is ineens echt in beeld vanuit alle activiteiten in de keten. Vandaar dat we stellen: Procesdenken = klantdenken!

Business Process Management (BPM)

Matthijssen definieert BPM door twee definities te noemen:

"BPM is a management discipline that treats processes as assets that directly contribute to enterprise performance by driving operational excellence and business agility" [Gartner, 2009]

"The set of activities assuming the usage of specific methods, techniques and software in order to plan, control, analyse, describe, model, implement, execute, maintain and change/improve the independent process steps and the business processes as a whole." [BPM glossery, 2009]

BPM is een hulpmiddel om prestaties te optimaliseren.

Informatie en Communicatie Technologie (ICT) is voor veel organisaties onmisbaar geworden. ICT ondersteunt processen op tal van plaatsen, waarbij soms ook onderdelen van processen geheel geautomatiseerd worden. Steeds meer organisaties ontlenen zelfs hun bestaansrecht aan ICT. Voor een optimale inzet van ICT is een goede samenwerking tussen processen en ICT essentieel.

Volgens Matthijssen is het 'leidend neerzetten van ICT' een belangrijke oorzaak voor het falen van ICT implementaties. Hiermee doelt hij op het feit dat eerst een technische oplossing wordt gekozen, waarna vervolgens wordt geprobeerd de processen van de organisatie in lijn te brengen met deze oplossing. Hij stelt dat sommige processen bepalend zijn voor de identiteit van de organisatie. Deze processen kun je niet zomaar vanwege nieuwe ICT veranderen. "Voor ICT ondersteuning van primaire processen waarmee organisaties zich onderscheiden van concurrentie dient men delicaat te werk te gaan. ICT mag niet beperkend werken voor het proces. Voor andere secundaire processen, zoals HRM en financiën, is er wellicht meer ruimte voor aanpassing van het proces."

Het IGOE-model van Roger Burlton

Matthijssen stelt dat het niet alleen gaat om de activiteiten binnen een proces, maar dat ook de omgeving van het proces in sterke mate bepalend is voor de procesprestaties. Hij introduceert het IGOE-model van Roger Burlton om focus breder te trekken. 'IGOE' staat voor Input, Guides, Output en Enablers.

1. Input: verzamelnaam van alle invoercomponenten van een proces. Input levert ingredienten aan het proces die nodig zijn om het proces op te starten en te doorlopen, zodat een output geleverd kan worden. Input kan bestaan uit grondstoffen of halffabrikaten, maar ook uit informatie, zoals bijvoorbeeld een ingevuld aanvraagformulier.

2. Guides: richtlijnen voor het proces die bepalen waar de prestaties en/of de inrichting van een proces aan moet voldoen (bijv. kwaliteit en doorlooptijd). Guides bepalen hoe de processen eruit zien. Hiermee werken guides sturend,maar soms ook beperkend.

3. Output: datgene dat een proces oplevert als resultaat voor de klant van het proces.

4. Enablers: iets of iemand die de uitvoering van een proces mogelijk maakt ('actoren van het proces').

Organisaties maken veel procesmodellen. Maar wat is nu een goed procesmodel? Een goed procesmodel is 'fit for use'. Een beetje flauw antwoord, maar wel het enige juiste. Een proces kan op duizenden verschillende manieren vastgelegd worden, variërend in scope, detailniveau, presentatie, gelaagdheid en relaties naar actoren. er zijn dus tal van keuzes die de procesontwerper moet maken. Een aantal algemene uitgangspunten om tot goede procesmodellen te komen:

• Zorg dat het model een doel heeft. Wat wil je bereiken met het model?
• Zorg dat het procesmodel aansluit bij de verwachtingen van de stakeholders. Wie zijn dit? Wat willen zij?
• Kies een modeltype en modelleertechniek die aansluit bij het doel.
• Leg niet meer vast dan nodig.
• Volg de modelleerrichtlijnen van de organisatie.

Uiteindelijk maken we modellen om te communiceren met onze doelgroep. Zorg er dus voor dat het model goed communiceerbaar is: helder taalgebruik, niet te veel informatie en een duidelijke structuur.

Matthijssen gaat in op de relatie tussen BPM en Enterprise Architectuur (EA). Volgens hem voegt EA een businesslaag toe aan de meer technische aspecten van de organisatie. In deze businesslaag vinden verschillende belangrijke business aspecten een plaats:

• Producten en diensten
• Doelgroepen
• Doelstellingen en richtlijnen
• Processen
• Organisatiestructuur

De businesscase van BPM

Procesinzicht, procesbeheersing, procesverbetering en procesontwerp, het kost allemaal geld. (...) Onze processen leveren output voor de klant. De klant verwacht hierbij kwaliteit. Om deze kwaliteit te leveren worden verschillende typen kosten gemaakt in de organisaties:

1. Preventiekosten, zoals kosten voor opleiding en training van medewerkers, certificering, inrichting van procesbeheersing, procesverbeterprojecten.

