Jos Arets en Boudewijn Overduin beschrijven in hun boek Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering hoe je als organisatie systemisch de prestaties kunt verbeteren:

De performanceparadox

Van managers worden tegenwoordig steeds meer prestaties gevraagd, zo niet geëist. 'Onderweg naar beter' met als risico de performanceparadox.

In de praktijk blijkt dat veel managers (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is en belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Terwijl uit onderzoek van onder meer Deming, Harless en Elliot blijkt dat circa 80 procent van de performanceproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de performer. (...) [De] oorzaken van een gebrekkige performance moeten voor circa 75 procent in de omgeving worden gevonden.

De peformanceparadox ontstaat doordat de manager wél een betere performance eist én tegelijkertijd niet de interventie kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het performanceprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de verbetering van de performance niet, of uitsluitend toevallig, wordt bereikt. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten ... dat is de kern van de performanceparadox.

De performanceparadox wordt onder meer veroorzaakt door:

• de diplomajacht;
• de opleidingsreflex;
• de druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren;
• het principe van 'in oplossingen denken'.

(...)

Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwartepiet krijgt toegespeeld.

De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:

• kostbare verspilling van tijd en middelen;
• scepsis over de effectiviteit van de manager ('Wie heeft dit bedacht');
• frustraties bij de manager en de trainer;
• cynisme op de werkvloer over trainingen;
• verhoogde weerstand tegen veranderingen;
• een déja-vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen.

Het blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn om de performanceparadox te vermijden.

Het doorbreken van dit patroon vergt een heel andere manier van denken. En ook een andere manier van kijken of analyseren van het performanceprobleem. Het is immers nodig om de echte oorzaak op tafel te krijgen. Pas daarna kunnen oplossingen (interventies) worden gekozen die daadwerkelijk de performance van de organisatie verbeteren.

Het vergt een fundamentele verandering van denkrichting (paradigmashift) om van het trainingsgericht naar het performancegericht denken te komen.

Veel managers en HRM-professionals denken trainingsgericht. Dat houdt de performanceparadox in stand. Performancegericht denken rondom opleidingsvraagstukken is nog niet wijdverbreid. De ambitie om de performance te verbeteren is er echter wel degelijk. Maar de gekozen trainingsinverventies leiden doorgaans tot de ontwikkeling van competenties; helaas niet altijd tot de gewenste performance.

(...)

Voorkom de performanceparadox

Ontwikkelen om te presteren. Dat klinkt en is logisch. Managers en organisaties zetten trainingen en opleidingen doorgaans in met de bedoeling om beter te kunnen presteren. Zoals we hiervoor al beschreven, blijkt uit onderzoek én in de praktijk dat trainingen alleen onvoldoende effectief zijn om te komen tot meetbare verbetering van de organisatieresultaten.

(...)

De performanceparadox ontstaat als managers de performance van de organisatie willen verbeteren en tegelijkertijd voornamelijk kiezen voor opleidingsinterventies. Terwijl uit onderzoek blijkt dat opleiden sec niet leidt tot een verbetering van de performance van de organisatie.

(...)

Op welke manieren kunt u de performance van de organisatie verbeteren? ... Als u consequent bent, kijkt u eerst naar de gewenste organisatieresultaten. Daarna stelt u de performance gap vast (dat is is het gekwantitificeerde verschil tussen de huidige en de gewenste performance). Nadat u de oorzaken van de performance gap hebt bepaald, kunt u de interventies kiezen.

(...)

Driedimensionaal denken over performance

Sturen op gedrag is vertrouwd voor veel managers. Ze doen dat om organisatieresultaten te boeken. (...) Managers lopen het risico dat ze verkeerde beslissingen nemen wanneer ze te veel op gedrag sturen en niet op de resultaten daarvan.

[Gedrag van de performer is slechts één van de dimensies van (het verbeteren van) de prestaties van een organisatie]. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is' Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

[Het is belangrijk] om overwegend op organisatieresultaten te sturen. Driedimensionaal denken én managen kan door de samenhang te managen van drie niveaus of dimensies van performance:

• Organisatie
• Processen
• Performers

(...)

