De levenscyclus van een gebouw is op te splitsen in vijf stadia:

(1) Geboorte: ontwerp en bouw van het gebouw

(2) Groei: het gebouw wordt aangepast of uitgebreid

(3) Rijpheid: het gebouw sluit aan bij de organisatie

(4) Overtolligheid: het gebouw raakt in onmin

(5) Wedergeboorte of sloop: ingetreden verval, beslismoment voor sloop of renovatie

Bij de geboorte wordt een gebouw bedacht, gemaakt en krijgt haar eerste gebruikers toegewezen. De organisatie komt in een fris en nieuw gebouw. Na de geboorte ontwikkelt de organisatie zich verder in haar nieuwe huid en ontplooit zich verder. Het gebouw wordt aangepast of uitgebreid om aan de veranderende wensen en groei van de organisatie te kunnen voldoen. Daarna komt de aansluiting tussen het gebouw en de organisatie tot volle wasdom. In de kern van deze rijpheid ontstaan behoeften die de huidige capaciteit overtreffen. er is steeds meer behoefte aan onderhoud en men verkent nieuwe ruimtelijke mogelijkheden binnen en buiten het bestaande gebouw. Daarna verandert het krachtenveld rondom het gebouw door contextuele verschuivingen en machtsverschuivingen en wordt het gebouw langzaam overtollig. Er wordt geen onderhoud meer gepleegd en het verval treedt in. Het beslismoment voor sloop komt in zicht, vaak treedt daarna de bouwkundige dood in. Bij wedergeboorte valt deze beslissing anders uit. Er is een reden voor voortbestaan. Men doet onderzoek naar welke activiteiten het gebouw zou kunnen huisvesten. Het gebouw wordt opgeknapt en de cyclus begint opnieuw.

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de Wet van Peter & Hull (Het zgn. Peter-principe) die verklaard waarom hiërarchische organisaties zo inefficiënt zijn:

De wet van Peter & Hull (Peterprincipe)

In een hiërarchie zal elke werknemer opklimmen tot hij zijn niveau van onbekwaamheid heeft bereikt.

De wet van Peter & Hull is beter bekend als het Peterprincipe. Hij is in 1969 geformuleerd door Laurence J. Peter en Raymond Hull in hun boek The Peter Principle, waarin ze diverse redenen en oplossingen gaven van het principe: in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence. Werknemers worden in een hiërarchie gepromoveerd zolang ze hun werk maar goed uitvoeren, en uiteindelijk komen ze op een niveau waarop ze niet meer bekwaam zijn (het niveau van onbekwaamheid) en daar blijven ze dan hangen. De gegeneraliseerde versie van deze managementwet stelt dat alles wat werkt, zal worden uitgeprobeerd in een situatie waarin het niet meer werkt. Dit komt door de verleiding om alle principes die ooit goed gewerkt hebben opnieuw toe te passen, zelfs als het buiten de gebruiksaanwijzing ligt waarvoor het bedoeld is.

Het gevolg van deze managementwet is dat in een hiërarchische organisatie elke functie wordt uitgevoerd door incompetente mensen en dat het echte werk gedaan wordt door mensen die nog niet hun niveau van onbekwaamheid hebben bereikt. Dit niveau van onbewkaamheid betekent niet dat een werknemer op een positie komt die moeilijker is dan de positie waar hij vandaan kwam, maar hooguit dat de nieuwe functie anders is en vaardigheden en bekwaamheden vereist die de werknemer niet heeft. Het is dan ook niet verwonderlijk dat dit principe een van de redenn is waarom hiërachische organisatie inefficiënt zijn

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Bewaren