2. Inspectiekosten, zoals uitvoeren kwaliteitscontroles, uitvoeren audits.

3. Correctiekosten, zoals uitvoeren herstelwerk, uitval, klachtenafhandeling, verlies van goodwill.

De [bovenstaande] figuur geeft vereenvoudigd een proces weer. Aangegeven is waard de verschillende typen kosten gemaakt worden. De correctiekosten noemen we de 'verborgen fabriek'. Dit zijn kosten die een organisatie maakt omdat er iets fout is gegaan. Als alles in één keer goed zou gaan (ultieme kwaliteit), dan zijn er geen correctiekosten en is er ook geen 'verborgen fabriek'."

Procesbeheersing

Volgens Matthijssen zijn er zeven best practices om te komen tot procesbeheersing:.

1. Procesidentificatie: als startpunt van het identificeren van de processen inventariseer je de deelprocessen van de diverse afdelingen. De scope van indivudele medewerkers omvat meestal één of enkele activiteiten. Activiteiten worden getriggerd vanuit een andere activiteit of vanuit de klant. De activiteiten leveren op hun beurt weer een resultaat. Tussen deze triggers en resultaten worden één of meerdere activiteiten verricht binnen de betrokken afdeling.

2. Beleggen proceseigenaarschap: door verantwoordelijkheden over een proces op een horizontale manier te beleggen, voorkom je veel problemen. Als er toch iets mis gaat, dan kan er adequaat gereageerd worden. Er is dan één aanspreekpunt voor de prestaties van een proces: de proceseigenaar. De organisatiestructuur en besturing moeten hierbij uiteraard wel dusdanig ingericht zijn dat het proceseigenaarschap werkt. Een best practice om proceseigenaren aan te wijzen is door te kijken naar de kenmerken: (a) welke afdeling heeft het meeste contact met de klant?, (b) op welke afdeling zitten de grootste risico's?, en (c) welke afdeling maakt de meeste kosten?.

3. Vastleggen van processen: procesvastlegging maakt altijd deel uit van een breder plan; je wil geen informatie over processen vastleggen omdat het moet, maar omdat het nuttig is.

4. Werk! Deze middelste stap is feitelijk een soort rustfase. De resultaten van de voorgaande stappen worden hier geborgd; het procesdenken moet bezinken en inklinken.

5. Meten van procesprestaties: door op de juiste plaatsen in het proces een 'thermometer te steken' ontstaat inzicht in fouten, uitval, wachttijden, etc. Het gaat niet om meten om het meten, maar om het zoeken en ontwikkelen van een beperkte, hanteerbare set prestatie-indicatoren (pi's) waarmee je inzicht krijgt in de totale prestaties van het proces. Een beproefde methode om tot goede pi's te komen, begint niet bij het proces zelf, maar bij de stakeholders (belanghebbenden) van het proces (bijv. doorlooptijd, lage kosten, weinig fouten/klachten, weinig stress, beheerste risico's). Deze belangen noemen we externe kwaliteitsfactoren (Critical to Quality, CTQ). Om tot pi's te komen zullen deze factoren vertaald moeten worden naar 'interne kwaliteitsfactoren'.

6. Besturen van het proces: de meetresultaten van de pi's geven een beeld van de prestaties van het proces. Als deze onvoldoende zijn, dan willen we het proces beter laten presteren. Een belangrijk instrument hierbij is besturing. We kunnen op twee manieren besturen of bijsturen: direct in het proces met tussenkomst van het management; menselijke tussenkomst door medewerkers op de werkvloer verantwoordelijk te maken voor specifieke pi's en handmatig te laten handelen indien scores buiten regelgrenzen komen of dreigen te komen.

7. Continu verbeteren van het proces: grip hebben op processen zodat de uitkomst van het proces voorspelbaar wordt, waarmee de kwaliteit omhoog gaat.

Volgens Matthijssen zijn organisaties die grip hebben op hun processen te herkennen aan vijf kenmerken:

1. Procesdenken is breed belegd in de organisatie, van management tot medewerker.

2. Het procesverloop is transparant: processen zijn afgebakend, uniform beschreven en de uitvoering vindt plaats conform de beschrijvingen.

3. De verantwoordelijkheid voor processen is belegd: proceseigenaarschap.

4. De prestaties van processen zijn inzichtelijk: continu meten van (de juiste) pi's.

5. Besturing is ingeregeld: pi eigenaren zijn benoemd en besturingsscenario's opgesteld.

Procesverbetering

Matthijssen bespreekt twee methoden voor procesverbetering: Lean management en Six Sigma. De doelstelling van Lean management is volgens hem: "... provide perfect value to the customer through a perfect value creation process that has zero waste". Six Sigma richt zich als methode op het variaties in het proces. De term '6sigma' staat voor processen met extreen weinig variatie. Voor veel organisaties is dit niveau niet haalbaar, 6 sigma is dan ook vooral de naam van de methodiek.

Bron: Denken in processen, Peter Matthijssen