Eendimensionaal managen

Vaak wordt eenzijdig de nadruk gelegd op de performer om prestaties van organisaties te verbeteren. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is: 'Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

Eendimensionaal managen is het eenzijdig benadrukken van de performer om performanceproblemen of kansen aan te pakken. Door eendimensionaal te managen leiden managers (en adviseurs) zichzelf om de tuin. Slechts in 20 procent van de gevallen ligt de oorzaak bij de performers; in 80 procent bij de omgeving. ... Eendimensionaal managen wordt versterkt door de performanceparadox én door het sturen op gedrag in plaats van resultaten.

Driedimensionaal denken over performance

Omgevingsfactoren worden gevormd door twee andere dimensies: organisatie en processen. Samen met performers ontstaan dan drie dimensies, die in samenhang met elkaar moeten worden gemanaged. Bij onvoldoende samenhang functioneren deze dimensies onafhankelijk van elkaar met negatieve gevolgen voor de performance van de organisatie. Daarom spreekt Rummler over een optimale performance in het snijpunt van de drie dimensies, te weten organisatie, processen en performers. De omgeving (gevormd door de organisatie én de processen) is dan zodanig ingericht dat de performers worden gestuurd om de gewenste organisatieresultaten te realiseren. Omgeving stuurt dan gedrag. Het is met andere woorden de taak van de manager om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en de processen sturend zijn voor het realiseren van resultaten door de performance. Dat is de kern van driedimensionaal managen, waarmee de performanceparadox wordt voorkomen.

Driedimensionaal managen van performance

Performance dient driedimensionaal te worden gemanaged. Dan is het wel nodig om iedere dimensie op zichzelf effectief in te richten en ze tegelijkertijd op elkaar af te stemmen.

Zie ook: Prestatiemanagement volgens Boudewijn Overduin & Jos Arets

Bron: Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering, Boudewijn Overduin & Jos Arets

Operational Excellence in klassieke zin is een van de drie te kiezen strategieën uit het model van Tracey en Wiersema, te weten Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Basisgedachte is dat je als organisatie moet kiezen op welk vlak je wil uitblinken. Operational Excellence is in deze definitie een strategie van zo goedkoop mogelijk je product of dienst aan je klant of eindgebruiker leveren en daarmee is de kous af. In het verlengde hiervan is de vaak verkeerd geïnterpreteerde term Lean (and mean) een logisch onderdeel van Operational Excellence. Lean wordt dan ten onrechte gezien als filosofie waarbij alleen maar zoveel mogelijk niet waarde toevoegende activiteiten moeten worden geëlimineerd om daarmee een slanke organisatie te krijgen. Schrappen om kosten te besparen en zo de strategie Operational Excellence na te streven. Dit echter niet de basis van Lean noch van Operational Excellence.

(.....)

In het boek “Operational Excellence nieuwe stijl” nemen de auteurs, Marcel van Assen, Roel Notermans en ondergetekende, afstand van zowel het model van Tracey en Wiersema als van de daarin gehanteerde definitie. Wij zijn ervan overtuigd dat je in deze tijd niet meer kunt kiezen uit één van deze strategieën, maar dat je zowel uitstekende service en klantinteractie moet bieden (Customer Intimacy), voortdurend bezig moet zijn met productvernieuwing (Product Leadership) en een operationeel excellent voortbrengingsproces moet hebben, ongeacht je positionering in de markt. Met andere woorden, bedrijven die opereren aan de onderkant van een markt, zijn niet perse operationeel excellent en omgekeerd bedrijven die in het hogere segment van een markt opereren kunnen wel degelijk operationeel excellent zijn. Operational Excellence draait volgens ons dus niet om zo goedkoop mogelijk, maar om zo goed mogelijk.

Operational excellence betekent dat je weet wat een klant / eindgebruiker wil en dat je die behoefte zo goed mogelijk (of net nog iets beter) kunt vervullen. Maar hoe doe je dat? Hier spreekt enerzijds de ingenieur die een optimaal proces wil bouwen waarbij het juiste product of de juiste dienst, op het juiste moment, met zo min mogelijk inspanning van een organisatie aan de klant  / eindgebruiker geleverd kan worden. De elementen die in hun onderlinge samenhang moeten worden geoptimaliseerd zijn (1) de organisatiedoelstellingen, (2) de producten of diensten die de organisatie levert, (3) het voortbrengingsproces, (4) de logistiek en personele besturing ervan, (5) de organisatorische verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en (6) de benodigde middelen.

Bron: Operational Excellence – wat is dat nou eigenlijk?, Joes Wigman