Lean stelt dat als werk ongelijkmatig instroomt (mura), mensen overbelast raken (muri). Ze moeten dan voortdurend veranderen van tempo, waardoor het werk zich dan weer opstapelt, en er dan weer weinig te doen is. Deze manier van werken ontstaat als de productie wordt afgestemd op de variabele klantvraag. Voor het realiseren van flow, is het zaak de productie te versoepelen door het werk gelijkmatig te laten instromen.
'Heijunka' is de Japanse term voor ‘het gladstrijken en op niveau brengen”. Heijunka is een methode waarbij de producten of onderdelen die gemaakt moeten worden (de product-mix) gebalanceerd worden. Over een periode worden producten in balans geproduceerd. Dit wil zeggen dat moeilijke en makkelijke producten elkaar afwisselen. De zwaarte wordt zo verspreid. Zelfs al zit er geen spreiding in de zwaarte van orders dan wel producten, dan nog biedt het veel voordelen om de producten gemixed te produceren. Dit is een duidelijk verschil tussen massaproductie. Door het toepassen van het Heijunka principe kan alles geproduceerd worden met de batchgrootte van 1.
Heijunka kan bereikt worden door de klantvraag te analyseren en de verwerking daarvan op grond van de analyse te reguleren. Door Heijunka goed te kunnen toepassen, dienen omsteltijden aangepast te worden. Dit zorgt gelijk voor verkorting van de doorlooptijd. Daarnaast kan het onderhandenwerk verlaagd worden doordat 'one-piece flow' mogelijk wordt.
Een Heijunka-box is een fysieke box waarin Kanban-kaarten liggen. De kaarten worden zo verdeeld dat de productie gebalanceerd is. De kaarten worden verspreid naar de afdelingen die de aantallen moeten produceren. De box is ingedeeld in verschillende vakken. Elke horizontale rij staat voor het product- of onderdeeltype. Elke verticale kolom staat voor een tijdsinterval. Binnen dit interval moeten de Kanban-kaarten gepakt en geproduceerd worden. In dit geval is het tijdsinterval 20 minuten. Elke 20 minuten worden de kaarten uit het vak gehaald en naar de productieprocessen gebracht.
In het voorbeeld van hieronder zijn de kaarten verdeeld over de vakken. Type A heeft een takttijd van 20 minuten. Type B heeft een takkttijd van 10 minuten. Er liggen dus twee kaarten in elk vak. Type C en D delen een werkstation. De takttijd van elk is 20 minuten. De verhouding C:D is 1:2. Er wordt eerst 1 C gemaakt en daarna 2 x D.
Bron: http://www.leanent.nl/heijunka en http://www.leanent.nl/heijunka-box
In het artikel Operational Excellence (OpX) & Lean Six Sigma moderniseert Marcel van Assen het begrip Operational Excellence uit het model van Treacy & Wiersema. Van Assen verbreed hierbij de eenzijdige focus op efficiency naar het managen van variabiliteit, waarbij onnodige variabiliteit zoveel mogelijk moet worden beperkt.
Operational Excellence: een moderne definitie
De term Operational Excellence is voor het eerst verschenen als strategische waardediscipline in het model van Treacy & Wiersema (1995). Dit model stelt dat organisaties dienen te kiezen uit één van de drie waardedisciplines, operational excellence (concurreren op de allerlaagste kosten), product leadership (concurreren met het beste product) of customer intimacy (concurreren met de beste totale oplossing voor de klant) om in te excelleren. En daarnaast dienen organisaties minimaal dienen te voldoen aan de industriestandaard wat betreft de andere twee (niet gekozen) waardedisciplines.
Operational Excellence is daarbij gedefinieerd als de strategie om standaard producten en diensten tegen de laagste kosten te leveren (zie Treacy & Wiersema, 1995). Tegenwoordig is er echter algemene consensus dat Operational Excellence niet per se gericht is op het behalen van de allerlaagste kosten (of het streven naar de allerhoogste efficiëntie), maar dat het gaat om het betrouwbaar en op het juiste moment ontwikkelen, realiseren en leveren van de juiste klantwaarde tegen de laagst mogelijke kosten. Het bieden van de juiste klantwaarde impliceert het leveren van de juiste kwaliteit. Operational Excellence is dus niet alleen gericht op de kostenkant (verhogen van de doelmatigheid en efficiëntie) maar is ook gericht op de opbrengstenkant (verhogen van de doeltreffendheid en effectiviteit).
Van Assen, Notermans & Wigman (2007) definiëren Operational Excellence daarom als een praktische aanpak voor het ontwikkelen, realiseren en managen van een excellent voortbrengingssysteem met als doel het maximaliseren van de operationele winst. Daarmee geven ze aan dat het bij Operational Excellence gaat om zoveel mogelijk toegevoegde waarde te leveren aan de klant én het zo laag mogelijk krijgen van de operationele kosten. Daarmee staat impliciet de klant en klantwaarde centraal. Operational Excellence komt dan neer op “het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering dat steeds weer in staat is efficiënt en effectief producten en diensten te maken en te leveren waar klanten om vragen”. Operational Excellence heeft daarom ook te maken met kwaliteit, snelheid, leverbetrouwbaarheid en innovatie.
We realiseren ons dat voor non-profit organisaties de doelstelling “maximaliseren van de operationele winst” niet zo evident is. Maar omdat tegenwoordig doelmatigheid én doeltreffendheid voor de meeste non-profit organisaties een belangrijk thema is, zijn we er van overtuigd dat Operational Excellence ook voor non-profit organisaties van groot belang is: meer doen met minder mensen en middelen door slimmer werken!
Operational Excellence is echter niet alleen een management paradigma, een filosofie over het inrichten, realiseren en managen van een operationeel excellente organisatie, maar ook een praktische aanpak om een voortbrengingssysteem van wereldklasse te ontwikkelen, te exploiteren en te behouden. In het geval van het voortbrengen van goederen gaat Operational Excellence om het ontwikkelen, managen en steeds verder perfectioneren van een excellent productiesysteem inclusief de ondersteunende operationele organisatie (dat wil zeggen inclusief een slanke, doelmatige en doeltreffende ondersteunende organisatie met de juiste indirect-directe functies en secundaire processen die nodig zijn om het primaire proces excellent te laten verlopen); voor dienstverleners gaat het om het realiseren en exploiteren van een excellent dienstverleningssysteem.
Bron: Operational Excellence (OpX) & Lean Six Sigma, Marcel van Assen
